De consultor a Director de TI

Epílogo : What do you do for a living?

2009-05-01T14:15:00.000+02:00

Hace ya más de un año que inicié esta historia. Han sido 40 capítulos más algunas reflexiones añadidas entre medias. Han sido muchos los que la han leído, muchos de los cuales de forma regular y completa. No voy a entrar en estadísticas sobre hits, visitantes, etc... del blog, si bien comentar que de acuerdo con el contador instalado en el mismo, se habla de más de 16.000 visitantes (en realidad serán visitas, porque visitantes distintos serán muchos menos) y casi 30.000 hits. Sinceramente, mucho más de lo esperado por mi parte, lo cual inevitablemente me gusta, no por vanidad (ya aprendí a no ser un esclavo de la vanidad), sino por la satisfacción de haber llegado a tanta gente.

Contar esta historia me surgió a raíz de que alguien me contara que un ex compañero mío de AC (que también ha leído esta historia) tenía un blog donde contaba su día a día corporativo. Esto fue el catalizador para ponerme a contar una historia que ya tenía en mente escribir en algún momento (de hecho ya tenía algo escrito, y por ello las primeras entradas fueron publicadas muy seguidas en el tiempo).

Ahora la historia se termina, de hecho ya se ha terminado, como estaba previsto desde el principio. No tiene sentido continuar con el blog, por tanto. No obstante, seguirá abierto y publicado, mientras Blogger lo permita y podré seguir recibiendo comentarios de los sucesivos lectores, a los cuales contestaré igualmente. Pero no tengo más que contar en relación con el alcance previsto para este blog.

Ha sido una experiencia interesante y enriquecedora haber hecho esto, no sólo por el ejercicio de introspección que he podido acometer evocando aquellos años de consultor que ahora, desde la distancia, se dibujan quizá con menos fiabilidad en el recuerdo pero sí con más objetividad. También ha sido una buena experiencia por poder comprobar cómo el 2.0 existe y está ahí y funciona. Internet es un mundo paralelo en el que sus habitantes interactúan de forma a menudo anónima pero en el que existen unos códigos, unas reglas, unas pautas y unos comportamientos dignos de estudiar (se llevan estudiando desde hace tiempo). Es parecido a lo que expone la teoría de cuerdas de la mecánica cuántica : hay realidades paralelas, sólo que en este caso se viven y perciben las dos realidades en todas sus dimensiones (espacio, tiempo, ciberespacio, cibertiempo, ...). Uff, ya se me fue la pinza......

Por todo lo anterior, muchas gracias a todos.

Ahora bien, en alguna ocasión en los comentarios se me ha preguntado a qué me dedico actualmente y qué hice desde que dejé JIT hasta ahora. Parcialmente he contestado como respuesta en los comentarios de las entradas. En concreto,aluziner me preguntaba en los comentarios el título de esta entrada. Se pueden dar respuestas divertidas como las que podéis leer aquí (de hecho recomiendo esta página a los que quieran escapar del “slave wagery”) , pero intentaré dar otra.

Mantengo la idea de mantenerme en el anonimato y de no dar detalles de mi vida actual (algunos de los que me han leído me conocen personalmente y saben que el Yuki que escribe es el que ellos conocen, algunos conocen más o menos mi vida actual, pero sabedores de mi deseo de anonimato, en ningún momento han comentado nada al respecto), si bien sucinta y metafóricamente trataré de dar una respuesta a esa pregunta.

Después de JIT invertí en una pyme del sector salud y estética asociado con otra persona (invertí parte del finiquito que recibí de JIT). Durante dos años y medio me dediqué a esto (a tiempo parcial, puesto que la dedicación no era excesiva, si bien el refrán de “el ojo del amo al caballo engorda” es muy cierto aplicado a la necesidad del propietario de un negocio de estar muy cerca del mismo para que las cosas funcionen bien). Esta experiencia como empresario vino a complementar sabiamente mi experiencia profesional anterior (la que he contado aquí). Ser empresario (aun de los pequeños como era mi caso) es una experiencia que aconsejo a quien pueda acometerla. Es un mundo completamente distinto donde tú eres, además de persona física, persona jurídica. Gestionar un negocio tiene muchos recovecos, mucha letra pequeña, requiere mucha mano izquierda y mucho movimiento de cadera. El resultado global de esta iniciativa empresarial fue más que satisfactorio, si bien las dificultades fueron muchas. Básicamente adquirimos un negocio ya en marcha que arrastraba muchas deficiencias y problemas y tuvimos que remodelarlo, reflotarlo y conseguir que funcionara mejor y que además nos diera beneficios, lógicamente. La labor de muchos autónomos y empresarios de pymes es en mi opinión muy encomiable. Se enfrentan a un día a día de gestiones, pagos, impuestos, burocracia, inspecciones, impagos, despidos, contrataciones, mantenimiento de equipos e instalaciones, compras, seguridad laboral, siniestros, robos, asaltos y atracos, trato con clientes impresentables, trato con proveedores deleznables, peleas con banqueros insaciables y usureros, y tantas cuestiones más, que realmente hay que saber valorar todo su trabajo. Tratan de ganarse la vida a la vez que dan de comer a unas cuantas familias, que de alguna forma llegan a ser su responsabilidad, para seguir pagándoles sus nóminas puntualmente. Siempre habrá excepciones a este panorama idílico que dibujo : empresarios negreros y déspotas, ambiciosos sin escrúpulos que se embolsan un pastizal a costa de malpagar a sus empleados, auténticos profesionales del engaño y del fraude. Los he conocido. Hay mucho hij....uta en todos sitios. A pesar de ello no puedo estar más en desacuerdo con opiniones generalistas en contra de las pymes que, quizá en un afán de crear polémica y hacerse oír, opinan lo contrario de lo que opino yo.

Pasados esos dos años y medio tomamos la decisión de vender el negocio, ya revalorizado. Y a partir de ese momento inicié una nueva etapa, la actual. Y la pude iniciar porque confluyeron las circunstancias oportunas y la buena suerte (o quizá es que es cierto eso de que la proyección mental de las cosas acaba convirtiéndolas en realidad a base de insistir en pensarlas, yo siempre había pensado tener una situación como la que tengo ahora). Lo siento, pero no voy a detallar más al respecto. Tan sólo decir que dispongo de lo suficiente para vivir con comodidad y procurar la felicidad de todos los miembros de mi familia a la vez que me permito no ser un esclavo de horarios ni nómina ni jefes. Me dedico a mí y a mi familia, a mi tiempo y a mi vida. Estoy muy lejos de la esclavitud ejecutiva, de las corbatas asfixiantes, de los atascos de entrada al ir y al regresar, de las noches sin dormir y, en definitiva, dejé de ser un "prostituto". Y seguiré así, mientras pueda seguir en esta situación.

Probablemente, salvo que me toque un premio, nunca tendré este coche ni éste (o mejor, éste) (en AC hay quien lo tiene), ni ninguna de estas casas (aunque alguna me parece horrorosa), ni este reloj. Pero a cambio tengo algo mucho más valioso considerando la caducidad de las cosas, lo efímero de todo, y lo breve que es nuestra vida. Supongo que ya habéis adivinado qué es eso que poseo y que mucha otra gente no. Ello me permite dedicarme con holgura a las cosas importantes de la vida (cuidar de mis perros, amor, familia, amigos, lectura, ocio, felicidad, cuidar del jardín, plantar el huerto...).

Mucha gente desperdicia su tiempo y su vida en hacer lo que no le gusta o no le conviene. En la entrada “Eres tonto” hacía una reflexión al respecto. Conozco mucha gente que vive una vida que no es la que quiere. En la película “Revolutionary road”, que recomiendo, hacen una reflexión parecida : “para jugar a las casitas, hace falta un trabajo. Y para jugar a las casitas grandes y bonitas, hace falta un trabajo que no te guste”.

También en un libro que acabo de leer por recomendación de Mr. π dicen algo así : “... Mucha gente no sabe lo que busca....La mayor parte de las personas pasa por esta vida como si fuese sonámbula.....Quieren poseer cosas, hacer dinero, consumir de todo.... se encuentran tan fascinadas por lo accesorio que pierden de vista lo esencial.... un nuevo coche, una casa más grande, unas ropas más vistosas....sueñan con impresionar a los demás.... y lo hacen porque tienen hambre de amor y no lo encuentran. Por eso se vuelcan en lo accesorio..... No tienen amor y buscan sustitutos..... Pero... nada sustituye al amor..... Por eso.... la satisfacción que sienten es efímera. Los han acabado de comprar, pero ya buscan un nuevo coche, una nueva casa.... Ninguna de esas cosas trae satisfacción duradera, porque ninguna de esas cosas es verdaderamente importante..... Las cosas no son más que sustitutos, accesorios que enmascaran lo esencial...”. (“La fórmula de Dios”, José Rodríguez dos Santos).

No quisiera parecer demagógico al plantear escapar de una vida que no nos gusta como algo fácil. Ni mucho menos. Es muy difícil. Pero al mismo tiempo si no nos lo planteamos, tomamos conciencia y le dedicamos tiempo, nunca lo vamos a hacer. Es cuestión de suerte muchas veces, de que se den las circunstancias idóneas muchas veces improbables, pero también es cuestión de querer, de voluntad y perseverancia, esperando esas pequeñas o grandes oportunidades que, aprovechándolas, nos permitan cambiar poco o mucho nuestras vidas para dotarlas de sentido, para que sean nuestras, para que no las dejemos escapar sin darnos cuenta. Es posible que no podamos escapar del todo, pero seguro que siempre habrá algo que podamos hacer para mejorar.

Cuando era pequeño, recuerdo leer sobre lo que por entonces se llamaba la "sociedad del ocio" : el hombre cada vez dispondría de más tiempo libre dado que la tecnología permitiría suplir la mano de obra. Todos seríamos felices y trabajaríamos cada vez menos. ¿Dónde quedó esto? ¿En qué momento nos engañaron o algo falló? ¿Por qué las sociedades primitivas disponían de más tiempo libre y sólo se dedicaban a lo básico (cazar, recolectar, sostener el poblado...) dejando el resto del tiempo para ser felices?

Y no es que me quiera poner místico ni derivar este blog en uno de autoayuda, pero así lo veo yo. Vivimos en un demoníaco círculo socioeconómico que nos introduce a la fuerza en un ciclo de necesito consumir para no ser menos-consumo-trabajo para poder pagarlo-apenas disfruto lo que consumo-me endeudo-sigo trabajando-sigo consumiendo. Las cosas se fabrican para que duren lo justo para tener que renovarlas al cabo del tiempo (a menudo poco después de su periodo de garantía) o bien que queden obsoletas con nuevas novedades que es “obligado” tener (¿todavía no tienes el iPhone?) o bien para que repararlas cueste mucho más que comprar una nueva y mejor. Nos obligan a consumir, no podemos escapar o resulta muy difícil, no podemos pagar de antemano lo que consumimos y por eso recurrimos a financiarlo a través de entidades con ánimo de lucro (¿quién puede sólo consumir sin financiarlo?, ¿reside ahí parte del secreto de la felicidad?, ¿por qué es mucho más importante el control de la deuda que el control del dinero?). Los aliados de este círculo de consumismo esclavizador, que fomentan las empresas, los grupos de poder y los gobiernos, son, entre otros, la vanidad y la publicidad (la que nos crea necesidades que antes no teníamos, que nos hace ser “bichos raros enfermizos” si no consumimos danacoles, vitalíneas, apiserums, pharmatones complex, marcos de fotos digitales, muchos megapíxeles en aparatos digitales, no menos de 200CV en nuestros coches o el oxiaction gel nueva fórmula mejorada con nanoregatrones de acción específica sobre las manchas de infelicidad que tiñen nuestra vida).

Si no fuéramos tan vanidosos, si no nos empeñáramos en jugar al manido juego de “a ver quién la tiene más grande”, si no nos dedicáramos al “patético vicio de darse importancia”, otro gallo nos cantaría.

Recomiendo, sin afán de activismo antisistema ni libertario, ver, a modo de ejemplo, los siguientes documentales/películas, no para dejarnos llevar por ellos, sino para que nos hagan reflexionar, porque no todo lo que nos cuentan es cierto, en ninguno de los sitios a donde acudamos a escuchar :

- “La historia de las cosas”.
- “La corporación” (atentos a uno de los logos que aparecen al principio).
- “El concursante” (la película completa está accesible en la red).
- “El dinero es deuda” (mucha gente no se cree que cuando un banco te presta dinero, ese dinero en realidad no lo posee el banco, no existe, sino que es en ese momento cuando de la chistera se lo saca y lo inyecta en el mercado como dinero bancario pero que luego tú a base de trabajo tienes que devolver en forma de dinero monetario, algo que igual es un mecanismo necesario para mover la economía, al menos la economía de mercado que conocemos, pero que no deja de ser una cuestión para repensar y analizar en detalle).

Sin nada más, os deseo la mejor de las vidas.

Yuki.

Agradecimientos : a todos los lectores pasados, presentes y futuros; a mis perros que me ayudaban con sus patitas a publicar las entradas; a Mr. π por ser mi amigo; a Mr. Cr por ser un protagonista imprescindible de esta historia; a todos los Mr. y Mrs. que aparecen en ella (incluidos los indeseables); al ciberespacio y sus herramientas gratuitas que nos permiten estos formatos de comunicación y a mí mismo porque soy el que lo ha escrito todo.

40 - El último mohicano.

2009-04-16T11:00:00.000+02:00

El sueño que un día tuvieron dos empresas para iniciar un negocio en la era puntocom se venía abajo inexorablemente. Ni dos años había durado la aventura y la desventura. Me iba quedando solo, los últimos empleados de JIT desfilaban en su camino hacia el INEM o hacia otra empresa donde habían encontrado trabajo. Salían por la puerta con el finiquito en la mano y ya nunca más los volvería a ver.

¿Haber perseverado en el negocio manteniendo la inversión un tiempo más hubiera modificado el escenario y poco a poco el negocio hubiera ido entonándose y acercándose a lo que una vez el “business plan” predijo? Nunca se sabrá. Pero sí conviene recordar unas conclusiones a las que Mr. Bombo llegó un día, poco antes de abandonar JIT. En esos coloquios que manteníamos los empleados que aún quedábamos, por puro aburrimiento de no tener nada que hacer, Mr. Bombo comentó que el modelo de negocio era inviable, que estaba mal diseñado, que con los costes en que se incurría nunca, repito lo que dijo, nunca se llegaría a alcanzar el punto de equilibrio. O lo que es lo mismo, era un negocio fallido desde su concepción. Según él, que para eso se le suponía ser uno de los sabios gurús que había participado en el diseño del negocio, los costes variables siempre serían insuperables con las ventas (además estaban los fijos, claro) y argumentó con varias explicaciones que no acierto a recordar. La cuestión era que, según él, era un negocio abocado al fracaso desde su planteamiento inicial. No sé si llevaba razón en esto o si había algún componente de despecho en todo su análisis. Me cuesta trabajo pensar que se hubiera planteado y diseñado un negocio con una tara congénita. Hubo demasiadas cabezas pensando en ese modelo de negocio como para que nadie se diera cuenta de algo que luego resultaba tan evidente, al menos a la luz del análisis de Mr. Bombo. Ahora bien, si estaba en lo cierto y el modelo era inviable a efectos de ganar pasta, no me queda más que decir : “¡¡¡Menuda cagada!!!” Nunca sabré cuál es la solución, no dispuse nunca de los datos que Mr. Bombo manejaba para analizar si era o no una cagada la idea de JIT.

En esas últimas semanas en JIT, yo continué mi labor de desconectar al muerto de la máquina que le mantenía con vida de forma artificial, pero sin actividad cerebral alguna, clínicamente muerto.

Una de esas desconexiones era dar de baja un contrato de telefonía móvil con un operador actualmente desaparecido del mercado (tras compras, fusiones y redenominaciones del negocio). Fue todo un reto, una prueba difícil lograr dar de baja el contrato. Se supone que una empresa ha de tratar de evitar las bajas de los clientes, y esta labor este operador la cumplía a la perfección, haciendo casi imposible darse de baja. Supongo que ya hay mucha gente que ha tenido una experiencia de este tipo, de enfrentarse al pesado monstruo de ineficiencia e ineficacia que es el servicio de atención al cliente de ciertos operadores de telefonía alternativos a "la gran madre de la telefonía", esos nuevos operadores que han conseguido que bajen las tarifas pero que aún han de mejorar mucho, muchísimo, su nivel de calidad en la atención al cliente y en sus procesos administrativos de facturación, altas y bajas (no quiero decir con esto que "la gran mamá" sea un ejemplo de excelencia en este sentido, claro). La cuestión es que a este operador le daba igual que el director general que había firmado la contratación del servicio (Mr. Onelaw) ya no estuviera en la empresa y que actualmente existiera un apoderado (Mr. Wolf) que era responsable de cerrar JIT y que pudiéramos aportar los documentos legales que lo respaldaban. Este operador exigía como requisito indispensable que Mr. Onelaw personalmente solicitara la baja. Daba igual si les contabas que este señor ya no pertenecía a la empresa y que no tenía ningún sentido que alguien ajeno a JIT solicitara una baja, que esto era una empresa y no una persona física. Daba igual. Llegué incluso a plantearles el caso de que este señor se hubiera muerto. Me contestaron que, en tal caso, me solicitarían el certificado de defunción. Tras repetidos intentos de derribar ese muro de incompetencia la contrapartida por nuestra parte fue decir que o nos daban de baja o en cualquier caso el negocio se cerraba y por tanto se dejaba de pagar a todos los proveedores. No sé cómo pero finalmente accedieron y nos dieron de baja. Sin duda se debió a mi don de gentes y a mi inteligencia emocional, je, je....

Hablando de proveedores, no quiero dejar de hacer una reflexión sobre uno de ellos. Porque una cosa es que el servicio de facturación y cuestiones administrativas sea un desastre y otra es que el nivel de servicio ofrecido en cuanto a las prestaciones y agilidad operativa del mismo también lo sea. Y me explico. JIT tenía un “call center” como ya comenté. Disponíamos de varios números de valor añadido (creo que los llaman así, números que en la muy implantada situación de tarifa plana en las llamadas a fijo, en mi opinión, dejan de tener sentido puesto que si antes eran más baratos, ahora suponen un coste frente a una llamada a fijo que es gratuita) tipo 902 que conectaban con una serie de números fijos que recibían las llamadas entrantes. Sin intención de entrar en detalles, en al menos un par de ocasiones, que yo recuerde, tuvimos necesidad de cambiar la configuración de dicho “call center”, bien por cambio organizativo del “call center”, lo que suponía a su vez una reasignación de los números 902 a distintos números fijos o bien por cambio de la ubicación física del mismo. Pues bien, nuestro proveedor para estos servicios, que no era otro que "la gran madre" (por aquello de más vale malo conocido), la “cagó” en todas estas ocasiones de cambio. Nuestro gestor personal de pymes demostró una total falta de solvencia y una brillante ineficacia en la gestión de estos cambios. Daba igual los correos electrónicos y las conversaciones por teléfono mediante los cuales habíamos acordado las circunstancias de cada cambio, los detalles del mismo y, lo más importante, la sincronización de dichos cambios entre todas las instalaciones involucradas. Daba igual, al final "la gran madre" efectuaba los cambios cuando y como le venía en gana, haciendo gala de una nefasta atención al cliente, una completa ineptitud para entender las necesidades de nuestra empresa y, sobre todo, una soberbia insultante a la hora de asumir responsabilidades por dichas “cagadas”. El resultado : desconectaban el “call center” de las líneas antiguas pero no lo conectaban en las líneas nuevas hasta doce horas después, dejándonos sin servicio en hora punta todo ese tiempo, y, como respuesta, aquí-no-pasa-nada-en-breve-se-lo-arreglamos-y-ante-todo-mucha-calma, por dar un ejemplo. En los dos o tres cambios cruciales de este tipo el resultado fue el mismo : un desastre. Así que puedo decir que la "gran madre" fue el peor proveedor que tuve en JIT, lo que no quiere decir que si hubiera tenido a sus competidores la cosa hubiera ido mejor. Sinceramente, en el país de los ciegos el tuerto es el rey, y así lo preferí y, por tanto, los elementos clave de nuestras comunicaciones los teníamos contratados con este proveedor y trabajábamos con otros para aspectos secundarios como el enlace a móvil en la centralita (que ya comenté antes). A nivel personal, en mi ámbito doméstico, también he sufrido en mis carnes la ineficacia y la soberbia de este proveedor (quedar con el técnico para instalarme una línea un día a una franja horaria concreta y no aparecer en todo el día, ni avisar la ausencia, y cuando llamo al 1004 para averiguar la razón tener como respuesta : “pues si no ha ido, será que no ha podido ir, no pasa nada, señor, ya acudirá otro día”, de una amable señorita incapaz de entender que yo había pedido (y perdido) la mañana libre en mi trabajo para abrirle la puerta al ansiado técnico. A ella le daba igual mi situación, ella podía seguir haciendo sudokus mientras atendía a los clientes, total, tampoco necesitaba mucha creatividad para elaborar las respuestas).

Y para no alargarme ya más, en las últimas semanas que quedaban de vida asistida a JIT nos dedicamos a cerrar ya todo : un día vinieron y se llevaron todo el mobiliario de oficina salvo mi mesa y mi silla; otro día nos trajeron las máquinas host que teníamos en “housing” y las apilamos adecuadamente en un trastero que teníamos disponible en espera de que alguien nos las comprara a un precio decente; otro día fueron llegando todos los elementos de infraestructura de sistemas en los distintos almacenes y los fuimos acumulando en dicho trastero; otro día se cancelaron las líneas telefónicas y ya sólo disponía de las de móvil; otro día se llevaron la fotocopiadora, las impresoras; ....

Poco a poco la oficina se convirtió en un desolador espacio diáfano con restos de material de oficina, papelería y una cafetera olvidada en la sala de comedor. Yo era ya el único que entraba por esa puerta todos los días a excepción de contadas visitas de Mr. Wolf o de su lugarteniente.

Recuerdo que en estas últimas semanas el director financiero de una de las empresas inversoras de JIT me convocó en su despacho porque quería entrevistarme y plantearme un tema. Intrigado acudí puntual y diligentemente. La entrevista funcionó con afinidad y entendimiento. Este señor era un ex consultor que había estado donde yo había estado y ello nos permitió comunicarnos con complicidad y mucha franqueza. Claramente me vino a decir (tras pedirme estricta confidencialidad sobre ello) que estaban muy descontentos con el actual director de sistemas, una persona, en sus palabras, con bajo perfil, carencias formativas básicas y falta de capacidad para afrontar los futuros retos tecnológicos a los que se enfrentaba la empresa. Me explicó también que estaban buscando una persona para cubrir su posición, si bien, para no hacer mucho ruido, su idea era contratarlo bajo el mando del actual director de sistemas para, en pocos meses, provocar una situación de cambio donde se despidiera al actual y se promocionara al nuevo (era la segunda vez en pocos meses que me proponían algo así). A continuación me comentó que yo era uno de los candidatos posibles, pues conocían mi trayectoria y mi trabajo, si bien tenían a otros en la cartera de selección de personal. También me dijo que la situación salarial que podía ofrecerme, incluso ya siendo director de sistemas en esa empresa, sería inferior a la que tenía en JIT, dado que, en su opinión, los directivos de JIT habían estado excesivamente bien remunerados y eso era una situación que no encajaba en su empresa. Quedamos en hablar en otra ocasión en la que yo le daría una respuesta de si estaba dispuesto a seguir adelante como candidato en el proceso. Días después le comuniqué que no estaba dispuesto (no me resultaba interesante, no me apetecía, necesitaba un cambio de mayor calado y ése no era el adecuado). Es posible que si hubiera aceptado, tampoco hubiera sido el elegido para el puesto. Pero eso es algo que ya no se podrá averiguar.

Un día finalmente me comunicaron la fecha final de cierre, la que iba a figurar en mi finiquito. Para “celebrarlo”, Mr. Wolf me invitó a comer a modo de despedida y en dicho encuentro descubrí a una persona bastante más cercana que la que proyectaba en su trabajo diario. Mr. Wolf, sin su uniforme de liquidador, era alguien divertido, ingenioso y amable. Hablamos sobre mi futuro, mis planes, mi valoración de la experiencia en JIT, su escepticismo inicial sobre el éxito anunciado de JIT tal cual se había demostrado finalmente, su visión del área de sistemas de su empresa (le tiré de la lengua para valorar la oferta que me había hecho el director financiero) y del actual director de sistemas (que resultó ser muy franca y sincera mostrándome un escenario muy mejorable en muchos aspectos). Pagó la cuenta y nos despedimos. Ya no volví a verlo nunca más.

Un 31 de mayo de 2002 entré por última vez en la oficina, ese desierto enmoquetado que rezumaba todavía el olor de las ilusiones perdidas, de los esfuerzos infructuosos y de los cadáveres que habían quedado en el camino (esto me ha quedado muy poético, cursi que dirán otros). Recogí mis cosas y avancé hacia la puerta. Abrí el cuadro eléctrico y apagué todas las luces. Miré hacia atrás y me despedí con la mirada de ese entorno ahora vacío en el que había trabajado los últimos casi dos años. JIT había muerto sin una miserable nota necrológica que la evocara (las empresas no convocan ruedas de prensa para comunicar fracasos). Yo era el último (mohicano), el que cerraba la puerta al salir.

Seguidamente, esa mañana primaveral, con mucho sol y muchos pajaritos cantando en los árboles, me dirigí a las oficinas de uno de los inversores para hacer constar mi baja en JIT. Una vez más se repetía la escena de aquel 24 de octubre de 2000 en AC : devolvía el portátil, el móvil, el coche de empresa, la VISA oro de empresa, la tarjeta SOLRED y la plaza de garaje, que ya quedaba disponible. Una vez más me quedaba ejecutivamente desnudo y abandonaba el entorno laboral. Un amigo me esperaba a la puerta (ya no tenía coche y el mío anterior lo había vendido al disponer del de empresa) para llevarme a mi casa. Ya era un parado.

Varios días después, el 3 de junio, regresé a esas mismas oficinas a recoger mi finiquito, que ya estaba preparado. Junto a él un suculento talón en agradecimiento por mis servicios, talón que directamente ingresé en mi cuenta y que le alegró el día al director de la sucursal.

Al día siguiente iría a darme de alta en el INEM. De ahí en adelante ya es otra historia.

(Epílogo pendiente para el final de la historia)

39 - Llega Mr. Wolf, el liquidador (penúltimo capítulo).

2009-03-30T15:52:00.000+02:00

Un día, cuya fecha desconozco, de 2002 (sería marzo o abril) llamó a la puerta Mr. Wolf. Era un empleado de una de las empresas inversoras de JIT designado por el Consejo para hacer desaparecer a JIT. Era, por tanto, el liquidador. Mr. Wolf era "controller" en su empresa y estaba, por tanto, especializado en atar corto a los que gastan mucho y procurar que la pasta no se vaya por el desagüe. Por tanto, al igual que Mr. Wolf en Pulp Fiction había llegado para solucionar problemas : limpiar la sangre, esconder los cadáveres, borrar las huellas, ocultar a los asesinos, ... Había sido designado por el Consejo para acometer la liquidación y el derribo de JIT, una vez que las oportunidades exploradas para mantener a flote la empresa habían sido desechadas. Era una persona en sus cincuenta, adusto, enjuto, con mirada penetrante y un aire de estar acostumbrado a actuar por libre, bajo criterios propios y con las ideas muy claras. En definitiva, era lo que se llama un "perro viejo" en lo suyo. Y tras sus gafas miopes y sus canas escondía el plan que tenía previsto para JIT y para la tripulación que todavía quedaba a bordo, entre ellos yo.

Así que Mr. Wolf acampó en JIT, tomó posesión de su cargo y comenzó su tarea, una especie de “Due diligence” pero interna : qué había en JIT, qué tenía valor y qué no, qué hacer con el personal, qué con los contratos en vigor, cómo negociar las cláusulas de rescisión que hubiera en ellos, temas fiscales, mercantiles, administrativos y jurídicos varios. En definitiva, cómo dar un funeral digno al muerto. Todavía no estaba claro si se le quería incinerar o dar sepultura. Lo que estaba claro es que nadie rezaría un responso por el eterno descanso de su alma y que no sonaría el "Réquiem de Mozart" de fondo (JIT no estaba a la altura de Chopin o de Beethoven para ser enterrado de esta forma)...."Confutatis maledictis,flammis acribus addictis" (fragmento elegido con toda mi intención, yo no doy puntada sin hilo).

Coincidiendo con la llegada de Mr. Wolf, Mr. Bombo presentó su dimisión, porque se aburría de no hacer nada (todavía menos de lo que normalmente hacía) y había logrado que le abrieran las puertas en la empresa de la que vino al incorporarse a JIT. (De hecho, imagino que la llegada de Mr. Wolf estaba unida a la salida de Mr. Bombo). Así que negoció con el Consejo su salida, y lo hizo muy bien, porque entre otras cosas consiguió que le pagaran el variable correspondiente al año 2001 : unos 30.000 euritos, por no haber hecho nada o en todo caso contribuir al fracaso de JIT. Teniendo en cuenta que al ser baja voluntaria no tenía derecho a la indemnización por despido pactada en contrato, pues algo trató de llevarse. A cambio prometió máxima colaboración para concluir la liquidación de JIT aun cuando ya estuviera trabajando en su antigua empresa. Así que Mr. Bombo se marchó, despidiéndose de todos nosotros, deseándonos lo mejor y tendiéndonos una mano para ayudarnos en lo que fuera (bla bla bla bla). Lo que no nos comentó es que al regresar a su antigua empresa no se llevaba con él al contable de JIT, al que se había traído cuando vino. De hecho, ya sin Mr. Bombo, el contable vino a llorarme un día, contándome lo “c...brón” que había sido Mr. Bombo al haberlo dejado tirado y no haberse preocupado de buscarle un hueco en la que también era su antigua empresa, tan íntimos que eran, tan compañeros de juergas, tan..... falsos!!! Al poco tiempo, este contable encontró un puesto de trabajo como director financiero en no sé qué chiringuito y dejó JIT igualmente. Poco a poco cada vez éramos menos en la empresa.

Por tanto, tenía nuevo jefe, puesto que de alguna forma tenía que considerarlo así. Mr. Wolf desembarcó y comenzó su labor. Para ello se trajo a su lugarteniente, un contable que se iba a encargar específicamente de los temas financieros y legales, casi como un auditor.

Una de las primeras cosas que hizo este lugarteniente fue imprimir un inventario de inmovilizado y activos que figuraban en la contabilidad para verificar físicamente su existencia real en JIT. De ese listado salieron algunas muestras de la calidad de la gestión contable que se había realizado en JIT : figuraban como activos (y como inversión, por tanto) conceptos que eran puro gasto, y al revés, gastos que habían sido activados como inmovilizado. Por ejemplo, la reparación de un servidor era una inversión (amortización de los gastos, el no-va-más en contabilidad) y la compra de un disco RAID un gasto. Para habernos matado, vamos. Así que de paso, antes de enterrar al muerto, pusimos sus asuntos en orden y se asignaron como activos lo que realmente lo eran y como gastos lo correspondiente. Un hurra por el contable de JIT, lugarteniente de Mr. Bombo, del que he hablado antes y que por esta época ya había dejado la empresa.

Hubo que hacer también una ronda con proveedores (yo me encargué de los que me competían) para comunicarles el cierre del negocio y acordar con ellos cómo cancelar los contratos en curso. En algunos casos hubo que recurrir casi a la amenaza para evitar que aplicaran cláusulas de indemnización por rescisión de contrato que estaban pactadas. La amenaza consistía en contarles que si aplicaban la cláusula y nos reclamaban ese dinero, llamaríamos a “nuestro primo de Zumosol” (los inversores de JIT, que eran, y son, grandes -de tamaño, no de grandeza-empresas con las que, a su vez, tenían también contratos de servicio o producto). Así que se avinieron a lo reclamado y no aplicaron penalización alguna.

A pesar de lo desolador que era acudir a la oficina a diario para encontrarse con un yermo estéril, esta etapa me resultó interesante e ilustrativa en cuanto a cómo acometer la liquidación y cierre de una empresa, los aspectos a desarrollar, los puntos a tener en cuenta, cómo evitar que te "la cuelen por debajo del baby", ....

Otra aspecto que se realizó fue la liquidación de los inmovilizados de la empresa, desde el mobiliario de oficina hasta los equipos informáticos. Esta última parte recayó en mí, que tuve que encontrar la mejor oferta de recompra para los mismos. Esto era algo que nunca había hecho y me sorprendió ver cómo se devaluaban los equipos informáticos en el mercado de segunda mano. No tiene nada que ver con vender un coche. Un maquinón host que había costado más de 30 millones (de pesetas de la época, claro) hacía poco más de 2 años ahora nos lo recompraban por un 10% de dicho precio en el mejor de los casos. Era inútil negociar al alza, tal era el mercado y así funcionaba. Sinceramente quedé asombrado. Pues de esos “maquinones” teníamos cuatro a revender, además de varios servidores y resto de elementos de hardware y comunicaciones. La parte menuda de todo se trasladó a un almacén para que los departamentos informáticos de las empresas inversoras de JIT los usaran según sus necesidades. La parte gruesa de máquinas se terminó malvendiendo por un precio irrisorio. Vamos, que si yo fuera un “geek”, lo podría haber comprado a ese precio y haberme montado un CPD en casa para no aburrirme mientras estaba en el paro buscando trabajo (como sería mi futuro inmediato).

Otro asunto que recayó en mí era qué hacer con la página web, la tienda on-line y el dominio de JIT. En este punto me resultó anecdótico comprobar a qué se dedica a veces un consejero y cómo se devana los sesos. Como la tienda dejaba de funcionar, había que mostrar un aviso a la entrada de la página que informara de por qué se había interrumpido el servicio de JIT. Pues bien, la redacción de ese texto supuso el intercambio de no menos de diez correos electrónicos para depurar al máximo lo que se iba a decir. La cadena la inicié yo con una propuesta de texto (que no recuerdo ahora) y la envié a Mr. Wolf. Éste la envió a un consejero, éste a otro, éste a Mr. Vito, éste de vuelta al primer consejero, éste de vuelta a Mr. Wolf, ........ y así en una cadena casi de “spam” hasta que se consiguió cerrar el texto. Era la primera vez que veía trabajar tan concienzudamente a un consejero, y, sobre todo, para algo tan “estratégico”. Resultaba divertido calcular cuánto había costado elaborar ese texto, sumando la parte proporcional de los salarios de todos los involucrados en función del tiempo dedicado. Casi mejor y más barato que se lo hubiéramos contratado a unos publicistas, esos chicos tan majos. Seguro que Mrs. Candy nos podría haber recomendado a alguno. El resultado final de tanta pericia intelectual y tanta creatividad fue : “Lamentamos no poder atenderle en este momento. En JIT estamos trabajando con el fin de mejorar el servicio a nuestros clientes. Gracias por su interés”. Lo curioso de todo es que ese mensaje era una gran mentira, y que lo que tenía que decir es “Cerrado por defunción”.

Así, poco a poco, se fueron cerrando temas, cortando suministros, servicios, cancelando contratos, pagando facturas pendientes y poniendo fecha tope a la ocupación de la oficina, que era de alquiler, y que en algún momento tendríamos que vaciar.

Pero uno de los aspectos más importantes a tratar era qué hacer con el personal que seguía (seguíamos) trabajando para JIT, los pocos que ya quedábamos. Mr. Wolf nos fue preguntando uno a uno qué planes teníamos, si teníamos algo a la vista, si queríamos intentar entrar en alguna de las empresas inversoras de JIT, o si nos interesaba que nos despidieran ya. En cualquier caso en menos de un mes ya estaría todo el chiringuito cerrado y todos los empleados fuera de él (estábamos en abril de 2002). De esta ronda de contactos con los empleados que quedábamos, mi turno fue un episodio algo especial. En aquel momento era el único director en JIT, todos los demás habían desfilado o habían sido desfilados (el director de Operaciones también se largó porque había encontrado un puesto de trabajo interesante, que prefería a estar contando telarañas en JIT), por tanto el único con un contrato de alta dirección cuyas cláusulas eran a tener muy en cuenta. Así que un día Mr. Wolf me convocó a su despacho para tratar sobre “mi tema”, y allí acudí, con algunos papeles bajo el brazo.

Cuando entré en el despacho, el antiguo de Mr. Bombo, me encontré no sólo a Mr. Wolf, sino al mismísmo Mr. Bombo, que había venido a hacernos una visita. Su cara cuando nos miramos ya lo decía todo : ésa no era una situación cómoda para él, pero como se había comprometido a colaborar a cambio de la pasta que cobró, pues allí estaba para tratar “mi tema”.

Tomé asiento y me enfrenté visualmente con los dos, esperando que dispararan ellos primero. Mr. Wolf introdujo la cuestión : “tenemos que tratar tu salida de JIT, ver las fechas y acordar los términos”. A continuación habló Mr. Bombo : “queremos tratar de llegar al mejor acuerdo para ambas partes, aunque yo ya no pertenezco a JIT pero me comprometí a colaborar con Mr. Wolf a ir cerrando temas importantes”. A continuación Mr. Wolf (por un momento, parecía la típica escena de poli-bueno-poli-malo) : “ya sabes que JIT no anda bien financieramente, que tenemos que cerrar el negocio para falta de liquidez y de cifra de ventas, que los inversores han salido muy perjudicados con esta inversión malograda aunque quieren procurar que los empleados de JIT no salgan perjudicados, ........ (conforme me soltaba el rollo ya veía venir la patata caliente que quería soltar)..... Tenemos que ver cómo resolver tu contrato y te hemos llamado para que negociemos tu salida teniendo en cuenta que JIT no cuenta no dinero suficiente ahora mismo para a lo mejor abordar tu cláusula de blindaje (¡tachán!). Así que hemos pensado en negociar contigo una cifra a la baja que conste de tu indemnización legal por despido más un plus de un par de meses de sueldo (yo tenía un blindaje de un año de sueldo en contrato). ¿Qué opinas, cómo lo ves?”.

Mr. Bombo evitaba mirarme a la cara, abochornado. Ahora era mi turno de palabra. Sin cambiar el gesto, ni manifestar sorpresa ni indignación, afirmé (y lo recuerdo casi literalmente) : “Mira, Mr. Wolf, yo ya negocié mi salida con vosotros”. “¿Cuándo?”, me preguntó Mr. Wolf algo descolocado. “Cuando firmé mi contrato de trabajo el día que me incorporé a JIT. Y no estoy dispuesto a negociar nada más. Yo quiero lo que me corresponde porque así se pactó y todos estábamos de acuerdo. JIT no se cierra por falta de dinero, sino por falta de entusiasmo de los inversores para seguir con un negocio que no da los frutos previstos. Dinero hay, si no en JIT, lo hay en sus inversores. Así que no voy a negociar nada más, y menos cuando aquí todo el mundo se ha ido con la pasta bajo el brazo, bien por indemnización por despido o bien cobrando su variable (Mr. Bombo tragó saliva cuando dije esto), y yo no voy a ser menos. Si no estáis de acuerdo, nos vemos en el S.M.A.C. (en ese momento saqué un documento de la carpeta que llevaba conmigo), ya tengo redactada la papeleta de conciliación, por si es necesario que vayamos al arbitraje”.

Mr. Wolf intercambió miradas con Mr. Bombo y tras pensar unos segundos cerró el tema : “Perfecto, queda muy clara tu posición y así se la transmitiré al Consejo. No te preocupes, que tendrás tu indemnización tal cual figura en el contrato. A cambio (siempre hay un “a cambio”) te pido que te quedes en JIT hasta el último momento y que me ayudes a cerrar todo”. Le dije que de acuerdo y me comprometí a quedarme hasta el final. Yo sería el último de “el último que cierre al salir”.

Salí del despacho con la adrenalina un pelín subida de nivel, pero satisfecho. Ya había previsto esa jugada y había preparado el terreno para ver cómo actuar en caso de que se produjera esa situación, como así fue. Pero ahí no acabó el episodio. A los pocos minutos recibí una llamada al móvil. Era Mr. Bombo, que me citaba en una cafetería cercana a la oficina para hablar conmigo, pidiéndome máxima discreción. Acudí con mucha curiosidad y casi de camuflaje, como en las mejores películas de espías. Mr. Bombo me citaba para, de alguna forma, disculparse por la bochornosa situación en la que había participado. Me dijo que no tenía otro remedio que hacer el paripé y acudir cada vez que lo llamaban para temas de JIT, pero que él estaba conmigo. Me felicitó por cómo había defendido mi posición y me animó a no ceder ni un ápice en los términos del despido, por si acaso intentaban negociar conmigo otra vez. Me comentó que dinero había de sobra, que acababan de ampliar la línea de crédito de JIT para solventar los temas finales y que en ello estaba contemplado pagarme el blindaje. Gratamente sorprendido, le di las gracias por haberme hablado tan claro y le invité al café. Nunca más le he vuelto a ver desde ese día. Supongo que seguirá controlando la gestión de esa empresa de medios de comunicación a la que regresó. Mi relación con él nunca fue muy buena, mi valoración de su actitud profesional tampoco (y más cuando tenía aptitudes), pero no deja de tener su gracia que su despedida de mí fuera el mejor momento que me había otorgado hasta entonces, que hiciera lo que hizo cuando no tenía por qué hacerlo, puesto que podía haber obviado darme cualquier explicación, y, sin embargo, me la dio. “Cosas veredes, amigo Sancho” (frase que parece ser que no existe en El Quijote, aunque, cual “hoax” informático , circula en la sabiduría popular como que sí).

Todo lo ocurrido me hizo considerar que la reunión para negociar conmigo mi salida había sido tan sólo un intento por si acaso sonaba la flauta y yo entraba al trapo, pero que JIT tenía asumido que iban a cumplir con mi contrato. Igual fue Mr. Wolf el que convocó esa reunión, sin que nadie se lo dijera : "dejadme ver si lo convenzo, por si acaso". Pero no me convencieron y rápidamente Mr. Wolf cerró el tema para no perder más tiempo y dedicarse a lo que era su objetivo : cerrar JIT.

Y a eso continuamos dedicándonos las siguientes semanas. "30 de mayo" sería parte del texto que se escupiría en la lápida : "JIT. Julio-2000 - 30 de Mayo 2002. Tus inversores te olvidan. Tus empleados te recuerdan".

38 - Crónica de una muerte anunciada.

2009-03-15T12:42:00.001+01:00

Corría el año 2001 y JIT intentaba hacer realidad esa andadura que el “Business Plan” prometía tan exitosa. Ya operábamos en la capital con tres almacenes de reparto, pero los teléfonos y la página web bostezaban a la espera de nuevos pedidos. Uno de los comportamientos más habituales esos días era preguntar al inicio de la jornada casi como un mantra : “¿Cuántos?”. Esta pregunta, que realizaban muchos de los empleados de JIT, se refería al número total de pedidos que habían entrado el día anterior. Pero la respuesta de cada día dibujaba una media muy por debajo de los previstos. “Es cuestión de tiempo, hay que esperar a que la publicidad tenga efecto”, afirmaba casi consolándose Mrs. Candy. Pero los inversores y los consejeros comenzaban a ponerse nerviosos. No estaban dispuestos a que su dinero invertido les rindiera tan poco, esto es, no les rindiera nada, sino que tuvieran pérdidas.

Yo, por mi parte, vivía esa mi vida nueva. Tras el arranque inicial, esos meses entrábamos en un estado estacionario donde el día a día consistía en asegurarse de que todo el área de Sistemas funcionaba adecuadamente a la vez que avanzar en el perfeccionamiento del modelo y de la función de este departamento : el ya comentado Plan de Sistemas, las normativas y procedimientos, la renovación de proveedores, etc... Mi horario de trabajo era “reducido” si lo comparamos con el que un par de años atrás tenía : ahora echaba unas 9-10 horas al día, convenientemente repartidas por mí mismo. Es decir, entraba a una hora cómoda (hay que evitar el atasco, teniendo en cuenta además que tardaba diez minutos en llegar desde mi casa), la hora de la comida me permitía regresar a casa y, lo confieso, algunos días echarme una pequeña siesta, luego regresaba a la jornada de tarde unas cuatro horas más. Reuniones, comités, visitas, análisis, revisión de entornos, resolución de incidencias, elaboración de documentos, perfeccionamiento de mis “Excel mutantes” particulares para el seguimiento del día a día, etc. El día a día era bonito, interesante, intenso; pero el futuro comenzaba a ser incierto.

Mientras tanto se analizaba la expansión geográfica prevista : Barcelona. Aunque al principio los inversores llegaron a cuestionar dar este paso, a la vista de los resultados que se iban obteniendo, se les llegó a convencer con el argumento de que había que probar el modelo de negocio en todas sus dimensiones, lo que incluía la operatividad en otros escenarios geográficos. Así que finalmente se decidió abrir en la nueva ciudad. Eso supuso algunos viajes a Barcelona para supervisar la infraestructura operativa de los almacenes, asegurar que las aplicaciones funcionarían correctamente, ampliar la campaña publicitaria a dicha ciudad y llenar los almacenes. Y Barcelona abrió dando resultados similares a los de Madrid.

Pero casi al mismo tiempo se cerró un almacén en Madrid. Nos expandíamos y al mismo tiempo reducíamos infraestructura.

Teníamos clientes, teníamos pedidos, realizábamos entregas de acuerdo con lo prometido. Pero no eran suficientes. Los teléfonos sonaban muy poco. La web enviaba pocos pedidos al almacén. Los repartidores se cruzaban de brazos la mayor parte del día. El pesimismo poco a poco comenzó a ser un compañero más de trabajo en la oficina. Mr. Onelaw y Mrs. Candy comenzaban tímidamente a ponerse nerviosos. El temido "punto de equilibrio" ("breakeven point") quedaba todavía muy lejos. Se revisaron los planes de medios, las inversiones publicitarias, el enfoque publicitario, los costes. Se prepararon nuevos catálogos, con nuevos productos, con nuevas campañas publicitarias. Se aprobaron nuevos gastos, más gastos. Y la cuenta de resultados se resentía cada vez más.

Poco a poco surgieron nuevas iniciativas de diversificación del negocio para aumentar los ingresos y amortizar las inversiones : alianzas y acuerdos con otras empresas buscando sinergias en la red de transporte, en la presencia web en portales y grandes corporaciones de la web, incluyendo JIT como tienda on-line en otros agregadores de tiendas, etc.... En esas iniciativas era necesario realizar un aporte de ideas y se realizó un "brainstorming" entre todos los empleados. No obstante, muchas de dichas ideas fueron desestimadas, sin ni siquiera ser consideradas. El triunvirato, embebido de vanidad y ciego de poder, se alzaba con la exclusividad de los conocimientos del negocio. Esta era una de las características diferenciales que encontré en JIT y que no existían en AC : no se permitían equipos multidisciplinares con aportaciones interdepartamentales de ideas y opiniones. Si yo era de Sistemas, sólo podía saber y opinar de sistemas y de nada servían mis diez años de experiencia en el sector de la distribución comercial y mi conocimientos de dichas áreas de negocio. ¿Qué iba a saber un ex-consultor de logística, de operaciones, de diseño web, de requerimientos del consumidor final, de niveles de servicio, etc...?

(Esa división estanca en departamentos es una lacra que aún persiste en muchas empresas y una de las causas de pérdida de productividad y eficacia, la orientación a funciones y no a procesos de los organigramas, la gestión y la cultura corporativa de las mismas. Concebir a la empresa como un agregado de nichos de poder estancos donde no se permite la aportación y la interacción entre empleados de distintos departamentos y donde incluso se libran guerras de poder con estrategias insidiosas, zancadillas y obstáculos).

Pero las cifras no cuadraban. Al mismo tiempo veíamos cómo la crisis de las puntocom hacía estragos. El caso más célebre que recuerdo era Ecuality que ya a finales del 2000 había suspendido pagos. La burbuja tecnológica había explotado y las acciones de Terra estaban a punto de desplomarse desde lo alto del rascacielos de humo sobre las que se posaban en la Bolsa ( futuro R.I.P.) para morir en esa caída y desaparecer del mercado bursátil.

Había transcurrido 2001 en una enconada batalla por dar salida a JIT, pero los resultados no eran buenos. Un año intenso intentando un imposible.

A finales de 2001 uno de los hitos interesantes en JIT fue la adaptación al Euro. La Navidad de ese año lanzamos los procesos previstos que realizaba la adaptación de los sistemas y la conversión de las bases de datos (básicamente dividir por 166,386 con redondeo a dos decimales en los campos de importe y precio, permitidme que lo simplifique tanto). No fue algo difícil ni complicado, como se puede imaginar, así que el 1 de enero de 2002 ya trabajábamos en euros.

La verdad es que no recuerdo muy bien la cronología de los hechos que fueron sucediendo a partir de este momento, ya iniciado el 2002. Los voy a relatar de forma algo confusa, mezclando unos y otros, anteponiendo en el tiempo unos que en realidad pudieron ocurrir posteriormente. No lo recuerdo en detalle, la verdad : son los mecanismos de higiene mental del cerebro, supongo.

En una lucha desesperada por encontrar una salida se iniciaron contactos para ser absorbidos por un enormísimo ente corporativo de este país. Tras firmar un Acuerdo de Confidencialidad y una carta de intenciones para la adquisición total o parcial del negocio de JIT se inició una “Due diligence”. En ella cada uno de los directores colaboramos aportando al documento general que informaba sobre qué era JIT, de qué constaba, cómo funcionaba, cuáles eran sus cifras, su contabilidad, su inventario, su infraestructura, su estructura. En aquellos momentos ésa era la única luz de esperanza que teníamos. Ser absorbidos, si bien en este tipo de procesos siempre sobran empleados, siempre ruedan más cabezas, de lo que éramos conscientes. Se puso ilusión y esfuerzo en elaborar ese documento. Se pusieron esperanzas en esa posible solución para JIT.

Pero ese intento de ser comprados por algún temerario fracasó y las negociaciones no llegaron mucho más allá de un acuerdo previo de colaboración. Había que tomar una decisión. Los consejeros aconsejaban, los inversores colmaban su paciencia a base de frustrar todas sus expectativas.

Una tarde tras una reunión del Consejo, vimos que Mr. Onelaw, que había entrado a la reunión, no salía. Salieron todos, Mr. Vito, los consejeros, la secretaria del Consejo, Mrs. Candy, Mr. Bombo. Pero Mr. Onelaw no. Había salido un rato antes, abandonando la reunión, abandonando la oficina, mientras los demás trabajábamos. Las caras de Mrs. Candy y Mr. Bombo lo decían todo : Mr. Onelaw había sido despedido fulminantemente y Mr. Bombo asumía el puesto de director general en funciones.

Pocas semanas tardó Mrs. Candy en desfilar igualmente por la pasarela del despido. Igual que su jefe, abandonó la oficina casi sin despedirse (me la imagino recordando las felicitaciones que Mr. Vito le realizó unos meses antes elogiando su excelente trabajo y la magnífica campaña de medios que había dirigido y puesto en marcha). Ya iban rodando las primeras cabezas. Sintiéndolo mucho muchos pensábamos que ésas eran las cabezas que tenían que rodar y además en ese orden. Al mismo tiempo concebíamos que certera posibilidad de que las nuestras fueran las siguientes.

Así se inició un proceso irreversible. Sin posibilidades de éxito de ser absorbidos, sin viabilidad para ese "Business Plan" que nos mintió tanto, sin esperanza. Los consejeros y los inversores no tenían intenciones de cubrir la posición que Mrs. Candy había dejado vacante. No tenían intención de continuar con todo esto. Tenían un moribundo y prolongarle la vida era un acto puro de yatrogenia, de encarnizamiento terapéutico. Había que aplicarle cuidados paliativos y proceder a su eutanasia.

No lo recuerdo, pero supongo que en algún momento (probablemente sobre febrero o marzo de 2002) los consejeros tomaron la gran decisión de cerrar el negocio. En algún momento, por tanto, se paralizó la actividad de JIT, se detuve el mecanismo de captación de esos pedidos que nunca llegaban en número suficiente. A partir de ese día acudíamos a nuestros puestos de trabajo para no hacer mucho más que divagar sobre nuestro futuro. Fueron momentos de incertidumbre, de duda, de reuniones casi conspiratorias sobre cómo iban las cosas. Mr. Bombo solía reunirnos a todos los que quedábamos y nos arengaba de alguna forma, nos animaba, o se dedicaba a hacer chistecitos estúpidos con los que intentaba resaltar su lado humano. Recuerdo algunos enfrentamientos personales con él, pero no voy a mencionarlos aquí, son demasiado desagradables.

No sé si algunos de los que leéis estas líneas habéis estado en una situación similar. Acudiendo al puesto de trabajo para no hacer nada, simplemente a la espera de que te digan algo, de que te despidan. Es una situación desagradable. No puedes hacer nada, aportar nada.

El tiempo pasaba. Un día Mr. Bombo, que ahora era el "boss", pidió a todos los empleados de JIT que elaborara su currículum vitae para disponer de todos ellos y procurar buscar salidas opcionales en la estructura de las empresas de los inversores de JIT. De esta forma se encontró una alternativa a no más de diez empleados de JIT, que acabaron integrados en las macroplantillas de dichas empresas. Otros directamente se buscaron trabajo por su cuenta y se despidieron. JIT agonizaba. No obstante, las nóminas se pagaban puntual y correctamente. Seguíamos conduciendo nuestro automóviles de empresa y recibiendo los beneficios fuera de nómina que teníamos asignados.

Yo, por mi parte, también inicié la ronda de “networking” habitual para realizar la prospección adecuada del mercado y comenzar a buscarme un hueco sucesorio en el mismo. Recibí varias ofertas. Todas ellas peor remuneradas que la que tenía en JIT (lo cual era lógico considerando que mi situación en JIT era un tanto privilegiada) y todas ellas suponiendo un incremento en la dedicación en horas de trabajo. Un paso atrás sin duda en mi huida planificada de la “jaula de oro”. Una de ellas me resultó interesante y atrayente, hasta el punto de valorar seriamente marcharme de JIT : me proponían ser Jefe de Desarrollo del departamento de Sistemas de un operador logístico conocido con vistas a sustituir al director de Sistemas que tenían en ese momento y para el que no veían un futuro prometedor (era la segunda vez que me proponían algo así y supongo que es algo muy habitual, entrar desde abajo del organigrama bajo un jefe que tiene los días contados y al que el que te contrata, que es el jefe de tu jefe, tiene previsto que sustituyas a medio plazo). Eso sí, el sueldo se reducía un tercio en el fijo y un 80% en el variable. Pero aún así era una posibilidad interesante que tuve muy en cuenta.

Estaba tranquilo, porque había echado un ojo al mercado y sabía que tenía posibilidades de encontrar un trabajo con relativa facilidad, aunque tuviera que renunciar a mis condiciones en JIT. Así que decidí esperar a ver qué me deparaba el futuro en JIT, ver hasta dónde se estiraba la cuerda. Si finalmente nos compraban, la posibilidad de integrarme en la plantilla del comprador era una opción igualmente interesante. Y, por encima de todo, tenía firmado por contrato un blindaje en caso de despido que me garantizaba el sueldo de un año. Así que decidí esperar.

JIT era ya un cadáver y había que liquidar el negocio. Hablamos más o menos de abril de 2002. Un día llegó Mr. Wolf. Tocó el timbre y le abrimos la puerta de JIT.

37 - JIT : Reflexiones y anécdotas.

2009-02-14T21:35:00.001+01:00

De mi paso por JIT guardo numerosas anécdotas, muchas de las cuales no me hubieran podido ocurrir en AC nunca. Por ello estas situaciones me sorprendieron a menudo y superaban mi capacidad de sorpresa. Ya comenté al principio de hablar de JIT que había muchas diferencias con AC. Buena parte de estas diferencias radicaban en las personas, cuyos perfiles e idiosincrasia eran muy diferentes, por cuestiones de formación, educación, “background” y valores corporativos, tan distintos a los que yo aprendí en AC.

Como suelo hacer, voy a exponer estructuradamente estas anécdotas (en parte reflexiones), las cuales, como creo que era Gila quien lo decía, son "virídicas" :

A. Usuarios muñones.

En todas las empresas hay usuarios muñones, gente poco hábil para el uso de las herramientas informáticas pero cuyo empecinamiento y en ocasiones retorcimiento mental consiguen provocar situaciones (presuntos problemas o errores de “informática”) totalmente inauditas. Todos tenemos historias que contar al respecto, algunas corren ya como leyendas urbanas por los entornos “informáticos”. Pues bien, la usuaria muñona por excelencia en JIT era Mrs.Candy. Y lo era porque su nivel de “muñonería” era apalancado con su prepotencia y su engreimiento del tipo de yo-nunca-me-equivoco. Así que recuerde éstas son algunas de las situaciones inauditas a las que me permitió asistir :

a) Una vez tuve que acudir personalmente a resolver un problema de Mrs. Candy a petición y exigencia de Mr. Onelaw (de película, vamos, me pude imaginar la conversación telefónica entre ambos). Acudí y su "enorme" problema era que se le “había roto el portátil, que no arrancaba y que claro, era porque esos portátiles que les habíamos comprado los de Sistemas eran una m...erda, y que ya lo dijo ella, que conocía unos mucho mejores que le había recomendado su amiga Pili”. Todo eso con mucha prepotencia, voz en grito y haciendo ruido para hacerse notar. Tras mirar un rato el portátil, que efectivamente no encendía, lo levanté y noté que pesaba poco. Le pregunté que dónde estaba la batería, y me dijo que esa cosa tan pesada la había dejado en casa para que no le pesara tanto el maletín. Le pregunté por el cable de alimentación y me dijo que estaba con la batería. Salí de su despacho y mandé un correo a todos los directores recordando la importancia de no olvidarse la batería en casa, correo en el que puse toda mi ironía, mordacidad y hasta mala leche. Me quedó bordado.

b) En una reunión de Comité de Dirección, Mrs.Candy traía una exigencia importantísima y fundamental para que su equipo trabajara adecuadamente. “Yuki, ¿a qué esperas para comprar filtros de pantalla para los monitores, al menos para los de Comercial?”. Tuve que explicarle que los filtros de pantalla que se pegaban con velcro a los monitores dejaron de usarse hace años dado que los monitores actuales venían con filtro incorporado, de serie, vamos. Arrugó la nariz y hábilmente cambió de tema. Me faltó decirle que si quería el próximo domingo nos íbamos al Rastro a ver si podíamos conseguir unos cuantos en las almonedas.

c) En otra reunión de Comité de Dirección trajo una nueva exigencia. Necesitaba que pusiéramos “un canuto muy gordo para trabajar”. Los demás directores la miramos inquisitivamente y ella comprendió nuestras miradas y se explicó. Quería una línea de comunicación dedicada con el servidor que tuviera un ancho de banda como el de la empresa de una amiga suya que tenía “20 megas” (o una cifra similar) de capacidad. La empresa en cuestión era Telefónica. Le argumenté las pequeñas diferencia existentes entre Telefónica y JIT a múltiples niveles que desaconsejaban la necesidad de semejante caudal de datos (estábamos en el año 2001) atendiendo a un análisis coste-beneficio básico. Posteriormente, ya fuera de la reunión, le envié un correo con copia a Mr. Onelaw, con los costes de instalación, mantenimiento y consumo de una línea como la que ella reclamaba. Reforcé mis argumentos considerando que la necesidad de tamaña capacidad de datos era puntual (una vez cada mes más o menos), cuando su equipo se dedicaba a actualizar el catálogo de productos en la página web. Necesitaba que los datos fueran más rápidos en llegar para que su equipo no tuviera que salir tarde de trabajar ese día. Le aconsejé que analizara sus métodos de trabajo y organización de tareas en su equipo para dar solución a esta dificultad (salir 2 horas más tarde un día al mes) en vez de “matar moscas a cañonazos”. Mr. Onelaw contestó el correo diciendo que nos olvidáramos de montar “ese canuto tan gordo”.

d) Otra mañana Mrs. Candy me vio pasar por la puerta de su despacho y me llamó para que le echara un ojo a su portátil porque “se le estaba borrando la pantalla”. Conforme me acerqué a ver lo que ocurría me lancé a desconectarlo de la red y le pregunté por sus últimos movimientos con el portátil. Me dijo que había abierto un correo “muy importante” y que justo después de eso comenzó a ocurrir todo. Tras insistir varias veces en que me enseñara ese correo (se negaba al principio alegando que era “confidencial”), pude ver que la confidencialidad residía en la estupidez de un correo “chorra” que le habían mandado (ella desconocía el remitente) con un ejecutable para que lo abriera (“mira qué guapo estoy en esta foto” o algo similar), el cual, cómo no, abrió. Era un virus. Se saltó el antivirus instalado en el portátil pero afortunadamente lo detectó el antivirus de la red. Le expliqué la conveniencia de no abrir correos ni ficheros cuyo origen fuera dudoso, como era el caso. Le puse el ejemplo de no aceptar caramelos de desconocidos, que le contaban a los niños. Prometí no comentar a mucha gente lo que había ocurrido. Ahora mismo estoy incumpliendo mi promesa.

B. Las conversaciones de café.

En todas las empresas hay una zona o habitación con máquinas de café y bollos donde tienen lugar las conversaciones más jugosas e interesantes de los empleados. Dotar de micrófonos y cámaras dichas salas para grabar lo que acontece sería información privilegiada para la Dirección de la compañía (además de ilegal, claro). En AC había zonas así y un café cuyo sabor aún tengo memorizado en la corteza cerebral. Las conversaciones que tenían lugar eran las típicas : que si las vacaciones, que si el coche nuevo que se ha comprado Rebollo, que si el cabrón del jefe me tiene atosigado, que si las nóminas este mes traen el IRPF mal, .... En JIT teníamos también zonas para tomar café. Pero aquí, he de decirlo, las conversaciones era mucho más pintorescas, mucho más interesantes antropológicamente. Por ejemplo, Mr. Bombo solía repetir tema : las veces que había conjugado el verbo “tirar” en su forma reflexiva durante su estancia de Erasmus en no sé qué país donde conoció a no sé cuántas estudiantes (los niveles de detalle que alcanzaba en sus descripciones eran pura pornografía, un hilillo de baba le caía por la comisura); con Mrs. Candy y con Mr. Onelaw no recuerdo haber compartido esos momentos de camaradería en zonas comunes de ocio. Recuerdo también a un chaval de Marketing (titulado superior e hijo de buena familia, como diría mi abuela) que en una de esas conversaciones llegó a hacer afirmaciones del tipo : “yo a los negros y a los maricones los ahorcaría a todos”. Cuando los demás nos reímos por su comentario bestia él mantuvo la seriedad y redundó : “lo estoy diciendo completamente en serio, son la escoria de este país”. Era su opinión, totalmente respetable (¿o no?), pero, como dijo aquél, “¡joder, qué tropa!”. Yo entiendo que tuviera estos planteamientos hitlerianos ya que era alguien superior a los demás, el verdadero prototipo de la raza blanca : rozaba la excelencia en los cánones físicos e intelectuales.

Estos momentos de café resultaron entrañables. Eran momentos donde a muchos se les caía la careta. Cada vez que veo el programa “Camera café” no puedo evitar evocar algunos de estos recuerdos.

C. Los excesos de Marketing.

Algo que tengo que agradecer a JIT es barnizarme un poco con la culturilla del mundo de la publicidad y del marketing. Ya he comentado en alguna ocasión los gastos en ocasiones suntuarios que acometía esta dirección, los cuales me parecían totalmente desorbitados. Algunas mañanas veía a Mrs. Candy reunirse con chicos de aspecto bohemio, con bufandas, vaqueros, gorras y barba de tres días que entraban con grandes carpetones bajo el brazo. Eran los creativos, los que diseñaban los proyectos de “naming”, de desarrollo del “branding”, los que dibujaban logotipos, los que diseñaban las campañas. Luego estaban los técnicos y responsables de campaña, que manejaban mucho Excel y mucho Powerpoint para llenarlo con porcentajes de OTS, de GRPs, de huecos de parrilla, de targets, estrategia del plan de medios y, sobre todo, de números muchos ceros acompañando a la abreviatura “ptas.” en el apartado “presupuesto”. (Se oye mucho el tópico de que los consultores venden humo, pero, con perdón si ofendo a alguien, los creativos publicitarios a veces venden una tibia bruma; pero eso sí, muy bonita).

Cada catálogo, cada acción promocional, cada tarjeta “postal free”, cada presencia comercial con azafatas, cada “display”, cada “encarte”, (para dudas consultar aquí ), etc... cada acción de ésas se valoraban en múltiplos de 10 millones de pesetas. Si con herramientas de contabilidad analítica se hubiera podido hacer una análisis de costes por departamento y la aportación a la cuenta de resultados, el departamento de Marketing hubiera ocupado el primer puesto en el ranking, tanto en el de puro gasto, como en el de rentabilidad del gasto (pero aquí ranking en sentido contrario, el primero el menos rentable).

Yo no soy un experto en estas cuestiones, pero me permito cuestionar que semejantes niveles de gasto estuvieran justificados, y más aún cuando ya con las primeras acciones comerciales se pudo comprobar que la respuesta era muy reducida y la eficacia de la campaña casi nula. Habría que haber cambiado las estrategias, los proveedores y probablemente hasta la dirección de Marketing. Si a cada unidad de producto que se vendía se le imputara el coste proporcional asociado de marketing y publicidad, habría que multiplicar por diez el precio de venta para lograr algo de margen. Ya sé que es por mi ignorancia, pero no lo entiendo.

D. Fenómenos paranormales en la oficina.

Aquí recuerdo situaciones que me resultaron sorprendentes e inauditas en mi historia profesional hasta ese momento. Eran situaciones inconcebibles en una empresa seria. Una fue la inexplicable desaparición de un ordenador durante un traslado de material informático entre JIT y las oficinas de uno de los inversores. Para empezar ese traslado lo hicieron sin mi consentimiento, en mi ausencia, con alevosía y premeditación. Cuando me lo contaron no daba crédito. Se habían presentado en la oficina y se habían llevado porque sí cinco ordenadores (en desuso en ese momento). Nadie comprobó cuántos equipos salieron, nadie comprobó quiénes eran los señores que se los llevaron, nadie me comunicó nada ni me pidió autorización, nadie consideró que la presencia de alguien de Sistemas era deseable. Cuando hablé con mi colega en la otra empresa (si llegara a saber que en un momento dado mantuve una entrevista con su jefe como candidato a ocupar su puesto, no daría crédito : tenía los días contados por aquella época) para comentar lo sucedido, me pidió disculpas y me aseguró que los cuatro equipos habían llegado en perfecto estado y me facilitó los códigos de inventario de material. ¿Cuatro? “Perdona, pero son cinco los equipos que se han llevado”. Que cuatro, que cinco, que cuatro, que cinco. ¿Dónde estaba el quinto equipo? A fecha de hoy todavía nadie lo sabe. La otra empresa asumió la pérdida del equipo y quiso dar carpetazo al asunto. Alguien lo habrá disfrutado en su casa algunos años para que jugaran sus niños. Mi jefe me dijo que olvidara el tema y así lo hice. Al fin y al cabo un equipo tampoco supone mucho, pero el valor simbólico de cómo funcionaban las cosas sí que era muy alto.

La segunda situación que recuerdo estuvo relacionada también con la apropiación indebida de material informático. El gestor que nos llevaba las nóminas y los contratos (servicio externalizado) nos pidió un ordenador de forma temporal para generar las nóminas por no sé qué problemas que había tenido en su oficina y con el fin de evitar retrasos en los pagos a los empleados de JIT. Así se hizo por mandato desde arriba y en contra de mi voluntad. Se llevó un equipo. Un año después todavía tenía el equipo en sus oficinas bajo el pretexto de que le habían instalado unos programas que usaban muy a menudo. Me harté de reclamar ese equipo pero a nadie parecía importarle mucho. Se convirtió en una cuestión casi personal. Me costó, pero al final lo conseguí. El catálogo de excusas que pude oír para alargar la fecha de devolución del equipo era amplísimo. Estaba claro, quería apropiárselo, quizá aduciendo derechos de ocupación).

Otra situación insólita tuvo lugar a la hora de adquirir los vehículos de empresa que nos asignaban a cada director. Las condiciones iniciales estaban claras y así se nos comunicaron oficialmente : sólo berlinas diésel de las marcas Audi o BMW acordes con el presupuesto indicado. Recuerdo que pregunté si era posible optar por un motor de gasolina o un modelo Coupé. La respuesta tajante fue “no”. Mrs. Candy me escuchó hablar de “coupé” y me preguntó a qué me refería. Y le enseñé la foto del coche que yo tenía en mente. “Muy bonito”, dijo. Al día siguiente recibíamos un correo indicándonos que podíamos optar por modelos en gasolina y por modelos deportivos. La razón, como luego se supo : que Mrs. Candy se había encaprichado del coche que yo le enseñé en la foto (“eso sí, pero el mío en azul que es mucho más bonito”) y le había “comido la oreja” a Mr. Onelaw para que le dejara elegir uno así. Gracias a eso yo elegí también el coche que quería. Creo que es el único favor que me hizo Mrs. Candy (efecto colateral más bien). Ahora reflexiono sobre esta situación y me parece poco seria y hasta ridícula, pero así ocurrió. Tales eran los “key drivers” para la toma de decisiones en la compañía.

Todas estas situaciones de chanchulleo, de marrulleo, de compadreo y en definitiva, de poca seriedad, me dejaban claro que JIT no tenía un espíritu corporativo parecido al que yo conocía de mis años previos. Era una cultura de empresa un poco “choni”.

36 - Inmersión corporativa : de 0 a 100 en 3 segundos.

2009-01-30T10:23:00.002+01:00

Mis primeros meses en JIT se centraron básicamente en tres aspectos :

- Preparar todo para el arranque del negocio (de 0 a 100 en 3 segundos).
- Poner orden en el caos existente en el área de Sistemas.
- Saber quién era quién en la empresa e integrarme en ella (beber de las fuentes corporativas y bañarme en eso que llaman cultura de empresa).

El arranque del negocio estaba previsto para mediados de noviembre de 2000, así que disponíamos de muy poco tiempo (en concreto yo disponía de apenas 2 semanas). Si bien el modelo de funcionamiento en lo relativo a Sistemas era sencillo, había multitud de “detalles” que había que tener bien probados y controlados. Además me negué a dar por buenos “detalles” que había heredado y que supuestamente funcionaban bien. Por el contrario, me propuse comprobarlos personalmente : que si los router, que si el balanceador de cargas, que si los 902 de atención telefónica y la infraestructura del “call center”, que si la carga de maestros en la web, que si las pruebas de integración entre front-office y back-office, que si integrar la pasarela de pagos en la web (TPV virtual), que si la adecuación de la infraestructura de hardware y software en almacenes, que si la prueba completa de los procesos de negocio, que si la prueba de las medidas de contingencia ante fallos (líneas de backup de comunicaciones, funcionamiento con un solo servidor web, procedimientos manuales alternativos, etc...). Junto con ello la supervisión de los desarrollos de software que teníamos subcontratados a los equipos de consultores : el desarrollo inmediato requerido para el arranque del negocio y el desarrollo de fases futuras ya en marcha. Y todo ello apasionante, divertido y estresante (pero justo el estrés beneficioso que favorece la productividad y la eficacia).

El segundo aspecto consistía en acondicionar y poner en orden el área actual de Sistemas. Para ello había que conocer lo que se tenía y lo que no. Lo que funcionaba y lo que no. Así que planifiqué una ronda progresiva de reuniones con proveedores para tener una toma de contacto y conocer de primera mano los servicios que teníamos contratados, las características contractuales y hacer una prospección y evaluación de dichos proveedores de cara a su continuidad futura en JIT : multitud de reuniones, algunas interminables, que fui teniendo con todos los proveedores de Sistemas, incluyendo visitas “in situ” a sus instalaciones para verificar de primera mano que hacían lo que les teníamos contratados y para ver físicamente las máquinas que teníamos en “housing” así como el CPD en el que estaban situadas. De estas reuniones también se identificaban necesidades y áreas de mejora así como la situación de los pagos (facturas pendientes). Con todo ello se pudo elaborar un inventario preliminar de necesidades y primeras acciones a realizar (“quickwins”) : adecuación de la ofimática, migración de la red existente a una red en condiciones, adquirir nuevos elementos de hardware y software (los ansiados portátiles para los directores), elaboración de un manual de seguridad y protección de datos, redefinir la política de seguridad y control de accesos al sistema, actualización de mecanismos de protección y seguridad física y lógica, etc.

En paralelo comencé a plantear el modelo actual y futuro de la Dirección de Sistemas, tal cual lo veía : organigrama y previsión de necesidades de personal, procedimientos y protocolos de actuación, etc. Con vista al futuro, por tanto, elaboramos un Plan de Sistemas que dibujara la necesidades venideras de hardware, software, comunicaciones, personal y organización del departamento. Ello supuso acudir a interminables reuniones de presentación de soluciones de software para elegir la mejor para cubrir nuestras necesidades : que si la plataforma de desarrollo del front-end (MS Comerce Server, Bea Web Logic, iPlanet, ...), la solución para el front-end (Intershop, Broadvision, Vignette, ....), soluciones para el back-end (a medida, SAP, JDEdwards, Retek), soluciones para el SAC (Siebel, PeopleSoft-Vantive, Paradigm, a medida, ....), áreas auxiliares a considerar como RRHH (Meta4, ....). Como veis un Plan de Sistemas megalómano, a lo grande, nada de paquetitos para Pymes.

De todo ello salió (¡cómo no!) un bonito documento que adjuntaba un Plan Director y una Estimación de Costes de implantación (el documento se aprobó hacia abril del 2001). Todo ello suponía tan sólo unos 500 millones de pesetillas. ¡Qué era eso comparado con lo que Mrs. Candy se gastaba en pagar a creativos para elaborar campañas publicitarias a todo trapo, contratar espacios en televisión y radio, componer una sintonía publicitaria expresamente para JIT (lo que se conoce como “jingle”), diseñar el logo de la empresa o encargar material de oficina de todo tipo con dicho logo impreso en cualquier rincón (“stationary”). La diferencia es que ella se lo gastó mientras que mi Plan de Sistemas se quedó en papel por necesidades del guión (vamos, que cuando se aprobó el Plan de Sistemas el grifo de los inversores se estaba cerrando).

Por último, el tercer aspecto que desarrollé durante estos primeros meses en JIT : reconocer el terreno, conocer la letra pequeña escrita detrás de los grandes nombres y los grandes cargos y de las personas que los representaban y, en último término, integrarme adecuada y suavemente en la plantilla de JIT.

Desarrollando este último aspecto pude comenzar a conocer mejor a mis “colegas” : analizar la postura relajada de Mr. Bombo tras la mesa de su despacho para entender la relación que existía entre esa postura y su aportación a JIT; comprender los conocimientos avanzados como usuario que tenía Mrs. Candy de sus herramientas “informáticas” de trabajo; interpretar con doble lectura la sonrisilla que Mr. Onelaw adjuntaba a cada uno de sus comentarios.

Uno de los recuerdos que tengo de estas primeras semanas en JIT fue acudir a una reunión del Consejo de Administración para conocer.... mejor dicho .... para que Mr. Vito nos conociera. Al final de la reunión nos quedamos a solas con él la cúpula directiva de JIT y nos fue preguntando uno a uno algunas cuestiones sobre JIT. Una pregunta común para todos fue : “¿crees que JIT es un modelo de negocio con futuro asegurado?”. Menuda preguntita si te la hace tu presidente en relación con la empresa que entre todos estáis intentando lanzar al mercado. Recuerdo respuestas adulatorias y babosas por parte del triunvirato dibujando una paraíso de ensueño con días de vino y rosas. Cuando tocó mi turno le ofrecí una respuesta que no le gustó mucho pero que era la que sinceramente tenía. Le vine a decir que en pequeñas capitales yo creía que tendríamos dificultades para expandirnos y penetrar, si bien en las grandes capitales todo sería más fácil. Para ello argumenté que los hábitos de consumo en cuanto a comercio electrónico yo los veía muy poco desarrollados en poblaciones pequeñas. Sonrió con desgana y me replicó entre susurros corleonianos : “Eso mismo decían hace 20 años del producto X (el producto estrella de una de sus otras empresas) y nadie daba un duro por el negocio y ahora vendemos no-sé-cuántos-miles de productos X todos los días en España, incluidas las pequeñas poblaciones”. Por supuesto, no se me ocurrió contrarreplicarle y dejé que Mr. Onelaw interviniera para aportar un trocito más de su sabiduría. Pero el día que JIT desapareció recordé con una amarga sonrisa las sabias palabras de Mr. Vito. Lo que ocurre es que los sabios lanzan muchas palabras pero sólo se recuerdan las que son certeras; las otras se relegan al olvido antes que calificarlas de lo que son, estupideces.

En medio de este pequeño caos más o menos controlado llegamos al día del arranque en real del negocio : los almacenes con producto, las campañas de publicidad (radio, televisión, prensa, páginas web, merchandising, buzoneo de catálogos, presencia en eventos, etc...) en marcha (por un módico precio de más o menos el 80% de todo el presupuesto para el lanzamiento del negocio), las aplicaciones de gestión probadas y preparadas, los teléfonos pendientes del primer timbrazo, la página web pendiente del último “enter” que la mandara al entorno de producción con su versión definitiva, la logística de transporte preparada. Y arrancamos. Y todo funcionó bien. Y, cosa rara, nadie pronunció la palabra “sistemas” para buscar culpabilidades por fallos, porque no se produjeron. Fue un arranque sólo en el área metropolitana de Madrid (casi un piloto) con una prevista expansión gradual a Barcelona y sucesivas capitales importantes, pero puso a prueba que el proceso de negocio funcionaba según lo previsto.

Otra cosa es que fuera rentable, pero al parecer nadie había pensado bien en ello (por mucho que el "Business Plan" lo asegurara rotundamente). Para empezar, los primeros meses tras el lanzamiento la cifra de ventas resultó ser muy inferior a la prevista y sobre todo si se comparaban con la carísima campaña de medios dedicada y que supuso una partida de gasto enorme para JIT.

Como premio a la labor realizada se produjo la asignación de variables de este primer año. Como las fechas de incorporación de todos los directores se produjeron en el tercer cuatrimestre del 2000, el variable asignado sería proporcional al tiempo dedicado durante el año así como, supuestamente, a la consecución de objetivos. Con tan escaso horizonte temporal de evaluación y habiendo resultado plenamente exitoso el arranque (salvo por la cifra de ventas que resultó ínfima frente a lo previsto), lo lógico sería pensar que se realizaría un reparto igualitario para todas las direcciones atendiendo al tiempo dedicado. Pero no fue así : Mr. Onelaw, con 3 meses de dedicación se adjudicó el 50% de su variable (que era del 50% sobre el salario fijo) con la sospecha adicional (pero sólo una vaga sospecha) de que se lo pagaron supuestamente en B; a Mr. Bombo se le asignó el 30% (un variable del 40% de su salario fijo) con 4 meses de dedicación; a Mrs. Candy un 40% (otro variable del 40% de su salario fijo) con otros 4 meses de dedicación; y a Sistemas, o sea, a mí, un 10%, con 2 meses dedicados. A Operaciones directamente no se le asignó nada.

Es fácil notar que no es muy equitativo dicho reparto. Salvo el de Mr. Bombo, unos estaban por encima y otros por debajo de los esperable. Claro que, supuestamente, ninguno conocíamos el variable asignado a los demás. Pero en la práctica todo se sabe, la vanidad es demasiado incontenible verbalmente, sobre todo delante de la máquina de café. Por otra parte, hay que entenderlo, cómo se van a comparar cuatro ordenadores y una docena de cables de Sistemas o unos palets moviéndose por el almacén de Operaciones con la ciencia aportada por Marketing y Finanzas para asegurar unas ventas que cumplieran con lo previsto en el “Business Plan” a base de mucho gasto, mucho bombo y mucho bla-bla-chu-chu. Otra cosa es que las ventas reales no llegaran ni al 10% de las previstas en esos primeros meses, pero, por supuesto, eso no se tuvo en cuenta para asignar los variables, sino más bien una cuestión de amiguismo y complicidad en el triunvirato. No hubo ninguna rotura de stock, ninguna entrega fallida o con retrasos, ninguna interrupción del servicio en la página web ni en el “call center”, ninguna incidencia en las áreas de Operaciones y Sistemas. Sí hubo en cambio un estrepitoso fracaso en la cifra de ventas inicial tras el lanzamiento y un claro fracaso de la campaña de medios realizada a un coste muy elevado (responsabilidad directa de Mrs. Candy y de Mrs. Onelaw). Pero esos no fueron los criterios que midieron el cumplimiento de objetivos en la asignación de variables. Fueron otros.

Esta situación es algo que nunca vi que se produjera en mis años como consultor en AC, donde la asignación de variables se realizaba mediante un sistema mucho más justo y equitativo y basado realmente en el cumplimiento de objetivos y en la evaluación del desempeño de cada uno. Poco a poco iba dibujando las claras y enormes diferencias entre las culturas corporativas de ambas compañías y el refrán "otro vendrá que a mí bueno me hará" tomó forma, al menos en estos aspectos.

A pesar de todo yo estaba contento y no entraba a valorar estos detalles (quizá por ingenuidad o por falta de ambición salarial) que luego con el tiempo se analizan mucho mejor. Estaba contento con mi nuevo trabajo, con los resultados que iba obteniendo y, sobre todo, mi calidad de vida había mejorado notablemente. Así que estas pequeñas incidencias con JIT tan sólo eran gotas que iban cayendo lentamente desde el techo de la cueva para poco a poco ir formando una gran estalactita.

35 - Pongamos que hablo de JIT

2009-01-13T12:46:00.001+01:00

Superadas las Navidades y sus daños colaterales (me refiero a mi estómago), retomo esta historia que ya se acerca a su final.

Reflexionando un poco sobre cómo estoy contando esta segunda etapa, ya como Director de Sistemas en JIT, me doy cuenta de que hay una falta de entusiasmo y de emoción al recordar esos años. Es la realidad y así lo siento. De alguna forma ese periodo no lo viví con la misma intensidad e ilusión que los años previos en AC. Aunque algo de ilusión sí que recuperé y de hecho recuerdo las ganas con las que acometí mi nuevo rol. Pero, llamadme romántico, no era lo mismo. Pero esto lo digo desde el ahora. En aquel momento, ese cambio me resultó terriblemente necesario y me vino muy bien para recuperar esos trozos de mi vida que andaban enmohecidos a fuerza de desatención y olvido y recobrar mi equilibrio personal, que se rompió en aquel quinto cliente en AC. Pero quería decir esto, que al leerme se notará que hay otro tono en mis letras, en la forma de contar lo que fue JIT.

Otra cuestión que me viene a la cabeza al recordarlo todo es si con el cambio conseguí escapar de la jaula de oro, uno de los objetivos perseguidos. Lo veremos después, pero en principio creo que de alguna forma sí escapé, aunque parezca que no (puesto que salarialmente mejoré). Pero en JIT en cierto modo la proyección profesional a futuro quedaba más limitada, era casi como un techo con poco altura. Ya no había un “cielo de los socios” al que optar. Pero no escapé de forma completa, sin duda. Es más, ahora mis ingresos eran mayores, y con ello mis gastos aumentaban (si ganas más gastas más) y, por tanto, seguía estando encadenado a una nómina de oro, si bien las horas que se me exigían a cambio y el ritmo e intensidad de las mismas se redujeron (es una forma de escapar de la jaula). Pero era cuestión de tiempo y este cambio tan sólo era un paso más. Digamos por tanto que había cambiado de jaula, también de oro, pero menos rígida, con más grados de libertad : era un sólido rígido menos rígido (aunque un físico fundamental desaprobaría esta expresión seguramente).

Pues bien, dicho esto, pasemos a hablar de JIT, y de forma estructurada. Cronológicamente estamos en octubre de 2000 (fin del milenio).

Proceso de contratación : de JIT y de su necesidad de un Director de Sistemas tuve conocimiento a través del boca a boca dentro de AC. No lo leí en la prensa salmón de los domingos (la cual hojeaba intensamente en aquella época) sino que fue el conocido networking el que me buscó trabajo. Concerté una entrevista con el que ya era el director general. En ella me contó el proyecto, el futuro previsto, la situación actual a la que me incorporaría si llegábamos a un acuerdo. Recuerdo intensidad en la exposición de Mr.Onelaw, entusiasmo, dinamismo. Mr. Onelaw era el prototipo de yuppie, en sus gestos, su forma de vestir, su forma de hablar. Se le veía acostumbrado a dirigir desde la altura, dando pinceladas estratégicas al negocio, pero sin mancharse de grasa las manos. Todavía recuerdo la punta de su Montblanc trazando el futuro sobre un papel que aún conservo. Me cayó bien. Pero me cayó mejor lo que me contó y las condiciones que me podía ofrecer.

Las condiciones eran buenas. Mejores que las que tenía en AC. Pero yo negocié para mejorarlas todavía más. En concreto quería mejorar la contingencia de perder mi antigüedad laboral al cambiar voluntariamente de trabajo. Así que aunque él me ofreció un contrato de alta dirección con carácter fijo e indefinido yo no quería renunciar a casi diez años de antigüedad en AC, por lo que negocié un blindaje de sueldo por un año en caso de despido (era algo menos que lo que me correspondería en AC en caso de despido, pero era algo razonable). El tiempo me dio la razón al exigir esto. Adicionalmente mejoré un poco el variable que me propuso inicialmente.

Como el tema salarial suele gustar, hablaré claramente de ello. Mis condiciones mejoraron en JIT (y hablo en pesetas) : pasé de 10.5M+2M a 12M+3.6M, además de beneficios sociales. Además tenía el blindaje en caso de despido que ya he comentado. Pero lo mejor de todo fue cuando un par de meses después de comenzar a trabajar en JIT, el director general nos comunicó a los demás directores de área que el Consejo de Administración había aprobado mejoras en nuestras condiciones : del 30% de variable al 40% y además vehículo de empresa. Así que el variable pasó a 4.8M y además tenía la opción de elegir entre Audi y BMW el modelo que quería siempre dentro de un presupuesto (unos 6,5 millones de pesetas). Además el vehículo venía con tarjeta Solred incluida de forma que toda (repito, toda) la gasolina que necesitara la pagaba JIT y también incluía una plaza de aparcamiento en los bajos del edificio. Sinceramente, no me podía quejar. Era la era del puntocom y nos subíamos al carro de las vanidades y de los éxitos fulgurantes, aunque fuera antes de tiempo. Estábamos dentro de la burbuja tecnológica, ya bastante inflada por aquella época (recuerdo que estamos en octubre del 2000). Estábamos rodeados de startups, incubadoras de internet, rondas de financiaciones, el famoso "get large or get lost", fondos de capital riesgo, los 5.000 puntos del Nasdaq y hasta Terra (buque insignia en España) rebozándose en su éxito bursátil (el previo a la caída en barrena).

Adicionalmente se comenzó a definir un plan de fidelización mediante las típicas “stock options”, si bien eso era algo a implantar más a largo plazo, porque en ese futuro de ensueño también estaba prevista una salida a Bolsa, por supuesto. Algo que nunca ocurrió.

Eso sí, dentro del proceso de selección, además de las dos entrevistas con Mr. Onelaw tuve que pasar dos tomas de contacto con los ya contratados (se habían incorporado a mediados del 2000) directores financiero y de marketing. La idea era que me conocieran y expusieran sus puntos de vista sobre el proyecto JIT. La realidad era que me iban a examinar para transmitir a Mr. Onelaw si me aprobaban o no. Pero me dio igual. Y así fue como conocí al director financiero y a la directora de marketing. Y parece ser que aprobé el examen que me hicieron. Tampoco me lo pusieron muy difícil, la verdad, no eran capaces. En concreto, para la directora de Marketing, “Sistemas” era una entelequia extraña, una forma moderna de denominar a la “informática-de-toda-la-vida”. Para ella “Sistemas” era un mal necesario en la empresa, un centro de coste que no aportaba nada a la cuenta de explotación. Eso sí, como algo no funcionara, aunque fuera por culpa y responsabilidad suya, le faltaba tiempo para llamarme por teléfono a quejarse porque, como ya sabéis, la culpa siempre es de Sistemas (la famosa presunción de culpabilidad de Sistemas :”Sistemas siempre es el culpable mientras no se demuestre lo contrario”).

Así que firmé el contrato y me pasé al otro lado de la consultoría, embriagado por la absenta de la era digital.

Estructura de JIT :

JIT se estructuraba en cuatro direcciones que dependían del director general : marketing-comercial, financiero, operaciones y sistemas. Todos los directores teníamos carácter ejecutivo con asistencia a los Comités de Dirección semanales. A nuestro cargo, cada dirección tendría su estructura propia. La de marketing era la que más estructura tenía ya incorporada con diferencia frente a las demás. También había alguna posición transversal y alguna que “servía a dos señores”. La función de compras recaía en operaciones, la de RRHH y Jurídico en financiero, etc.

Pero con el tiempo comencé a tener claro que lo que debería ser una mesa con cuatro patas, en realidad era un triunvirato con dos direcciones de apoyo ¿Adivináis cuáles?

Cuando hice las entrevistas con el director general (Mr. Onelaw) para el puesto, me hablaron de cuatro direcciones con igual peso en el negocio que deberían trabajar coordinadamente. De hecho me convencieron de la importancia que iba a tener la dirección de sistemas dado el elevado componente tecnológico de la compañía (que tampoco era tanto, después de todo). En ese momento me lo creí. Pero poco después, cuando tuve que pasar entrevistas con los ya incorporados directores de marketing y financiero, ya comencé a ponerlo en duda. Si la decisión de contratar a las otras dos direcciones (sistemas y operaciones) pasaba por la aquiescencia de las direcciones mencionadas (financiero todavía, puesto que RRHH caían bajo su báculo), es que algo ya no cuadraba. Ya con los primeros comités de dirección pude comprobar que efectivamente las direcciones de operaciones y sistemas se concebían para estar al servicio de la dirección feudal de marketing-comercial. Supongo que es algo muy común en otras empresas y hasta cierto punto algo inevitable. Hay que vender e ingresar y todo lo que haga falta para conseguirlo. Por eso los directores comerciales y financieros son los capos de muchas empresas. En realidad a mí esto me preocupaba poco y casi lo asumía. Lo que me molestaba es el papel equivocado que estos directores le asignaban a Sistemas. Eran auténticos ignorantes de la importancia estratégica para la empresa que tiene un adecuado mapa de Sistemas, un mapa que sea escalable, flexible y, sobre todo, que esté alineado con los objetivos estratégicos de la compañía y que, para ello, Sistemas sea tenido en cuenta desde el primer momento de cara a la consecución de dichos objetivos. Para ellos, sin embargo, la palabra Sistemas era sólo una consecuencia de lo políticamente correcto para decir “Informática”, que, al fin y al cabo, sólo son los ordenadores que se tienen para trabajar y que tienen que encenderse y apagarse sin fallos y, lo más importante, que el correo electrónico funcione bien. Poco más es “Sistemas” para ellos, como si todavía funcionáramos con tarjetas perforadas en las IBM, les da igual.

¿Quién era quién en JIT? (y estas son mis opiniones personales sobre ellos, en las que no hay maldad sino tan sólo un poco de sarcasmo) :

El director general, Mr. Onelaw, era el prototipo de yuppie tan manido : atractivo, sonriente, con mucha labia, con un currículum que resaltaba su estancia en la típica ciudad internacional de negocios en no sé qué importante empresa, con liderazgo y carisma, sin duda, pero que no contaba los cadáveres que guardaba en el armario. Con el tiempo tuvimos conocimiento de al menos otros dos proyectos innovadores que habían fracasado, siendo él el líder de los mismos. Era como el Rey Midas en versión gore. Y aunque aparentemente a mi me pareció una persona capaz y solvente, sus resultados anteriores y posteriores le vestían cual traje a medida. Su estilo de dirección era más bien delegativo-participativo, lo cual le convertía en un compañero de equipo accesible. Pero, como punto débil, en situaciones de crisis le costaba pasar a un estilo más directivo y seguía necesitando de sus directores para encontrar soluciones, que no siempre llegaban.

El director financiero, Mr. Bombo, era todo un personaje, con cierto aire mafioso, que te miraba fijamente a los ojos tratando de leer en tu iris lo que opinabas de él (espero que nunca lograra leer los míos). Sinceramente, todavía no soy capaz de enumerar algo concreto y medible que aportara a la empresa y no entiendo, por tanto, por qué le concedían tanta relevancia sus jefes (que eran los míos, por otra parte). Supongo que es por mi ignorancia (la típica de un “informático” que no entiende de “business”, opinaría él) por lo que no soy capaz de valorar adecuadamente toda su ciencia, sabiduría y aportación a JIT. Y no digo que no fuera inteligente ni capaz (todo lo contrario, creo que lo era y mucho, tremendamente analítico), sino algo "laid back" y no siempre le apetecía poner sus neuronas a funcionar. Venía de ser controller de gestión en una empresa del mundo de la comunicación y con él se trajo a su acólito, el que iba a ser el contable de JIT. El problema es que cuando Mr. Bombo regresó a su empresa anterior no se llevó con él al acólito, que quedó huérfano.

La directora de marketing, Mrs. Candy, era toda una ejecutiva agresiva con mucha más forma que fondo. La típica catalejo : mucho dar gritos, mucha “técnica del ruido” (que se note que soy importante), pero siempre delegando en otros las tareas importantes. Su excelente relación de camaradería (hasta donde se sabía) con Mr. Onelaw era algo más que llamativa para mí y su influencia sobre él me afectó directamente en varias ocasiones, que ya contaré. Venía también del mundo de la comunicación y se trajo consigo a su acólita, una chica trabajadora y fiel que le sacaría todas las castañas del fuego mientras ella se dedicaba a dar gritos y colgarse medallas inmerecidas. Para mí representó el prototipo de usuario-muñón por anécdotas que contaré más adelante.

Del director de operaciones, poco que decir, salvo que cometió el error de no blindarse en el contrato. Un chico agradable, buen compañero y buen currante, que tuvo que “someterse”, al igual que yo, al triunvirato. Casualidades de la vida, resultó que habíamos sido compañeros de clase en la universidad y por eso nos sonaba mutuamente la cara del otro. Compartíamos orla. Cuando fuimos conscientes del triunvirato nos convertimos en la resistencia, en los maquis disidentes y antisistema que contravenían las opiniones de los otros en los comités de dirección.

Por encima de este cuadro directivo, el Presidente, Mr.Vito, conocido personaje del mundo empresarial, al que vimos en pocas ocasiones (cuando asistíamos a los Consejos de Dirección), pero cuyo aire de superioridad nunca nos pasaba desapercibido. Emprendedor reconocido de muchas de sus empresas, Mr. Vito aplicaba mano dura cuando era necesario y se deshacía de quien hiciera falta a la primera de cambio (y si no que le pregunten a Mrs. Candy, pero eso vino más tarde). En torno a Mr. Vito, en las reuniones del Consejo aparecían los consejeros, piezas clave en el entramado, a menudo piedras en el camino que nos hacen tropezar, pero de ellos habría mucho que decir y éste no es el sitio.

La masa salarial que sumaba este cuadro directivo (no incluyo a Mr. Vito, por supuesto) suponía el 80% del total de JIT : unos 120 millones de pesetas anuales sin contar los vehículos de empresa, el móvil y la gasolina. Y todo eso para una empresa que era poco más que un sueño bonito. Pero como había dos inversores detrás soltando la pasta, pues el sueño tenía lugar. Nadie se planteaba si era sensato, realista o prudente. Nadie, yo tampoco, reflexionaba sobre lo excesivo de todo, rozando lo obsceno, tal cual lo veo ahora.

Por supuesto, no todos recibíamos el mismo salario, pues al fin y al cabo era lo que cada uno había negociado. Sistemas cobraba un poco menos que Marketing-Comercial y ambos un bastante menos que Financiero y los tres un mucho menos que la Dirección General. Operaciones negoció a la baja y no superaba los dos dígitos (hablando en millones de pesetas) y además no se blindó.

Así que ahí me encontraba yo ahora, sentado en una mesa de despacho nueva, con nueva tarjeta de visita, nuevo móvil, nuevo portátil, nuevo coche (de hecho vendí el mío), nuevo sueldo y, sobre todo, nueva perspectiva (la que veía por la ventana, la que veía desde mi nuevo puesto como cliente en vez de cómo proveedor, la que veía para mi renovada vida al disponer de más tiempo para mí mismo); trabajando menos horas, más cerca de casa, más tranquilo (intenso y activo pero a un ritmo cardiosaludable).

¿Y el proyecto JIT? Pues si hubiera salido bien, era un proyecto bonito, interesante, desafiante y en el que merecía la pena trabajar duro. Pero no fue así. Fue un pequeño sueño que sólo duró unos 19 meses, hasta que los inversores dieron un golpe en la mesa y la partieron en dos.

La suerte estaba echada.

FELIZ AÑO NUEVO

2008-12-29T12:09:00.004+01:00

Hasta mediados de enero del próximo año no publicaré la nueva entrada. Son semanas agitadas y ocupadas en placeres y obligaciones varios que limitan mi dedicación a este blog, si bien no es un blog, sino una historia.

FELIZ AÑO A TODOS.

34 - Nace un Director de Sistemas ( o de TI)

2008-12-15T15:13:00.007+01:00

Los cambios nos provocan cierto miedo siempre, me refiero en concreto a los de este tipo. La incertidumbre a lo nuevo, el tener que volver a aprender quién es quién en tu empresa, cómo funciona todo, adquirir la nueva cultura de la compañía. Siempre es más cómodo continuar como estamos, con esas rutinas consabidas. Pero a veces también los cambios son necesarios y, sobre todo, representan oportunidades. De hecho, me consta que hay personas que aun estando hartas de su trabajo actual, no se cambian con tal de no tener que empezar de nuevo en otra compañía.

Mi nueva empresa, JIT de ahora en adelante, representaba ese cambio y cierto miedo digamos que escénico también. Los cambios eran importantes considerando las notables diferencias entre AC y JIT : el tamaño de la empresa (de una multinacional a una pequeña empresa de nueva creación), el tipo de trabajo (de proveer servicios a recibirlos; de ser consultor a ser gestor de una unidad de negocio, ahora el trabajo sería mucho más operativo, más del día a día, más de la vida real de un negocio, ya no tanto papel y software sino resultados y eficacias adecuados en cada momento; de tener varios jefes a la vez a tener sólo uno; etc.), el tipo de negocio (de un negocio consolidado en AC con crecimientos anuales de dos dígitos a un nuevo modelo de negocio que se ponía en marcha en ese momento y que no había sido probado con anterioridad y que, por tanto, podía fallar), el tipo de compañeros (los nuevos con un perfil mucho más variado, como ya contaré).

Todas esas diferencias tenían su parte atrayente, sin duda. Si no no me hubiera cambiado. No me cambié a la desesperada. Quería salir de AC pero meditada y acertadamente. Había más diferencias que hacían el cambio atractivo : la jornada de trabajo (por mucho que fuera un negocio de nueva creación y hubiera que trabajar mucho, estaba convencido de que no serían tantas horas ni tan intensas como en los peores momentos de AC), el salario y las condiciones contractuales (que mejoré frente a las que tenía en AC tras una negociación con cierta dificultad), la ubicación de la oficina (algo a tener en cuenta en una gran ciudad, estando esta nueva oficina mucho más cerca de mi casa, lo que se traduciría en más calidad de vida, sin duda), entre otros.

Pues bien, hablemos de JIT, si bien no entraré en muchos detalles por razones varias. Tampoco contaré cómo funciona un Departamento de Sistemas, dado que muchos de los que me leéis lo conocéis mucho mejor que yo. De hecho, se me está olvidando.

Era una nueva empresa fruto de la unión (“joint venture” lo llaman) de dos grandes accionistas que iniciaban la andadura en la era digital. En el fondo el negocio no dejaba de ser tradicional pero con un canal en internet y, en el fondo, por mucho que lo llamáramos B2C, era una tienda, porque en definitiva todas las tiendas son B2C (permitidme este exceso semántico). Lo original del negocio era el modo de entrega de los productos y, en ese sentido, no existía competencia en ese momento. Para la puesta en marcha de la nueva empresa se había elaborado un prolijo "Business Plan" que prometía un futuro brillante para JIT, con un agresivo y progresivo plan de expansión con implantación internacional en fases ya avanzadas. Los número confirmaban que el negocio iba a funcionar. El punto de equilibrio del negocio estaba al alcance de la mano (el temido y traicionero "break-even point"), tan sólo había que definir el camino adecuado que conducía hacia él : los costes fijos estaban bien presupuestados y controlados, pero los variables, eso ya era otra historia.

Me contrataron como Director de Sistemas (o de TI, o de TIC) para un negocio que estaba comenzando a despegar. De hecho todavía no había arrancado cuando me incorporé y me uní a la vorágine de los preparativos. Pero los inicios ya comenzaron complicados. La primera batalla que tuve que librar fue convencer a mi predecesor (un asignado provisional mientras llegaba el nuevo Director de Sistemas) para que el cambio de papeles me lo facilitara al máximo. Este predecesor guardaba la remota esperanza (o así se lo habían vendido para maximizar su dedicación al puesto provisional) de que él fuera el nuevo Director de Sistemas. Cuando le anunciaron mi llegada, se cerró en banda y se negó a facilitar la información necesaria para que mi aterrizaje en el negocio fuera lo más suave posible. Tuve una entrevista con él en la que, sacando mis mejores dotes de inteligencia emocional y “buen rollo” conseguí sacarle parte de la información más importante. Desde cosas básicas como cómo se estructuraba la red de la oficina, los niveles seguridad, los perfiles y control de accesos a los sistemas, las herramientas de gestión y control, etc... hasta cuestiones de mayor calado como quiénes eran nuestros proveedores, qué acuerdos manteníamos con ellos, quién nos llevaba qué, etc... Con cuentagotas me fue soltando algunos nombres, algunos cargos, algunos números de teléfono. Pero poco más. No lo culpo, y menos si encima le habían “vendido una moto” sobre su futuro que luego no cumplieron. De hecho él mismo me reconoció que lo hacía por despecho, pero que contra mí no tenía nada personalmente. Al final conseguí la mayor parte de las “claves” de gestión de ese incipiente departamento de sistemas, un poco desorganizado y caótico cuando me lo encontré. Pero tenía en mi poder los números de teléfono, las claves de acceso del administrador, y todas esas pequeñas cuestiones, aparentemente sin importancia, que te salvan de una situación desesperada. La letra pequeña, en definitiva.

Así que mi aterrizaje fue forzoso, pero no trágico. Poco a poco en un curso intensivo de inmersión fue dibujando la composición de lugar de mi nueva empresa a nivel general y a nivel de Sistemas, en concreto.

La situación inicial de los Sistemas de la compañía era muy sencilla aunque algo desordenada, dado que se había planteado como una situación provisional que sirviera de punto de partida para el lanzamiento del negocio y, una vez puesto en marcha, progresivamente realizar fases de ampliación y mejora del mapa de Sistemas, el adecuado para dar soporte al negocio y para facilitar el devenir futuro de JIT. No quiero entrar a nivel ni siquiera mínimamente técnico sobre cómo se componía dicho mapa. Muy básicamente teníamos un “front-office” (la página web o cibertienda), un “back-office” (más transaccional y de operativa de suministro) y la red ofimática en la oficina central y en los almacenes, así como una pequeña red de comunicaciones que nos interconectaban.

El enfoque de la Dirección de Distemas que me asignaron era de subcontratación al máximo nivel de todos los servicios. De esta forma, la estructura de personal propio se reducía al mínimo, si bien en el futuro y conforme fuera produciéndose la expansión, se iría incorporando nuevo personal.

Así teníamos contratado un “housing” con un proveedor mediante un SLA (o ANS, un Acuerdo de Nivel de Servicio), de forma que las máquinas, que eran nuestras, estaban en sus instalaciones a muchos kilómetros de nuestra oficina, conectados mediante las líneas de comunicación oportunas. Sobre ellas corrían las aplicaciones (también nuestras) y este proveedor se encargaba de la administración, explotación y control de todo el entorno a un módico precio. Esta situación implicaba para mí tener un 24x7 colgado a mi espalda en todo momento, puesto que cada vez que ocurría una incidencia, por pequeña que fuera, me lo notificaban y, si era necesario, había que improvisar la solución más adecuada para resolverla. Hubo unas cuantas noches en las que el móvil sonaba interrumpiendo mi más plácido sueño.

Para los desarrollos de las aplicaciones teníamos contratado también a dos equipos de desarrollo distintos, vamos, consultores. Así que ahora definitivamente tenía a los consultores a mi servicio (en el mejor sentido de la expresión). Yo supervisaba su trabajo.

Para las tareas de mantenimiento y técnica de sistemas del entorno de oficinas y almacén teníamos contratada a otra empresa.

Para el suministro de software, teníamos una alianza con el grande y una suite de todos sus productos a nuestra disposición, así como contactos con proveedores de software más específico (nada de software pirata en JIT, todo legal, je, je, que luego llegan las denuncias anónimas y te crujen a multas).

En definitiva, el 80% de mi nuevo trabajo al menos en esos primeros meses era puro “project management” así como "reporting" a mi jefe, el Director General, el que me había contratado.

Así que, en principio, este nuevo trabajo no era muy complicado, sinceramente. Controlar, controlar y controlar. Asegurar hasta el mínimo detalle. Conocer bien a mis proveedores y supervisar sus servicios. Era el día a día, apagando fuegos, resolviendo nuevas situaciones, tomando decisiones sobre la marcha. Todo ello apuntando a una fecha concreta, la de lanzamiento del negocio, que tendría lugar al inicio de la campaña de Navidad, poco más de un mes a la vista para tener todo preparado, para que los Sistemas no fallaran y no dar ocasión a nadie de echarle la culpa a Sistemas (ya sabéis muchos que Sistemas es un sumidero y en ocasiones hasta un agujero negro de todas las culpas de los problemas y fallos que se producen en la empresa). Da igual cuál sea o cuáles las circunstancias del problema, pero Sistemas siempre será el primer candidato propuesto para culpar. Luego ya se verá de quién es la culpa realmente, pero aunque sea sólo para ganar tiempo, echémosle la culpa a Sistemas. Pero de esto ya hablaré más adelante.

En próximas entradas contaré detalles de mi proceso de contratación, de la estructura de la empresa y de quién era quién en ella. También hablaré de las primeras acciones e iniciativas puestas en marcha.

P.D.- Aprovecho esta entrada para desearos a todos una Feliz Navidad. Que tengáis unas merecidas vacaciones, que os concedan el 100% del variable, que no gastéis toda la paga extra (estamos en crisis), que en vuestra empresa no supriman la cesta de navidad para empleados, que no os excedáis en las comidas y cenas de empresa (recordad que al día siguiente volveréis a ver a vuestro jefe e igual tenéis que dar explicaciones de vuestro "extraño" comportamiento la noche anterior), que no cometáis excesos de consumismo (aunque dicen que hay que hacerlo para salir de la crisis). En definitiva, que seáis felices, que es de lo que va todo esto que llaman "vida".

No deja de resultarme un poco pronto todavía para felicitar la Navidad un 15 de diciembre, pero al fin y al cabo los centros comerciales y esas "sirenas" del marketing que insidiosamente nos atrapan ya nos lo vienen anunciando desde prácticamente el 1 de noviembre.

33 - Y al séptimo descansó : el final en AC.

2008-11-29T20:13:00.001+01:00

Fueron seis los clientes en AC, y con cada uno de ellos fui construyendo mi experiencia como consultor. Pero llegó el final.

Como ya he expuesto, llevaba tiempo esperando y buscando la salida de la jaula de oro. Con el quinto cliente toqué fondo y el sexto, sinceramente, contó poco.

Tras las vacaciones de verano, en septiembre de 2000 "la bola echó a andar" e inicié los primeros contactos, las primeras prospecciones, buscando, en definitiva, la puerta de salida.

Y al final encontré la que me permitió abandonar AC. Tras tomar la meditada decisión, comuniqué mi próxima salida de AC a todos los niveles mediante los consabidos Lotus Notes de la época. A algunos les pilló por sorpresa, a otros (más próximos a mí) no. Para AC mi marcha no supuso más que otra más de las que se producían, otro más que alimentaba la rotación de personal tan característica de estas empresas. Dejando los temas importantes cerrados y haciendo el traspaso de poderes a quien correspondiera, las puertas de AC estaban abiertas y yo iba a franquearlas. Tanto ellos como yo sabíamos que mi futuro en AC no estaba garantizado, ni reunía todas las características para ser un elegido para el cielo de los socios ni yo quería reunirlas, sinceramente. Así que si no era ahora en como mucho 3-4 años tendría que irme (¿o no?, pero eso ahora ya da igual claro). Así que me iba ahora. Era mi momento.

En el Lotus Notes (un email, vamos) de despedida titulado “es mi momento” dije cosas como :

“....que "es mi momento" y me toca irme de esta "santa casa"....han sido casi 9 años de "dejarme la piel" y de trabajar, con momentos muy difíciles y momentos muy d.p.m. ( nunca se me olvidarán las "pizzas" en "Los pescateros" o en "Los malteses" a altas horas de la madrugada entre risas y compromiso profesional/personal, o echar los dientes en "Entre aviones y obras de arte" con compañeros excelentes o mi paso por "Los mercaderes no venecianos" donde realmente considero, y perdonad mi arrogancia, creé equipo..... Si de algo les ha valido a los que han trabajado conmigo que yo fuera "el jefe", pues habrá merecido la pena, y a los que me han sufrido, que me perdonen mis ineficiencias/ineficacias,..... los que me conocéis a un nivel personal sabéis cuáles son mis "core values" en esta vida, y buena parte de ellos los he podido encontrar y los he podido poner en práctica en esta empresa a pesar de las dificultades..........lamento no poder disfrutar del nuevo nombre de la firma ni de su futuro inmediato........Y ahora a devolver el portátil, el móvil, a saldar la cuenta de teléfono, a jurar por mi padre que no me quedo con nada de la firma, a hacer el finiquito, a que X (mi mentora) me haga la entrevista de salida ( ve haciéndola ya, no necesitas hablar conmigo para rellenar el formulario, je, je ), a limpiar mi armario, ......“

Eso sí, todo tiene su burocracia : entrevistas de salida, tour departamental para devolver todos los “gadgets” que me disfrazaban de consultor (libros y documentos a Documentación, el portátil y el móvil a Soporte Tecnológico, las “units” de formación -material impreso para formación- que obraran en mi poder a Formación y, finalmente, las tarjetas de acceso a la oficina a no recuerdo quién). Entre medias firmé mi carta de salida y un documento por el que juraba y perjuraba que no me quedaba con nada de la casa : materiales o elementos que supuestamente había ido devolviendo como ya he dicho. Finalmente recogía y firmaba el finiquito.

Recuerdo la tarde del 24 de septiembre cuando, ya devueltas las tarjetas de acceso como paso final, salí de las oficinas de AC e hice girar por última vez como empleado los tornos de acceso en el vestíbulo de la Torre Picasso. No puedo decir que no sentí nada, sería mentira. Es inevitable controlar esa emoción de nostalgia y nerviosismo que comienza a crearse en tu pecho. Era poco antes de las 19h y abandonaba casi diez años de carrera profesional. Ya a los pies de la Torre, la miré hacia arriba desde la contundente perspectiva de sus aristas casi derrumbándose sobre mí y de alguna forma hice por despedirme de ella (algunos meses más tarde haría una "vuelta a casa" a las oficinas de AC a recibir una presentación de servicios profesionales, pero ya como cliente). No era tristeza, tampoco alegría. Era más bien esa sensación de derrumbe que tenemos cuando finaliza un episodio de intenso estrés y agitación, el efecto de la adrenalina acumulada y la bienvenida a las endorfinas relajantes. Regresé a casa.

Al día siguiente me incorporaba a mi nueva empresa, de la que hablaré en próximas entradas. Tenía intención de tomarme unos días libres para crear una discontinuidad relajante entre AC y lo siguiente, pero mi nuevo jefe me requirió que me incorporara cuanto antes, tenían prisa por tenerme con ellos. Así que no figuré en paro ni siquiera un día. Pero daba igual, existía ilusión renovada. De nuevo me sentí con ganas de acometer mis nuevos proyectos, pero ahora desde el otro lado de la barrera. Ahora yo era parte del archinombrado “cliente”. Ahora serían ellos, los consultores, los que me ofrecerían sus servicios profesionales.

Del proceso de despedida, las entrevistas de salida fueron lo más interesante : por un lado la entrevista oficial con mi mentora, a la que mencioné ya en alguna ocasión. Una entrevista formal en cuanto a que se rellenaba un formulario muy "norteamericanamente" construido; informal porque éramos casi amigos y ella sabía perfectamente lo que me movía a irme.

La otra entrevista de salida, no planificada, surgió cuando fui a despedirme de Mr. Cr. Me propuso que nos reuniéramos para charlar un rato y así lo hice. Acudí a su despacho y hablamos. Tantas horas compartidas, tantas tensiones, tantas alegrías con alguien que, como ya dije, nunca fue mi amigo, pero sí mi jefe con una relación bastante transparente. Y no dejó de sorprenderme Mr. Cr.

Me dijo, además de darme la enhorabuena y considerar que tendría un futuro brillante en mi nueva empresa, que tenía defectos y virtudes como profesional.

Como virtudes me dijo que era una persona muy creativa. Eso me descolocó. E insistió con rotundidad en ello diciéndome que poca gente como yo preparaba unas propuestas de colaboración profesional tan buenas, que aportaba ideas, enfoque, creatividad en definitiva. Necesitó más de nueve años para decírmelo, pero al final lo hizo. Se ve que cuando explicaron lo del refuerzo positivo en clase, ese día él no acudió.

Como defectos me dijo que protegía en exceso a la gente que tenía a mi cargo, que cada vez que surgía un problema extendía mi paraguas sobre ellos y dejaba que toda la mierda, literal, cayera sobre mí. Que de vez en cuando había que dejar que la mierda cayera hacia abajo. Reforzó la idea con el contrapunto de afirmar que esto puede ser considerado una virtud, dado que yo había demostrado saber crear equipo y que conseguía ser líder para mi gente, que me apreciaban y valoraban mi lado humano. Pero, justamente eso, era un punto débil para todo consultor que se precie.

En ese momento recordé ocasiones donde él me había enseñado esto que comentaba, como cuando me echó a los leones en aquel mi quinto cliente, y dejó que la mierda cayera sobre mí y que ni siquiera le salpicara a él. Recordé también que a él la gente no le estimaba, le respetaban y valoraban como profesional por sus méritos, logros y resultados (y yo el primero en reconocerlo como un gran profesional), pero no le tenían cariño (no valdrá como consuelo, pero a mí sí me lo tenían).

En cualquier caso, se mostró conmigo hasta cariñoso, fijaos el término que empleo, cariñoso. No, no nos dimos dos besos de despedida (nunca se lo permitiría el censor que llevaba dentro), pero pude notar que me hablaba con ternura y quizá con un poquito de nostalgia por los tiempos que habíamos pasado juntos.

La verdad es que dejé AC justo en uno de sus momentos de cambio más importantes. El futuro venía cargado de novedades a las que asistí desde fuera : el cambio de nombre (de Andersen Consulting a Accenture, aunque si buscas en Google por el nombre primero te aparece el segundo en la primera entrada), la posterior salida a bolsa, el ver mi nómina en euros, .... De todo ello me he mantenido al corriente más o menos, mantengo contactos, amigos, si bien el negocio en sí queda ya tan desdibujado que prácticamente tendrá poco que ver con el que dejé.

Para terminar, una última consideración sobre AC. Ya comenté en una de las primeras entradas mi balance y mi satisfacción personal con mi paso por esta empresa así como lo verdadero y falso de los tópicos sobre AC. Como contraste con lo que contaré en próximas entradas, cuando ya trabajaba en la nueva empresa, puedo adelantar que si AC fuera una persona, sería sin duda lo que se viene en llamar “todo un caballero” (con todas mis discrepancias incluidas, las cuales ya he comentado ampliamente). Y era un caballero por la profesionalidad, la seriedad, la formalidad y la elegancia en la gestión del negocio y de sus personas, cumpliendo siempre las reglas de juego, las promesas adquiridas, dejando muy claras siempre las cosas, tu situación en la empresa, tu futuro, sabiendo a qué atenerte en todo momento. Una contratación justa y legal, una formación según lo acordado, unas nóminas puntuales, una carrera profesional al alcance, unas subidas salariales insólitas, una despedida cordial, un finiquito impecable. Esto no lo encontraría en mi nueva empresa y, sinceramente, me haría echar de menos a AC en estos aspectos. Echaría igualmente de menos el trato con compañeros de trabajo profesionales, serios, solventes y, muy importante, muy bien preparados y con mucho nivel profesional. No sería siempre así en mi nueva empresa. Pero de eso ya hablaré.

Como una prueba más de seriedad profesional, contar que más o menos un año después de dejar AC me llamaron a casa de su departamento de administración para confirmar el número de cuenta bancaria por si el último que ellos tenían en su poder había cambiado. Les pregunté la razón y me dijeron que en los próximos días me harían un ingreso correspondiente al importe de las eUnits que me correspondían una vez liquidadas. Sinceramente yo ya había renunciado a ellas, pensé que al ser una iniciativa interna no recogida contractualmente las había perdido con mi marcha. Pero no, siguiendo el plan de liquidación de eUnits y previo a la salida a bolsa (donde las eUnits creo que se convirtieron en acciones para los empleados) las liquidaron a todos los ex empleados. Y así fue. A los pocos días me ingresaron la cantidad prevista, que no recuerdo bien, pero como unas trescientas mil pesetillas de la época, que no son nada despreciables.

(No recuerdo ahora si comenté lo que eran las eUnits : eran acciones internas para los empleados asignadas en función de su desempeño y evaluación, parecido a stock options pero sin correlación real con acciones de la compañía, dado que en aquel momento todavía no había salido a bolsa. Estas units se liquidaban en un periodo de varios años de forma que "cobrabas" units recibidas un año varios años después-lo explican mejor en la pág. 9 de este documento-. No dejaba de ser un plan de fidelización para los mejores clientes de AC : sus empleados. Pero en ningún momento eran un concepto consolidable en tu contrato ni en tu salario. Su cotización estaba asociada a unos fondos de inversión de capital riesgo de la firma dedicados a invertir en empresas de lo que ya entonces se denominaba la "eEconomy", expresamente creados para esto).

Me viene a la cabeza otra característica de AC que lo diferenciaba de muchas otras empresas. No ser rencoroso. He visto muchos casos de personas que se han ido de AC voluntariamente y han vuelto un tiempo después siendo reincorporados de la mejor forma posible, en muchos casos al puesto y categoría que ocupaban antes e incluso a más si la experiencia acumulada durante ese tiempo fuera de AC es valorable y merecedora de reconocimiento. Recuerdo un gerente que se fue a un puesto "chollo" y a los dos días volvío (no era tal "chollo") como el hijo pródigo a AC, llamó a la puerta y no sólo le abrieron sino que volvió donde dos días antes estaba, como si no hubiera pasado nada. Otra cosa es el caso de gente que se marcha voluntariamente pero existe también una voluntad de que se vaya por parte de AC, o bien gente que directamente es invitada a abandonar la firma, o gente que se va dando un portazo y poniendo boca abajo las papeleras (en sentido metafórico, claro) con resentimiento e inquina.

Como despedida, mi mentora me organizó una cena un mes más tarde donde me reuní con mis compañeros más cercanos de AC y, a cuenta de la empresa, disfrutamos de una comida y unos vinos más que notables. También me hicieron entrega de un regalo por parte de la empresa, una escultura de bronce que forma parte de mi salón y de mi vida desde hace ya 8 años. Poco después mi último jefe, Mr. Whopper, también quiso darme una comida de despedida, esta vez con el equipo de AC de mi sexto cliente, y también dimos buena cuenta de las viandas y los caldos en el que era uno de mis restaurantes favoritos y que ya desapareció.

Pues hasta aquí llegó el consultor. A partir de ahora una nueva jungla (mucho más peligrosa) le espera a este incipiente director de sistemas en una empresa de nuevo cuño. Y el refrán "otro vendrá que a mí bueno me hará" se hizo cierto. Pero todo eso lo contaré en próximas entradas.

32 - Últimas asignaciones en AC

2008-11-14T12:08:00.001+01:00

Como ya comenté en la entrada anterior, para completar mi cargable, aparte de atender a mi sexto cliente, realizaba actividades complementarias : promoción, propuestas, administración de jobs, recruiting, etc. De todas ellas, quiero comentar dos, por el buen recuerdo que guardo de ellas.

El viaje a Israel

Fueron tres días, pero intensos. Este viaje me surgió porque Mr. Cr era reacio a viajar y menos si había que hablar en inglés, así que me endosó “su marrón”, lo que para mí fue un viaje muy interesante. Era una colaboración entre AC y otra empresa portuguesa para hacer una presentación de una propuesta de colaboración profesional con un cliente israelí que gestionaba supermercados en el país (la mayor cadena de supermercados en Israel y cuyo nombre coincide con una cadena en España). Como en ese momento no había oficina de AC en ese país, la responsabilidad de hacer negocio allí recaía en España. (En 2002 se abrió la oficina de AC en Israel, dependiendo de AC España y cuya apertura fue liderada por un conocido socio que tenía mucho en común con este país).

La propuesta era implantar un ERP específico para la gestión del negocio junto con la creación de una solución marketplace B2B (aprovisionamiento), según recuerdo vagamente. Para ello tuve, en primer lugar, que preparar la parte de la propuesta que aportaba AC, en inglés (y planteando la posible necesidad de traducirla a hebreo mediante nuestro departamento de traducción), empapándome previamente del producto, de nuestras capacidades para implantarlo (teníamos un centro de desarrollo en Inglaterra especializado en este ERP), todo ello en colaboración con la empresa con la que nos presentábamos ante los israelitas, una empresa portuguesa. Así que fueron varias semanas de preparación intensa, hablando con Portugal, con Inglaterra, con Mr. Cr. y preparando el viaje a Israel. Todo muy interesante, la verdad. La voz cantante la llevaban los portugueses, que eran los que sabían de verdad (aunque oficialmente yo era todo un gurú sobre el tema, claro). Nosotros aportábamos la solidez de una marca de prestigio de cara a una futura implantación del ERP, junto con nuestra infraestructura, know-how, best practices, bla, bla, bla.

Así que un 23 de septiembre de 2000 viajaba a Tel Aviv : para empezar, ese día era sábado, porque al día siguiente, domingo, teníamos la primera reunión de trabajo con el cliente (sí, sí, los judíos trabajan en domingo). Para seguir, entrar en Israel resultó complicado, pero no imposible. Ya estaba acostumbrado a las colas de inmigración para entrar en USA, con el policía de turno preguntándote el motivo de tu viaje a los USA, donde nunca debías decir que era para trabajar porque entonces no entrabas en el país, sino para recibir formación. Pues comparado con la entrada en Israel, lo de los norteamericanos era un juego. Las colas en Tel Aviv eran mucho mayores, los tiempos de espera también, la entrevista (interrogatorio) en Barajas para facturar y al entrar en el país mucho más dura. Mientras esperaba en la cola, veía a los israelitas entrando sin esperas en su país, pasando su mano por un lector de huella digital. Me llamó la atención que me preguntaran si quería que me sellaran el pasaporte, puesto que si tenía pensado viajar a países árabes podía tener dificultades en el futuro. Les dije que sí, que quería el sello. Y sonó el estampado.

Ya en el hotel, en la planta novena del Sheraton, frente al mar Mediterráneo, una vez superada la difícil prueba para entrar en este país, la noche de Tel Aviv me recibió con calidez. Tengo un recuerdo bonito del país, gente muy amable, atentos, buen servicio en los restaurantes aunque caros, buen clima paseando junto al mar. Esa misma noche me encontré con mi colega portugués por primera vez en el hall del hotel, un profesional de mediana consultora con muchas horas de vuelo a sus espaldas y esa tranquilidad desapasionada de quien ya ha hecho lo mismo muchas otras veces y a sus casi 50 años pocos le van a enseñar algo (sobre todo porque no se deja).

Al día siguiente tuvimos nuestra primera reunión con el cliente. Dentro del país íbamos de la mano de un conocido fabricante de software (en Israel para hacer negocios tienes que ir con padrino), uno de cuyos empleados nos recogió al portugués (le llamo "el portugués" porque no recuerdo su nombre) y a mí en la puerta del hotel. Camino al cliente nos contó que era oficial del ejército, de alto rango pero actualmente con destino civil, nos habló de la dedicación al ejército que realizaban todos los años y hasta me recordó, siendo yo español, cuando los Reyes Católicos expulsaron a su pueblo en 1492 (a lo cual yo hice un breve comentario conciliador). La reunión con el cliente era la previa a la de presentación de nuestros servicios, para ultimar detalles. Tras ésta, fijamos otra al día siguiente previa a la reunión formal con las altas esferas. Y fue en esa segunda reunión previa cuando, hablando con el responsable de sistemas de la cadena de supermercados, se llegó a la conclusión de que nuestro enfoque era incorrecto (en realidad ellos habían cambiado el suyo de un día para otro) y que, por tanto, la reunión de presentación de nuestra solución era innecesaria. El portugués y yo nos miramos con cara de no entender qué había pasado. Lo que había pasado era que habían cambiado la estrategia y no nos habían avisado. Nos habíamos plantado en Israel para nada, básicamente. Bueno, para nada no, para conocer Tel Aviv, que no es poco.

Esa misma noche nos fuimos a cenar juntos el portugués y yo y, tras la cena, nos recorrimos la zona de “pecado” de Tel Aviv, repleta de garitos de dudosa reputación, bares, mucha gente joven disfrutando de la noche : una mezcla entre el barrio de Huertas en Madrid y el “Red Light District” de Ámsterdam. No recuerdo cómo llegamos a esa zona, pero me parece que mi compañero sabía bien a dónde íbamos. En cualquier caso no pecamos, salvo algunas copas y quizá pequeños pecadillos de pensamiento.

Al día siguiente me dediqué a hacer turismo por la ciudad. Hablé con Mr. Cr. y le conté lo ocurrido y él me conminó a que regresara ese mismo día. Le dije que era imposible porque no había vuelos (de hecho el vuelo de ida lo había hecho en business porque no había otra opción, pagaba AC claro), aunque en realidad ni siquiera lo intenté. No iba a dejar que me fastidiara mi día de turismo, y más teniendo en cuenta que había trabajado en domingo.

Tel Aviv me resultó intrigante, una mezcla de modernidad y tradición, de cosmopolita y provinciano. Junto a los rascacielos alargados y las limusinas, me adentré en barrios populares donde la gente en vez de hablar gritaba. Hice una incursión en un mercado de abastos (Carmel) donde el nivel de ruido incumplía cualquier normativa de contaminación acústica, pero que resultaba agradable, paseando entre los puestos de fruta, carne y pescado, alcanzando casi una sinestesia entre olores, colores y sonidos. También comprobé que los niveles de seguridad son elevados y estrictos. Al entrar en un centro comercial (Dizengoff, creo) un policía me registró la mochila, y lo hacía con todos los que entraban.

Por la tarde quedé con el portugués en facturar las maletas para agilizar la salida del país al día siguiente. En Israel te recomiendan facturar tus maletas en la misma ciudad y conseguir la tarjeta de embarque el día de antes para evitar las 4 horas de cola de espera en el aeropuerto (es el “Advance Check-in Service). Así que cogimos nuestras maletas y en un taxi fuimos a la estación de tren, sitio donde se facturaban. Una vez allí, dos policías, un chico y una chica muy jóvenes, nos separaron y nos interrogaron profusamente. A mi me tocó el chico y recuerdo que su inglés era nítido y claro, y el trato amabilísimo, siempre con una sonrisa y siempre con mucha corrección. Me preguntó de todo : cuántos días había estado, qué había hecho, a quién había tratado y conocido, dónde había cenado, quién había hecho la maleta que llevaba, ...... Cuando ya parecía que había acabado el interrogatorio, me pidió que le acreditara todo lo que le había contado con algún papel, algún documento que diera veracidad a mis respuestas. Le dije que no tenía ningún documento, salvo el pasaporte y el billete de avión. La reserva del hotel, las tarjetas de visita del cliente, la documentación de trabajo, todo, lo había dejado en el hotel. Entonces me contestó que, si no podía dar veracidad a mis respuestas previas, no podía facturar mis maletas y que al día siguiente fuera al aeropuerto 4 horas antes para repetir el proceso. Miré al portugués que tenía una cara parecida a la mía, mientras la chica le negaba con la cabeza. Al rato la chica se acercó a su compañero y le dijo algo en hebreo y le dio un papel. Seguidamente el chico me preguntó si yo tenía en mi poder un papel como ése, y me enseñó una carta en hebreo que la empresa fabricante de software nos había dado. Le dije que sí, que lo tenía en el hotel. En dos segundos cogieron nuestras maletas y las facturaron. Se despidieron con una sonrisa y continuaron con los siguientes en la cola. Lo destacable del asunto es que bastó con mi palabra en esa respuesta para que me permitieran facturar, y no me hicieron volver al hotel para regresar con la cartita. Curioso el poder de una carta.

No le había dado ninguna importancia a esa carta. Nos la dieron cuando nos despedimos (supongo que precisamente para que le diéramos uso para agilizar nuestro regreso) pero no nos contaron lo importante que era. Estaba escrita en hebreo y no tenía ni idea de lo que decía. Pero sea lo que sea que contara, nos había facilitado enormemente los trámites para salir del país. Mi colega portugués la llevaba encima y se la había enseñado a su interrogadora y ésa fue la clave de nuestro éxito, una carta firmada por una empresa israelita que acreditaba que habíamos hecho lo que nosotros decíamos. Todavía guardo la carta, y en algún momento pensé hasta en enmarcarla.

Actividades de "recruiting"

Ya llevaba un par de años colaborando con el departamento de selección de personal (al igual que muchos otros gerentes) liderado en aquel momento por Margarita García para realizar entrevistas de selección de candidatos, en el paso final para su incorporación a AC, las mismas entrevistas que me hicieron a mí dos gerentes cuando optaba a formar parte de la plantilla, allá por finales de 1991.

Estas entrevistas me producían satisfacción, me gustaba hacerlas. Eran un reencuentro con ese joven recién titulado que había sido yo casi una década antes. Aunque los tiempos habían cambiado mucho (ya no se imprimían los proyectos fin de carrera en impresora matricial sino en láser y enviar un correo electrónico era tan habitual como descolgar un teléfono, móvil, por supuesto) y se notaba que los candidatos te hablaban desde otros puntos de vista, manejando mucha más información, más conceptos y nuevos enfoques, los entrevistados en el fondo eran igual que yo cuando estuve sentado donde ahora estaban ellos. Y yo era un gerente al que probablemente miraban como si fuera alguien importante en la empresa (¡qué ingenuos!).

Reconozco que mis entrevistas eran complicadas, planteando situaciones y haciendo preguntas que a veces los dejaba descolocados. Según las características del candidato, podía aumentar la presión en la entrevista (a los listillos y los vanidosos los ataba más corto). También me gustaba ver cuál era su idea sobre lo que era ser consultor. Quería asegurarme que entendían bien el tipo de trabajo que se realizaba en esa empresa (alguno venía pensando en aplicar sus conocimientos de regulación automática y servomecanimos) y las oportunidades existentes.

Tengo buenos recuerdos de algunos de mis entrevistados : un chico ingeniero industrial pendiente de proyecto que casi se me echa a llorar cuando me explicaba que había acabado los estudios al tiempo que trabajaba porque era el único ingreso en su casa desde que su madre enviudara cuando él todavía estaba en el instituto; el de un presuntuoso multilicenciado (me repitió varias veces que tenía 3 carreras -por un año más te dan 2 títulos adicionales-), que poco menos que tenía claro que en cuanto entrara a trabajar iba a redefinir los modelos de negocio y los planes estratégicos de las "bluechips" del IBEX-35; un corredor de atletismo del equipo olímpico muy conocido que al mismo tiempo que medallista olímpico en Sidney pretendía dar uno de sus grandes saltos y hacerse consultor, entre otros. En una ocasión, uno de los entrevistados me envió una tarjeta de agradecimiento por la entrevista que le había hecho en la que había aprendido mucho sobre lo que era la consultoría a pesar de que finalmente había optado por no firmar el contrato (juro que no le quité las ganas, todo lo contrario, cuando hacía las entrevistas el idealismo de los mundos de Yuppie de mis veinticinco años resurgía y así lo transmitía).

Y estas fueron mis últimas asignaciones en AC. Poco a poco se iba fraguando el final en esta empresa, el cual contaré en la próxima entrada : el final en AC.

31 - Mi sexto cliente : los mercaderes de “les hauts champs”

2008-10-28T11:33:00.007+01:00

Sexto y último, ya lo aviso. Además, aunque uno sea escéptico en estas cosas, siempre existe un regusto particular en pensar que el destino te depara pequeñas sorpresas. El que fuera uno de los gerentes que me entrevistó en mi proceso de selección en AC será mi jefe (era director asociado en ese momento) en este cliente, mi último jefe, y así se cierra el círculo. Era Mr. Whopper. Ya sé que sólo es una casualidad y que lo del destino (su predeterminación, me refiero) es algo más que cuestionable, pero me gusta verlo así.

Con este cliente regreso al mundo de los distribuidores, esos intermediarios que generando volumen rascan centésimas en los precios de compra para obtener grandes beneficios (precisamente buena parte de estos beneficios son de carácter financiero, habida cuenta de los grandes volúmenes de recaudación que tienen y los alargados plazos de pago a proveedores que aplican, pero esto es otra historia), cada vez que llenamos nuestros carros en sus grandes superficies comerciales. Estos mercaderes eran muy distintos a los “no venecianos”. Para empezar entrar en sus oficinas era como retroceder 50 años en el tiempo : muebles viejos, olores húmedos, espacios oscurecidos. Para continuar su personal tenía una cualificación menor, con poca iniciativa, con menos rodaje empresarial. Los “no venecianos” eran la modernidad, el empuje, el avance. Estos eran la lentificada actitud impasible del quehacer diario. (Quizá pueda pensarse que soy muy subjetivo en esto que digo, puede ser, pero tal es mi recuerdo, tales son las sensaciones que me vienen cuando escribo sobre ello).

Me asignaron a este proyecto para ser el gerente que coordinara todos los proyectos en marcha en este cliente, que no eran muchos (mucho menos presupuesto que lo que se tenía con los otros mercaderes), en sustitución de Mr.Whopper que, en palabras propias, “ya estaba muy mayor” para pelearse con el cliente sobre horas y recursos. La relación era de bodyshopping para el desarrollo de proyectos que supuestamente lideraba el propio cliente. Supuestamente porque la ineficacia y la falta de capacidad de dicho cliente lograba retrasar constantemente las fechas previstas en el plan de trabajo. Y en eso iba a consistir mi trabajo : por una parte tirar de las orejas del cliente para que avanzara y cumpliera plazos en las partes del proyecto que eran su responsabilidad, y por otra, asegurarme de que la rentabilidad del proyecto por parte de AC se mantuviera dentro de lo razonable, teniendo en cuenta que este cliente por momentos era un agujero negro que no paraba de pedir más y más recursos para aligerar las desviaciones en fechas del proyecto. Y ahí venía el tercer frente, lograr facturar dichos recursos adicionales que este cliente pretendía recibir gratuitamente como “valor añadido” por nuestra parte.

Sinceramente no fue un proyecto ni un cliente interesante. Aprendí bastante poco y llegué a aburrirme soberanamente en algunas reuniones burocratizadas sobremanera. En cuanto al equipo nuestro que ya estaba trabajando en el cliente, no me sentí muy cercano a ellos, eran desconocidos para mí, con metodologías y hábitos de trabajo que me resultaron en todo momentos extraños y excesivamente rígidos. Todo me resultó excesivamente protocolario y burocratizado, alimentaban un engendro muy bien uniformado pero que se movía lentamente y balbuceaba futilidad.

Y lo "mejor" del cliente y del proyecto, Mr. Betanio, el responsable de sistemas financieros de la empresa, un patán al que habían dado una patada lateral dentro de su propia empresa y había sido arrinconado en ese tugurio pseudotecnológico del organigrama. Pero este “ascenso” profesional no le impedía comportarse como (pero sólo "como") un gran gurú de la metodología de desarrollo de sistemas y en sus ratos libres como académico de la lengua. Entre una cosa y otra, siempre encontraba algún momento para mostrarse como un acosador de la escasísima plantilla femenina de la empresa, en concreto, de nuestra jefe de equipo, que tuvo que sufrir sus babosos comentarios propios de viejo verde y salido.

No voy a entrar en los detalles de los proyectos que nos traíamos entre manos, os aburrirían. Eran temas relacionados con procesos de pago, generación de remesas, adaptación de sistemas al Euro y alguna cosita más.

Lo único interesante que hice fue trabajar en un entorno de factoría de desarrollo de software (o cómo deshumanizar los entornos de trabajo con un enfoque taylorista eufemizado con una fachada de economías de escala), también conocidas como "software factory", como otra forma de realizar desarrollos de sistemas, algo que nunca había hecho. Tras realizar el diseño, la implantación se decidió realizar de forma externa en nuestra factoría de Madrid, lo cual me permitió conocer las cuestiones específicas de esta forma de trabajar y como ventaja añadida el no tener que verle la cara tanto a Mr. Betanio, dado que durante este tiempo yo reservaba mi JIT (así se llamaba a esa mesa que podías reservar para que fuera tu "despacho" durante un día o unas horas, con tu teléfono y tu extensión, tu toma de red y hasta, si querías, te ponían la foto de la familia, la pelotita antiestrés y tu estilográfica favorita, que guardabas en una caja cuando dejabas el "despacho") en la factoría de la calle Madera y pasaba el día junto al equipo de analistas y programadores.

En cuanto a la carga de trabajo en este cliente, pues se redujo notablemente considerando de dónde venía, con lo que prácticamente todos los días cumplía con mi horario contractual : salía a las 19h excepto los viernes que salía a las 15h (a la vejez viruelas, dicen).

Teniendo en cuenta que yo ya estaba con la puerta de la jaula de oro abierta y dispuesto a largarme agarrado a la primera oportunidad razonable que me surgiera, mi estancia de unos pocos meses en este cliente me resultó desapasionada e insípida. Pero ahí estaba Mr. Betanio, para echarle sal al tema.

Lo mío con Mr. Betanio fue amor a primera vista. Desde el primer momento surgió la chispa y de ahí al incendio faltaron sólo unos meses. No me gustó su carácter prepotente y chulesco, su dicción “perfecta” que salpicaba el ambiente con gotitas de su saliva, su enfoque academicista y decimonónico de las tareas a realizar (lo que para mí era un informe de progreso, para él era “oficina de proyectos”), sus aires de mandamás venido a menos con una condescendencia cínica con su gente. No quería ver que estaba muerto en su propia empresa y que por mucho que hiciera le costaría resucitar, aunque su nombre le augurara éxito en esta tarea.

Conforme pasaron los meses, surgieron fricciones entre Mr. Betanio y yo, pequeños desencuentros. Mr. Whopper me contaba que recibía llamadas de Mr. Betanio quejándose de mí, porque no le hacía las reverencias que él necesitaba para sentirse importante. Por una parte, Mr. Whopper me decía que le atara corto, que controlara que no pidiera recursos excesivos, su afición favorita, un siempre más porque nunca es suficiente. Por otra parte le bailaba el agua (el estribillo de la canción de La Cabra Mecánica del final de este vídeo es toda una metáfora mía hacia Mr. Betanio, y con perdón) a Mr. Betanio para tenerlo contento. Yo me obcequé y no cedí y lo tuve a pan y agua hasta que se hartó.

Era una tarde gris cuyo gris se acrecentó al entrar en el despacho de Mr. Betanio, que quería hablar conmigo : necesitaban más recursos nuestros para cumplir las fechas del proyecto. Cuando le expuse claramente la causa de dicho retraso (sus chicos incumplían repetidamente los compromisos adquiridos) le cambió la cara. Aun así me pidió una persona más para ayudar al avance del proyecto. Le dije que sin problemas, que ésta era la tarifa. Me dijo que me olvidara de la tarifa, que el compromiso de AC con sus clientes era la tarifa y que quería el recurso gratis. Le dije que no. Me exigió el recurso. Le dije que sí pero a la tarifa. Delante de mí cogió el móvil y llamó a Mr. Whopper. A la mañana siguiente Mr. Whopper le concedía el recurso gratis ("que cargue a una cuenta de promoción", me dijo, ya sabéis las cuentas de formación o de promoción que servían para aliviar cargable en los Jobs) y Mr. Betanio sonreía y sus labios tenían la forma de un cuchillo afilado. Cuando cargar en la cuenta de promoción era ya imposible (cuestiones de los controllers internos de AC) y los recursos adicionales tuvieron que cargar en la cuenta del proyecto, las desviaciones económicas se acrecentaron. Cuando lo revisé con Mr. Whopper, la culpa era mía, olvidando todos los recursos gratis que le había concedido a Mr. Betanio en contra de mi opinión. Yo no entendía muy bien qué razones tenía para estar constantemente dándole un trato de favor. Tampoco era tanto el dinero que movíamos con ese cliente y las expectativas de futuro eran muy pocas. Era un cliente bastante agarrado para pagar a consultores, además de que le gustaba eso de la "consultoría interna".

La puntilla en la relación llegó otra tarde en la que Mr. Betanio fijó inopinadamente una reunión con nosotros en la que pidió expresamente que acudiera nuestra jefa de equipo. Le dije que andaba muy liada en factoría y que podría acudir sólo yo para tratar los temas que le preocupaban (siempre le preocupaban muchos temas estúpidos), pero él insistió en que viniera ella, cuyo punto de vista era crucial en la reunión, dijo él.

Ya reunidos y todavía sentándonos, su verborrea machista comenzó a fluir. Recreo sus comentarios, que no son literales, pero que no se alejan mucho de lo que tuve que oír :

-Mira qué guapa vienes hoy, y Yuki que quería privarme de tu presencia. Perdóname Yuki, pero tú eres más bien feo y las reuniones hay que alegrarlas con alguien como X –X sonreía tragando bilis-. Hay que ver lo bien que te sienta ese vestido, cómo realza tus formas –señalándose su pecho con ambas manos en gesto de pedir limosna-, porque nuestra relación es profesional, que si no..... –la baba le caía ya por las comisuras, los ojos lúbricos inyectados en testosterona.
-Mira, Betanio, me parece que todos esos comentarios están fuera de lugar y no son propios de una reunión de trabajo entre profesionales. Será mejor que nos centremos en los asuntos que te preocupan –interrumpí inevitablemente, era tan penoso ver la cara de X aguantando esos comentarios, tan obscenas las palabras de Mr. Betanio.

Supe al momento que Mr. Betanio no tardaría en llamar a Mr. Whopper para mostrarle su desacuerdo con mis palabras hacia él. Así que conforme salíamos de la reunión llamé yo primero a mi jefe y le conté lo que había pasado. Él se limitó a escucharme, a decir esa frase tan suya de “mucha pomada, mucha pomada” y a no darle mayor importancia. Efectivamente mientras hablaba conmigo tenía la llamada entrante de Mr. Betanio en el móvil. Al día siguiente me contó que Mr. Betanio estaba muy enfadado porque no le gustaba mi forma de trabajar, ni mis enfoques, ni nada mío (que no fuera físicamente de su agrado llegó a reconfortarme). Pero en ningún momento hizo referencia a la situación que inició la reunión ni los comentarios que le dedicó a nuestra jefa de equipo. Mr. Whopper lo dejó pasar, con muchas risas, un poco de cinismo, “mucha pomada” y fin de la historia. Pero para mí, había cuestiones que prevalecían por encima de los números, de la facturación, de los negocios y de los proyectos, y era la educación y la dignidad de las personas.

Que el cliente se queje de ti, es una de las grandes maldiciones del consultor, y yo lo sabía. Pero, sinceramente, me daba igual, actuaba como un kamikaze, pero poco me importaba.

Así fue este cliente : por una parte un individuo detestable que no paraba de pedir más y más sin pagar y que pretendía someter a todo el mundo a su alrededor a su dictadura personal y profesional recibiendo a cambio la sonrisa de los sometidos. Por otra un jefe con una actitud un tanto indolente y despreocupada con el cliente, sin querer ver la realidad de las cifras y los resultados que estábamos obteniendo. Supongo que su actitud era como la mía, con algo de desilusión : él veía muy lejos el momento en que le hicieran socio (al final lo hicieron, pero lateralizado), yo sabía que mi objetivo primero era buscar la palabra “exit” en las paredes de AC (se había producido un apagón, habían saltado las luces de emergencia, y yo buscaba la salida). Así que no habría ningún Betanio que nos afectara en gran medida.

Pero como el “cargable” (otro palabro muy consultoril) no era del 100% en este cliente, todos estos meses últimos en AC también me dediqué a cuestiones varias : propuestas con Mr. Cr (que se ve que le gustaba mucho cómo las hacía), colaboraciones en reuniones de enfoque de clientes, actividades de “recruiting”, etc... Pero de todo ello hablaré en la siguiente entrada, el final en AC.

30 - Mi quinto cliente : Los malteses (III), anécdotas y reflexiones.

2008-10-14T11:40:00.001+02:00

Finalizo este quinto cliente con un inventario de reflexiones y anécdotas del proyecto. No están todas, hay muchas más, pero éstas son las mejores :

La ampliación de hardware de la máquina : para dar cancha a Omega, que funcionar no funcionaba bien, pero que chupaba CPU y recursos como un niño de teta, hubo que proceder a un redimensionamiento y ampliación de la máquina del cliente (lo de siempre, disco, memoria, procesador, sistema de backup, estructuras RAID), con la inestimable ayuda del fabricante de Omega y en colaboración con el fabricante de la máquina. Una vez definido el nuevo “maquinón”, se compraron las piezas al fabricante de la máquina (harto conocido por todos), mediante el correspondiente pedido. Y el pedido llegó una tarde por mensajero, en varias cajas que contenían las piezas de la ampliación. Como era por la tarde y a esas horas ya no se trabajaba (salvo los consultores, claro), pues las cajas se dejaron en la entrada a la espera de que al día siguiente alguien de Sistemas se hiciera cargo de ellas. Pero fue otro quien se hizo cargo de ellas. El bedel de la oficina vio las cajas y sin pensárselo mucho las tiró a la basura. El camión de la basura llegó esa noche y las recogió, las trituró y las depositó en el correspondiente vertedero a las afueras de Madrid (para eso se paga la contribución y la tasa de basuras). Tal cual.

Reconozco que nos reímos mucho con este incidente, aunque fuera tan grave. A la mañana siguiente una brigada de empleados de Sistemas del cliente se desplazó al vertedero en un vano intento de recuperar algo, aunque fuera una placa de RAM triturada o un cacho del disco previsto para el mirroring. No encontraron nada, claro, ni siquiera un trozo del albarán de entrega. El bedel justificó su acto diciendo que él hizo lo que le dijeron : “Tira la cajas de la entrada, que todo lo que tienen es basura”. Claro, al hombre no le precisaron que eran las abiertas las que tenía que tirar, y él tiró todas. No le pagaban para pensar, por mucho que cobrara casi 5 kilos al año por hacer su trabajo (un buda, claro).

Cuando llegaron de nuevo las piezas, tras hacer un segundo pedido, se dictó una orden de alejamiento al bedel para que no se acercara a menos de 50m de las cajas.

La ayuda moral de tu jefe : no puedo dejar de recordar sin emocionarme las llamadas de apoyo moral que me hacía Mr. Cr. desde su casa los sábados y los domingos (él quería que pensáramos que las hacía para controlarnos y ver cómo iba todo, pero no, yo sé que era para apoyarnos) mientras el equipo prolongaba su jornada laboral a coste cero (yo incluido). Me enternecía especialmente escuchar cómo pasaba las hojas del periódico y se tomaba un sorbo de café, mientras me interrogaba, o el olor (incluso a través del teléfono) al cruasán (¡cómo no!) que le llenaba la boca y que masticaba mientras escuchaba mis explicaciones (¿lamentos?). No siempre era así, algún sábado por la tarde aparecía para hacernos una visita (pero nada de bombones, ni caja de pastas, ni nada, tan sólo el conocido "¿te-lo-dije-o-no-te-lo-dije?").

Cuando tu jefe te echa a los leones : cuando en plena implantación no parábamos de tener problemas y sustos con Omega y veíamos la ciénaga pantanosa en la que nos habíamos metido (a cada paso que dábamos nos hundíamos un poco más), el socio del proyecto (aunque nunca lo veíamos, sí, estaba ahí) quiso conocer de primera mano qué estaba ocurriendo y por qué. Mr. Cr. consideró que el más indicado para darle todas esas explicaciones era yo, así que me llamó y cuando me senté frente al socio oí cómo la puerta del despacho donde estábamos se cerraba y, de repente, me encontré sólo ante el socio. Pero yo me mantuve fiel a mi amo y no tuve c....nes para cantar de plano las verdaderas razones que explicaban la situación (tampoco hubiera servido de mucho hacerlo, porque Dios los cría y ellos se juntan). Así que soporté los bofetones (morales) que recibí y salí de allí pensando que quien realmente tenía que haber dado las explicaciones era Mr. Cr. O al menos él y yo juntos. Y lo que más me llamaba la atención y me "admiraba" era la habilidad de Mr. Cr. para dejar caer la mierda hacia abajo. De hecho, recordé este día cuando un año después en mi entrevista de salida con Mr. Cr., éste me hizo ciertos comentarios que, en su momento, contaré.

Cuando pierdes los estribos : aunque no recuerdo detalladamente lo que ocurrió, una tarde, reunido con Mr. Cr, él y yo solos, recibiendo bofetadas (en sentido figurado, claro, que son, a veces, las que más duelen) por su parte, cuando la situación del proyecto comenzaba a ser inmanejable, escuchando sus reproches, sus críticas, sus palabras en ocasiones despectivas ("¡pero tú eres gil.....as!"), y viendo cómo él era incapaz de tener autocrítica y aportar soluciones teniendo en cuenta que él algo de responsabilidad tenía con lo que estaba pasando, me levanté de la silla violentamente y le dije algo así como “estoy hasta los h...vos”, le solté parte del veneno que tenía dentro acumulado tras tantos meses de penurias y abandoné el despacho dejándole con cierta estupefacción al comprobar que Yuki también puede llegar a explotar, también tiene un límite elástico por encima del cual ya no se puede tirar más porque se rompe. Recuerdo salir a la calle, con lágrimas de rabia contenidas, comiéndome la ira a cachitos, y, ya en la calle, llamar a Mr. π para desahogarme con él. Le dije que me iba de AC, que ya no aguantaba más, que mañana mismo pasaba por administración y pedía la "cuenta". Le conté lo que pasaba, lo que había ocurrido (él estaba al tanto del proyecto, lógicamente). Me tranquilizó, me convenció para tomar las decisiones en frío. Supongo que luego hablaría con Mr. Cr. y le plantearía mi situación. Por ello, supongo o quiero creer, al día siguiente Mr. Cr. me llamó a un despacho para hablar conmigo. Yo pensé que me iba a caer un chorreón importante por lo del día anterior. Pero no, lo que me dijo fue : “Yuki, yo te prometo que te saco del proyecto cuanto antes; pero antes me tienes que dejar esto funcionando”. En sus palabras noté hasta cierta compasión y comprensión hacia mí y hacia el equipo. Y cumplió su promesa. Me sacó a finales de año, cuando todo estaba más o menos funcionando.

Cuando tú eres el protagonista de una gerencia bicéfala : aunque no lo he contado, para no entrar en detalles que alarguen el relato de este cliente, el proyecto global constaba de dos subproyectos, financiero y comercial. Para conducir el proyecto financiero se asignó a un segundo gerente, si bien yo controlaba el conjunto a nivel global a efectos de control económico del proyecto. Así que fui protagonista de las tan criticadas por mí gerencias bicéfalas. Hay que decir que los proyectos se llevaron de forma bastante autónoma, e incluso que los arranques se produjeron en fechas distintas, por lo que, creo, no generamos los inconvenientes habituales de estas bicefalias y que yo ya sufrí en proyectos anteriores. (El proyecto de financiero resultó ser bastante menos complicado, dado que Omega se adaptaba mejor al sota-caballo-rey del área financiera de las empresas y no fue necesario realizar tantas modificaciones ni tantas nuevas funcionalidades al ERP, y ya se sabe que hay cosas que si no se “menean” no huelen, o al menos no tanto).

Pues bien, este gerente, Mr. Yogui (que me perdone el oso Yogui, pero es que físicamente era lo más parecido), al que no le quiero conceder mucho protagonismo por ser un ente más bien repugnante con tintes de mafioso psicópata; este gerente, digo, consiguió batir los récords de personaje más odiado en el equipo de proyecto, no sólo por ser un tipo peculiar, un oso yogui siempre descamisado y con cercos de sudor en las mangas de las camisas dejando a su paso una estela de tufillo maloliente, sino por ser cínico, desconsiderado, retorcido, hiriente y despectivo con su equipo de trabajo. Tras una vocecilla episcopal y unos ojillos azules como cabezas de alfiler que bailoteaban tras unas gafas tipo quevedo, se escondía un ser digno de manuales de psiquiatría, personalidad “borderline” en estado puro, con mínima empatía hacia los demás. Mi relación con él fue tensa siempre, tratando de leer entre líneas las verdaderas intenciones de alguien tan hipócrita y falso. Lo percibí como un enemigo en mi casa y así lo traté. Tenía que pararle los pies y en ocasiones tuve que desmantelar sus mentiras y sus mensajes equívocos hacia el cliente y hacia Mr. Cr. Creo no exagerar en esto que digo y quiero creer que los que fueron sus Senior en aquella época (entre otros, uno actual gerente en una empresa de la competencia y otro socio actual en la firma) apoyarían lo que digo. El equipo de la parte Comercial del proyecto (el que dirigía yo directamente) no lo sufrió tanto, pero el equipo de Financiero, ese sí que lo sufrió, y alguno hasta agujerearía muñequitos de vudú (una patata valdría para esto) para superar los malos ratos. Alguno recordará cómo Mr. Yogui les repartía cacahuetes (literalmente) para animarles a seguir trabajando, o cómo se quedaba sin unas vacaciones comprometidas desde hacía meses porque para Mr. Yogui era la única solución posible, o cómo se le prohibía asistir al entierro de su abuelo porque Mr. Yogui consideraba que "chorradas-las-justas". La amenaza, la coacción, el chantaje, eran moneda de cambio para este individuo. Y un senior de Tecnología (Pepé Luis), que nos daba soporte a todos, también lo sufrió en sus carnes y de hecho, en algún momento se planteó dejar AC por culpa de la situación tensa y desagradable que Mr. Yogui era capaz de crear en el proyecto. En esas situaciones yo intervenía para calmar la situación y tuvo su efecto porque, como Pepé Luis en un correo me comentó hace ya años, ello "me ayudó a pasar los peores momentos en Andersen y no salir de la empresa cagándome en tó".

Mr. Yogui fue hábilmente empleado por Mr. Cr. en otros proyectos como kamikaze corta cabezas dado su carácter de mercenario sin escrúpulos. Pero claro, los planes de Mr. Cr. con él no iban más allá de eso, dado que no lo veía con potencial de futuro en AC, y más considerando que ocupaba uno de los puestos más altos en el ranking de los más odiados en AC por parte de empleados y clientes. Y así fue, unos meses después la firma lo despidió fulminantemente alegando no poder garantizarle un futuro dentro de la misma. Y Mr. Yogui cogió la pasta (rondaría los 100.000 euros el finiquito) y se fue. Estoy seguro que alguna botella de cava se descorchó en algún proyecto el día que se supo la noticia (¿verdad, José Luis, que aunque fuera virtual la descorchaste?). Quizá esté vendiendo relojes, negocio familiar, según recuerdo, o sacándole brillo a su coche rojo.

Los cadáveres que quedan en el camino : ya dije que éste era un proyecto faraónico, por los cadáveres que llevaba dentro. Para mí fue el punto de inflexión. Pero hubo otros peor parados en cuanto a coste personal y profesional. Recuerdo especialmente a Mr. Lorenzo, al que le tocó bautizarse en AC con este proyecto y que no pudo aguantar lo suficiente hasta salir de él. Su química cerebral se negó en redondo a seguir soportando tanta tensión y tanto trabajo. Con el tiempo ha sabido superarlo y hoy día creo que trabaja como ingeniero, pero de los de verdad, lejos de la consultoría. Un chico magnífico, profesional y humanamente, que tuvo mala suerte con este proyecto.

Recuerdo también a una chica a la que sorprendía frecuentemente con lágrimas en los ojos mientras se peleaba con Omega, tratando de sobrellevar una nefasta situación personal por la que estaba atravesando y para la que no tenía mucho tiempo libre que dedicar a arreglar. Finalmente esta chica se quedó trabajando en el cliente. Supongo que ocurrió lo que en alguna ocasión comenté : cuando el cliente contrata a personal del proyecto para que continúe cuidando y mejorando la solución que se les ha implantado. También pienso que quizá el Síndrome de Estocolmo tuvo algo que ver. Espero que ya haya conseguido dominar a la bestia (Omega) y que la vida le sonría por esos años que no le sonrió mucho. Ella fue testigo directo de cómo Mr. Lorenzo se desmoronaba y sabe muy bien de lo que hablo con lo de “cadáveres en el camino”.

Con el tiempo, ya nadie recuerda esos cadáveres, esos daños colaterales que no impiden que la carrera profesional de algunos continúe adelante, basta con saltar por encima de ellos, impunemente, porque, como reza la conocida frase, “el fútbol es así”. Hace poco hablaba con alguien que lee esta historia y me comentó que le gustaría escribir sobre cómo los auténticos responsables de las catástrofes muchas veces continúan su ascenso sin reparar en la avalancha que provocan y librándose de todo como si nada tuviera que ver con ellos (de hecho es algo parecido a lo que está ocurriendo con la actual crisis económica, donde los ladrones de guante blanco seguirán prosperando sin mirar atrás, sin ver las familias y las empresas que dejan destrozadas en el camino, escena que inevitablemente me recuerda a la novela "Las uvas de la ira", que recomiendo, por otra parte). Pues bien, yo animo a esta persona a que lo escriba en su blog, con su dialéctica juiciosa, sensata y clara.

Mea culpa : hablando de responsabilidades, yo tuve la mía, sin duda, y no puedo negarlo. Ya he explicado en parte por qué. Pero también reconozco que, sin duda, podía haber hecho mejor mi trabajo para paliar el desastre (y digo paliar porque estoy convencido plenamente de que nunca hubiera sido un proyecto exitoso vistas las circunstancias y las condiciones del entorno). Quizá haberme involucrado más (no en horas, que eso ya era imposible) delegando menos tareas, haber reaccionado mejor, haber escrito un par de correos para dejar las cosas claritas en el piso de arriba, haberme negado a trabajar así. Pero no lo hice o no lo suficientemente bien. También, y sin que sirva de disculpa, pero sí de explicación, en esa época yo también atravesaba una de mis peores etapas a nivel personal por cuestiones que no voy a relatar, lógicamente, y esa situación personal, que tuve como mochila durante muchos de los meses que duró este proyecto, me pesaba mucho, dificultando mis peleas contra Goliath. Esa mochila me restaba ilusión y ganas de forma inevitable. Es muy duro regresar a casa tras 15 horas de trabajo intenso y encontrarte con que buena parte de tu mundo personal se desmorona y no puedes hacer nada por evitarlo, salvo regresar al día siguiente a dedicar otras 15 horas más a desperdiciar tu vida.

Y aquí acaba este nefasto proyecto. A partir de ahora, mi camino en AC será una senda de llegada a meta. El final se aproxima. Estamos a principios del año 2000, el final del milenio (ya sabéis que no hubo año cero).

29 - La botella está medio vacía

2008-10-02T20:30:00.003+02:00

Como ya he comentado, fue en este quinto cliente donde toqué fondo. Revisando papeles he encontrado un correo (Lotus Notes) que envié a Mr. Cid en respuesta a uno suyo. Ya no trabajábamos juntos pero compartíamos electrónicamente nuestras penas. Las suyas en Los mercaderes no venecianos y las mías en Los malteses. Así que antes de finalizar la historia en Los Malteses, he decidido publicar esto, para reflejar la situación de esos momentos.

Como se acercaba el año 2000, en la empresa había una iniciativa interna para garantizar que cumplíamos los requisitos Y2K (year two thousand), ya sabéis, aquello de las fechas con 2 dígitos en el año y demás que había que evitar, así que la coordinadora del programa a nivel mundial contactaba con todos los proyectos y había que rellenar un cuestionario que acreditaba que habíamos hecho nuestros deberes al respecto. Mr. Cid me contaba en su correo que había sido felicidado por esto.

Eran las 21:42 horas de un 15 de noviembre de 1999, estaba acabando mi jornada laboral en el cliente, era M2 y llevaba casi 2 años en Los malteses, como ya habéis podido leer, sufriendo, pero, además, viendo cómo mi equipo sufría. A continuación transcribo, tal cual (eso incluye las expresiones malsonantes para las que no hay censura y que reflejan intensamente lo que sucede) el correo que envié a Mr. Cid. No es necesario explicar mucho más sobre mi situación en ese momento.

Fecha : 15/11/1999 Hora : 21:42 CET

From : Yuki

To : Mr. Cid

Subject : Re: La Botella está medio vacía

"Sí, nuestra amiga R.F. me ha felicitado igualmente porque parece que todo lo tengo bajo control : ¡¡¡¡!!!! QUÉ COÑO SABRÁ ELLA!!!! Vamos, me imagino que conforme ha recibido el documento ha leído el cliente y ha puesto una "X" en no sé qué puta hoja de cálculo y ¡¡¡hala!!! ya tengo mejorado el ratio de cumplimiento de envío de Y2K Contingency Planning. De esta forma algún socio se quedará satisfecho de saber que su negocio se está gestionando bien.

Mientras tanto, en la jungla equipos humanos desesperados pelean con rabia y dolor por poner en marcha sistemas de información que nunca se ponen a funcionar correctamente y que siempre están tocando los güevos. Y mientra tanto, ilusos gerentes que se creen que por ganar 10 kilos todo iba a ser un camino de rosas, soportan el machaqueo continuo de unos jefes que no paran de chillarles en la oreja que no saben gestionar bien los proyectos. Proyectos, claro, que los susodichos, en su momento, se entretuvieron en recortar de cara a una venta que mejorara sus números, sabiendo que las espaldas de sus chicos serían capaces de soportar ese recorte presupuestario que se traducía, sin lugar a dudas, en hacer lo mismo por menos. Pero lo que no saben es que las espaldas y las columnas vertebrales son frágiles y que a compresión trabajan bien aunque se fatigan, pero que a flexión (o sea, cuando tu jefe se te sienta encima mientras tú estás a cuatro patas) terminan rompiéndose..... porque, después de todo, son FRÁGILES. Y al grito de te-lo-dijo-o-no-te-lo-dije, los remeros siguen remando intentando mantener una zafia sonrisa en los labios, para que el cliente no perciba que ¡¡¡¡¡¡ESTÁS HASTA LOS GÜEVOS!!!!!! de toda esta mierda.

Eso sí, me preguntan que qué me pareció la videoconferencia del nuevo boss y yo sonrío diciendo que sintiéndolo mucho no pude asistir porque tenía obligaciones con el cliente.

A todo esto, todavía no he hecho ni un puto annual, ni a mí me lo han hecho. Entre otras cosas ¡¡¡¡PORQUE NO TENGO TIEMPO!!!!

De todas formas, ya hablaremos, pero creo que vienen aires de cambio para mí a nivel personal y profesional. Esta jodida implantación de Omega ha sido un proyecto faraónico.... vamos, más que nada, porque lleva un cadáver dentro. Sin duda, todo ello tendrá un coste personal y profesional en mi persona y, desde luego, un desgate nunca visto en mi persona. Sinceramente, he tocado fondo y llega un momento que ni con un negro jodiéndome por detrás me inmuto. Pero bueno, estas reflexiones las hago a unas horas en las que no me encuentro muy optimista. Supongo que dentro de un tiempo, desde ésta u otra empresa (o desde mi casa, llegado el caso), volveremos a hablar y ya habrán llegado tiempos mejores en los que todo lo que pasa ahora se traduzca en un mal sueño.

Así que, por ahora, ante todo mucha calma, y a esperar una oportunidad, agachado en la oscuridad. Como un náufrago en una isla desierta, con la fogata preparada para encenderla en cuanto pase un avión, o un globo sonda, o un globo que se le haya escapado a algún niño que juega en un parque mientras sus padres trabajan todo el día y no tienen tiempo de verlo. Vamos, esperando a lo que sea que vuele y tenga asa para agarrarse. Al fin y al cabo, nuestras necesidades reales son menos de las que nos hemos creado y desde luego, para ser feliz, no es necesario trabajar 14 horas diarias, incluidos fines de semana a cambio de 480.000 pesetas (aunque sé que hay gente que hace lo mismo por mucho menos dinero), y no después de tantos años dando el callo, que llega un momento en que uno no quiere seguir amargándose la vida de esta forma.

Bueno, te dejo, espero sepas mantener la adecuada discreción sobre mis sinceros comentarios y sobre el tono de los mismos. A ver si podemos quedar a comer como otras veces y secamos nuestras lágrimas en los respectivos hombros. Desde luego, hoy estoy muy mal. Mejor me voy a casa que ya va siendo hora. Así tengo algo de tiempo libre para...... estudiar APICS, que el sábado que viene tengo un examen y todavía voy por el primer capítulo.

Así que hasta otra, compañero de galeras. Da recuerdos a quien se lo merezca".

To be continued.

28 - Mi quinto cliente : los malteses (II)

2008-09-17T15:40:00.000+02:00

Cuando finalmente acabamos el CRP y ya teníamos una idea más o menos clara de qué quería el cliente hacer con él (lo cual me recuerda a los programas de “Cambio radical”) pasamos a la segunda fase : la implantación de Omega. El CRP en realidad había sustituido la fase canónica de diseño técnico y diseño funcional, previa a toda implantación. Ahora ya teníamos un conocimiento previo de Omega, una lista de todas las modificaciones, una lista de todos los nuevos desarrollos y una lista de las nuevas necesidades técnicas en temas de máquina. Lo que no teníamos era una vela puesta al santo de los consultores (que no sé cuál es, por cierto).

Y aquí vino un momento clave en el desarrollo de este proyecto : estimar la instalación. Y a ello me puse cuando Mr. Cr. Me lo pidió. Con mi mayor pericia en dirección de proyectos preparé mi hojita de cálculo y porcentaje arriba, porcentaje abajo, tarea de más tarea de menos, nivel de dificultad arriba y abajo, llegué a una conclusión en horas, número que ahora no recuerdo y que, a efectos de esta historia, me invento : 20.000 horas.

Cuando Mr. Cr. recibió este número, rápidamente torció el gesto. Él, que para esto es un “crack”, ya había sopesado las horas y veía que no iba a poder vender ese proyecto a las tarifas de AC. “Vamos a repasar tu estimación, que seguro que te has curado en salud”. Y ahí empezó el recorte : esta tarea no la hacemos (o lo que es lo mismo, se hace porque hay que hacerla pero a cuenta de “overtime”), estos porcentajes los bajamos, esta partida de contingencia la eliminamos porque Omega es el no-va-más y estamos respaldados por el fabricante y sus mejores expertos, esta parte de formación se la damos al cliente, ..... Total, que el 20% de las horas desaparecieron. De nada sirvió mostrar mi desacuerdo.

Con esas horas reducidas, Mr. Cr. se encerró con el cliente para negociar la venta de la implantación. Y ahora vino la segunda vuelta de tuerca. Cuando salió de la reunión me dijo : “Yuki, lo tenemos que hacer por este dinero”. Yo le di horas, él me las redujo, negoció y me devuelve pesetas finales. Ahora paso las pesetas a horas y me encuentro con que las horas son todavía menos, algo así como un 30% menos de las inicialmente estimadas.

Recuerdo protestar amargamente, poner en duda nuestra capacidad para hacer el proyecto con ese dinero (ese dinero representaba menos equipo, menos horas, dado que había que mantener la rentabilidad del proyecto y teniendo en cuenta que la tarifas de AC eran muy altas), quejarme, tratar de hacerle ver que era poco menos que imposible, que nos enfrentábamos a un gran desconocido, que no teníamos capacidad de respuesta si las cosas se torcían....... Me faltó arrodillarme e implorar. “Esto es lo que hay” fue la única explicación.

Resultado final : menos horas, menos equipo, más incertidumbre, a igualdad de plazos, a igualdad de inestabilidad del paquete, ceteris paribus, como dicen los economistas. Con este panorama la única variable que éramos capaces de manejar era una : el overtime, el cual también tiene su límite (24 horas diarias).

Así que iniciamos la implantación : incorporamos al equipo nueva gente, programadores y analistas que iban a ser necesarios ( llegamos a ser en torno a 30 personas por parte de AC). Por parte del fabricante nos asignaron dos consultores funcionales de preventa que supuestamente conocían profundamente el producto y un consultor técnico expertísimo en las entrañas de Omega. Contábamos con el apoyo pleno del fabricante para recibir nuestras incidencias con prioridad máxima (en su centro de excelencia o Helpdesk situado fuera de España y con el que el contacto era siempre telefónico y en inglés).

No voy a relatar la tortura de más de 12 meses de implantación que sufrimos, conforme fueron saliendo uno a uno los cadáveres que Omega tenía guardados en el armario, entre otros : la herramienta de desarrollo que nos vendieron como de última generación, muy intuitiva y de fácil aprendizaje era en realidad un arma letal muy poco documentada y con un elevado nivel de “isostasia”; funcionalidades básicas del paquete como el cálculo del IVA en los procesos de facturación presentaban errores que requerían un parche inmediato por parte del fabricante; el sistema de resolución de incidencias con el fabricante se mostró muy poco ágil e insolvente; la capacitación técnica de los expertos del fabricante que iban a asesorarnos quedó por debajo de lo requerido para un Omega que estaba siendo alterado a requerimiento de los usuarios; etc, etc, etc.

Visto bajo la perspectiva del tiempo, fuimos los conejillos de indias para el fabricante de Omega. Necesitaban poner en el mercado cuanto antes a Omega, necesitaban contar con algunas referencias de implantaciones de éxito, y ahí estábamos nosotros. Pero era demasiado pronto, lo que nos dieron era una versión beta para que la probáramos a base de pelearnos con ella para ir reportándoles errores (algunos gravísimos). A veces costaba creer que alguien del fabricante hubiera probado mínimamente el paquete antes de ponerlo en el mercado con unas tarifas de licencia tan caras. Llegamos a generar tal cataclismo a base de incidencias, errores y cagadas varias, que a nivel mundial se movilizaron expertos (creo recordar que vino un indio durante un par de semanas a achicar agua y que era uno de los mayores expertos del producto y que se fue sin habernos resuelto casi nada huyendo de la quema) y los grandes mandamases a nivel mundial tuvieron sobre su mesa un proyecto que para ellos era un grano en el culo. En definitiva, nosotros probamos y depuramos fehacientemente a Omega (éramos la única instalación en curso en ese momento en España y una de las pocas en el resto del mundo). Los que vinieran detrás ya podrían agradecérnoslo.

La cantidad de horas a la luz de la luna peleándonos con el paquete y con los usuarios. El enorme esfuerzo realizado. David contra Goliath. Un ERP que cada vez que lo tocabas mutaba por zonas, cambiaba su ADN y se comportaba de forma distinta. Sorpresas que nos continuábamos encontrando hasta el final.

Cuando llegó el día de la puesta en marcha éramos un equipo agotado, extenuado, casi sin aliento. Pero lo peor todavía no había llegado. Lanzamos los procesos de conversión de rigor previos a toda puesta en marcha. Estaba previsto que acabaran a las 12 de la noche, pero eran las 8 de la mañana del día siguiente y todavía no nos habíamos ido a casa por problemas de rendimiento de la máquina (máquina que había sido ampliada para atender las necesidades de Omega y sobre la cual habíamos realizado una prueba de volumen satisfactoria).

Aun así, ese día iniciamos la puesta en marcha y hubo cosas que empezaron a fallar. Las habíamos probado, lo puedo asegurar, pero fallaron. Hubo que recurrir a procedimientos manuales para que los pedidos de los clientes llegaran y se procesaran las entregas. Fue el peor arranque de toda mi vida como consultor. Y por supuesto que no voy a apelar a la mala suerte, ni a Murphy ni a una confabulación conspiratoria para explicar qué había pasado. Está claro que algo no hicimos bien : no probamos lo suficiente, no tuvimos tiempo para realizar una prueba integrada de manual, repetida, con mucho volumen, totalmente representativa. Pero el error primero por mi parte fue no saber decir NO a la estimación de horas que se me impuso en este proyecto.

Tras ese día se sucedieron unos 4 meses de puro infierno, dedicados a arreglar todo lo que no funcionaba mientras la empresa se las apañaba con un sistema precario recurriendo a soluciones manuales para algunas funcionalidades (algunas de las cuales siguen en uso). Cuatro meses trabajando sin descanso una media de 15 horas diarias de lunes a domingo, todo el equipo, aguantando, resistiendo (insisto, sin descanso, ninguno). Bueno, todos menos Mr. Cr., claro, que tenía otras cosas que hacer, y, sinceramente, mejor así.

Con el paso de esos meses las cosas se fueron estabilizando y los errores arreglando. Entre los arreglos que se hacían en el proyecto y los parches que mandaba el fabricante para resolver errores de la funcionalidad básica poco a poco se fue consiguiendo un Omega adaptado y domado. Todavía había que lanzar procedimientos colaterales para arreglar los errores de cálculo del programa. Todo era como un mapa de sistemas parcheado que poco a poco comenzaba a funcionar. Entre medias de la implantación me habían nombrado gerente, pero casi no lo recordaba. No había echado más horas en toda mi vida.

Finalmente abandoné el cliente, cuando ya estaba todo más o menos enderezado. Todavía los que se quedaron tuvieron que sufrir bastante pues el monstruo de vez en cuando entraba en crisis y sufría ataques de irreverencia. Pero yo salí del infierno, y salí muy muy muy quemado. Fue el punto de inflexión, el punto de no retorno, el momento en el que toqué fondo. Ya sólo me cabía escapar. Más hacia abajo ya no se podía caer.

En la próxima entrada haré unas reflexiones sobre este proyecto y este cliente, destacando alguna anécdota o situación de cierta relevancia.

To be continued.

27 - Mi quinto cliente : los malteses (I)

2008-09-04T11:00:00.002+02:00

Los malteses, he aquí el proyecto definitivo, el punto de inflexión, el detonante. Una mezcla de mala suerte, animadversión, despropósitos, mala actitud, negligencia, inmadurez tecnológica y temeridad consultora. Un proyecto faraónico, y no sólo por lo mucho que duró y lo complejo que fue, sino porque llevaba un cadáver dentro (en realidad, más de uno), el mío. Una andadura eterna de casi dos años de duración : unos 8 meses de diseño, unos 12 de implantación y unos 4 de tortura.

Un proyecto teóricamente fácil : tras un diseño conceptual se llega a la conclusión de que hay que renovar los sistemas comerciales y financieros de la compañía, que se están quedando anticuados, habiéndose identificado muchas áreas de mejora y nuevas funcionalidades requeridas por los usuarios. Como parte de esa conclusión se incluye la necesidad de que sea un ERP y no un sistema a medida el que sustituya a los sistemas actuales. También, en la conclusión, se apunta cuál : Omega (por aquello de “el final”), un megaERP, parafraseando a Rafa.

(Voy a contar muy resumidamente este proyecto sin apenas entrar en detalles (supongo que el subconsciente no quiere entrar en detalles, lo llaman “shock post-traumático”). Así que en una primera parte contaré el proyecto tal cual devino y en una segunda recordaré algunas anécdotas y situaciones destacables del mismo, lo cual no ha de coincidir con el número de entradas que esto suponga).

El cliente, un fabricante de un producto de gran consumo muy demandado, un líder en su sector, una evolución de la que era la típica empresa familiar, que ahora factura mucho y necesita modernizarse. Fue en este cliente donde conocí de primera mano la existencia de “budas”, auténticos pachás que trabajando de 8 a 15 horas con una productividad algo más que mejorable, cobraban un sueldo muy por encima del mercado : por ejemplo, un analista programador sin titulación universitaria y que entró en la empresa como grabador de datos y que se “levantaba” los 8 kilos de la época (hablo de hace 10 años). Algunos ganaban casi más que la directora de sistemas, porque arrastraban una situación consolidada hace tiempo, que sindicalmente era intocable. Eran auténticos “budas” ante los que el empresario sólo podía esperar a que se jubilaran. (Directora de sistemas que no era otra que la que fue mi primera gerente en aquél mi primer cliente así como en el segundo).

Yo llegué para ser gerente en funciones (todavía no lo era) dirigiendo a un equipo que ya llevaba bastante tiempo en este cliente. En realidad lo que iba era a liberar a Mr. Cr de las funciones gerenciales en ese cliente (menudo regalo envenenado). El equipo con el que me encontré era de unas 8 personas que habían participado directamente en el diseño conceptual. Ahora abordábamos la nueva etapa : diseñar la implantación del ERP elegido.

Omega acababa de aparecer en el mercado. Existía un antecesor estable ya consolidado, pero Omega era la renovación tecnológica del cual no había implantaciones anteriores (sólo una muy pequeñita donde el paquete se implantó tal cual, sin modificaciones). Así que íbamos a ser los pioneros en hacerlo, los temerarios que se olvidaron del peligro de implantar versiones inestables (casi betas en el mercado) tanto tecnológica como funcionalmente. ¿Dónde nos estábamos metiendo, incautos nosotros?

Este proyecto podría ser el mejor ejemplo de cómo no implantar un ERP. En la implantación de ERPs recuerdo un enfoque metodológico que los norteamericanos llamaban “vanilla approach”, que era algo así como : el ERP se implanta tal cual, se parametriza lo mejor que se pueda para adaptarlo al negocio del cliente y se pone en marcha tal cual, siendo el cliente y su modelo de negocio y su flujo de procesos los que se adaptan al ERP, cambiándolos, si es necesario. Es decir, el ERP NO SE TOCA, modificaciones cero.

En el otro extremo de la metodología, está el “Con-un-par approach”(TM) (también conocido como "With-two-balls approach") : coges el ERP, lo cambias en más de un 50% y añades otro 25% de funcionalidad nueva, no importa si partes de una versión inestable técnica y funcionalmente, no importa si los mejores expertos del fabricante del software son incapaces de manejar su producto cuando se modifica tanto, no importa si has eliminado el porcentanje de contigencias en la planificación del proyecto y cuentas con un 30% menos de horas de las que, bajo un esquema de prudencia ante la incertidumbre, serían requeridas. Pues ése, ese fue nuestro enfoque.

Adicionalmente, durante este proyecto tuve por primera vez la experiencia de ver cómo la metodología te arrolla y te paraliza, cuando te empeñas en ser tan metodológico que no eres capaz de ver que el tiempo pasa y no llegas, y entonces tienes que dar carpetazo a tanta metodológica metodología y pasar a un enfoque más “quick-and-dirty”, con espíritu pragmático porque, si no, no llegas.

En fin, los malteses fue un pequeño caos, el largo camino de entrada hasta el ojo de un huracán donde hasta que llegas todo son turbulencias pero una vez allí, en el ojo, todo se para, se calma (se aturde, en realidad) para al instante salir disparado, lanzado con gran fuerza al mundo real (al que te estás perdiendo mientras te dejas los días peleando contra un ERP). A partir de ahí, ya nada duele, ya se alcanza la certidumbre de que todo ha de cambiar. A partir de ahí ya sólo queda esperar la ocasión, el momento preciso que te permita salir, escapar, de la jaula de oro. Y así fue.

Era el quinto cliente, y eso que dicen de que “no hay quinto malo” era mentira.

Como ya comenté, la metodología que se aplicó a este proyecto fue bastante novedosa (al menos para nosotros), si bien al final hubo que aplacarla y controlarla, porque se nos desbocó. Por una parte se aplicó un enfoque de visión por procesos de negocio frente a la visión por funciones. No se mira la empresa como un agregado de departamentos estancos, cada cual con sus funciones, en desarrollo vertical. Al contrario, se aplica una visión transversal sobre los departamentos y se definen los procesos de negocio “cross-departamentales” (valga el término). En función de estos procesos de negocio que identificamos, desarrollamos metodológicamente el proyecto.

El otro aspecto de la metodología que fue distinto fue la metodología CRP (Conference Room Pilot) para integrar y adaptar el ERP al cliente y el cliente al ERP (en teoría este proceso de adaptación tiene que ser bidireccional : el ERP se adapta al cliente mediante la parametrización y pequeñas modificaciones del producto; el cliente se adapta al ERP modificando sus procesos de negocio, sus procedimientos y su forma de trabajar). El CRP consistía en reuniones a las que asistían usuarios de distintos departamentos para ir presentando estructuradamente el ERP e ir discutiendo funcionalmente el mismo : lo que necesitamos y lo que no, lo que nos gusta y lo que no, lo que echamos en falta y es necesario ver cómo se obtiene con el ERP. Así recorriendo todo el producto, pantalla por pantalla, informe por informe, punto de menú por punto de menú. El objetivo es múltiple : el usuario se involucra y empieza a conocer el producto, el usuario se compromete con las decisiones que se toman y ese compromiso da solidez a la solución final que se pondrá en marcha, el usuario se convence de que el ERP va a satisfacer el modelo de negocio de la empresa, se da forma a la parametrización básica del producto, se identifican las modificaciones funcionales o funcionalidad adicional necesarias. Una vez obtenida la parametrización básica, se continúan las reuniones con usuarios recorriendo sus procesos de negocio, sus funciones, para obtener la integración ERP-cliente (recordad, bidireccional).

Dos conclusiones tuvimos claras mientras realizábamos el CRP tan metodológicamente bien soportado :

1.- El tiempo se nos echaba encima y no cumplíamos fechas por las interminables reuniones con usuarios enredados en discusiones bizantinas, que dejan entrever las auténticas guerras de poder existentes en la empresa, hasta el punto de que tal campo no se quitaba de la pantalla simplemente porque alguien que me cae mal ha dicho que sobra : parametrizamos en función de las cuestiones personales de los usuarios entre ellos. Eso sí que es innovación metodológica. Para solucionar este aspecto, comenzamos a agilizar las reuniones, reduciendo el número de usuarios concurrentes, alejándonos un poco de nuestra visión por procesos, para conseguir ser más resolutivos más rápidamente. Del mismo modo, aplicamos un criterio político a la gestión de las reuniones, anticipando las luchas de poder en función de qué departamentos estaban convocados al tiempo que evitábamos reuniones que podían suponer enfrentamientos personales.

2.- El usuario mostró un rechazo importante al ERP, siendo en muchos casos imposible lograr que cambiara su forma de trabajar, sus procedimientos y sus funciones. El usuario exigía que el ERP hiciera exactamente lo mismo que hacía su sistema actual (hecho a medida). Perdimos la bidireccionalidad del proceso, nos fuimos a las antípodas del "vanilla approach" y, lo peor de todo, no supimos evitarlo (o no pudimos). Además nos costaba mucho conseguir el compromiso (el "commitment") de los usuarios, que no querían apechugar con un nuevo sistema que se les imponía desde arriba sin que nadie les hubiera preguntado nada.

Haciendo referencia a una entrada de Luis (tic616), este proyecto encaja con un cliente apalancao y un equipo mixto de especialistas, guerrilleros e infantería prusiana, si bien creo que sobre todo éramos guerrilleros o no nos quedó otra.

Moraleja : un ERP se implanta cómodamente en empresas que nacen nuevas, donde el modelo de negocio, los procesos y los procedimientos se gestan en paralelo con la implantación de las funcionalidades del ERP. Un ERP no se implanta cómodamente en una empresa donde tienen sistemas a medida que hacen exactamente lo que los usuarios quieren y, dado que no están dispuestos a renunciar a ello, se necesitan modificaciones al ERP que superan el 40% de su funcionalidad. Y no es que no sea cómodo, sino que puede convertirse en un auténtico infierno.

To be continued.

26 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (VII)

2008-08-08T22:57:00.007+02:00

En una entrada final quiero contar resumidamente los últimos proyectos en este cliente (aunque resultará una entrada larga, que se puede leer por partes). Abarcan desde diciembre de 1996 hasta fin de 1997, más de un año de trabajo durante el que continuamos desarrollando nuevas funcionalidades y nuevos módulos del SC, tocando más palos y continuando con el proceso de centralización que es la clave en este cliente.

Entre otras cosas se centralizarán los PVP de los productos de marca propia y productos de mejor precio. En la estrategia comercial de un distribuidor es típico desarrollar marca propia (o marca blanca, como se llamaba al principio). Este cliente optó en aquel momento por la estrategia de situar su marca propia entre los productos de marca conocida y los productos de mejor precio. Es decir, quiso posicionar su marca como un buen producto a un buen precio. Para ello elegía para cada producto uno de mejor precio, es decir, el más barato para el público y situaba el PVP del producto de su marca por encima de éste pero por debajo del producto correspondiente de marca conocida. Por ejemplo : el Nescafé 400gr a 4,85€, el café soluble marca propia a 3,20€ y un café soluble marca Pepe a 2,15€. Fijando bien esta estrategia de PVP era posible mejorar notablemente el margen por producto y por tanto el margen final, atendiendo a la negociación de los precios de compra (ya centralizados) y a la rotación del producto en los lineales de cada tienda. Todo ello junto con una buena campaña de marketing y promoción de la marca propia en los folletos y promociones de cada tienda.

Como quiero ser breve, para finalizar ya con este cliente, comentaré brevemente los proyectos de esta etapa final junto con anécdotas y recuerdos que me surgen sobre la tecla.

El siguiente proyecto que desarrollamos vino a ser un módulo más en el SC y consistió en un sistema de compras centralizadas para las tiendas aplicado al sector de textil. Las tiendas venían a la Central a realizar los pedidos que la Central les serviría en sus tiendas posteriormente. Ya existía un sistema que realizaba estas funciones pero el proyecto consistía en clonar este sistema en uno nuevo dentro del SC y bajo la nueva arquitectura. El sistema antiguo corría en una máquina cavernaria y estaba codificado en RPG (¡¡!!). Así que nuestro nuevo proyecto (esta vez sólo para mí con mis chicos) consistía en realizar labores de “bodyshopping”, pero, eso sí, de alto nivel, y me explico.

Cuando nos explicaron lo que había que hacer dijimos, muy fácil, dadnos toda la documentación del diseño funcional, técnico y detallado de la aplicación antigua y los fuentes, fijamos unas entrevistas con los usuarios (tanto de la Central como de tiendas) para recoger mejoras funcionales a añadir y nos ponemos a clonar. “No hay documentación alguna, ni siquiera de la base de datos. No hay acceso a los fuentes”. Pero entonces, “¿cómo mantenéis la aplicación?”.”No se mantiene, funciona bien y no da errores”. Por causas que no recuerdo o que quizá no nos contaron no disponían de los fuentes, de ningún tipo de documentación, no se podían editar los programas (sólo tenían los ejecutables) y sólo contábamos con los usuarios que nos podían explicar la funcionalidad de la aplicación y con la colaboración puntual de un analista-programador de AC que diez años antes había participado de lleno en el desarrollo del sistema. Así que el “body-shopping” pasó a ser un desarrollo artesanal con un enfoque metodológico totalmente nuevo para mí : prueba a fondo un sistema metiéndole datos y viendo el “output”, aplica el método de ensayo-error y fíate de lo que te cuentan los usuarios, vamos una especie de “ingeniería inversa” con un toque surrealista.

Y así lo hicimos. Desarrollamos el sistema bajo la nueva arquitectura, con las mejores sugeridas por los usuarios (imaginad lo complicado que resultó la gestión del proyecto para controlar lo que quedaba dentro del alcance y lo que no cuando de antemano fue imposible establecerlo) y además logramos que funcionara como el antiguo, pero más bonito. Recuerdo un par de procesos de cálculo interno que realizaba el sistema que nos costó horas y horas descubrir cómo funcionaban, qué algoritmo y qué calculo aplicaban. Y todo a base de meter datos de todo tipo, para encontrar el cálculo habitual y encontrar, lo que es peor, las excepciones al mismo (que las había, y algún usuario te daba alguna pista, “cuidado, que cuanto no hay talla y sí color el sistema tiene que obviar el dato X”). Recuerdo las horas interminables con Mrs. Minutito metiendo datos en el sistema antiguo y viendo el resultado para tratar de averiguar cómo funcionaban las entrañas, a las que no podíamos acceder. Pero lo conseguimos. Llegamos a poner ambos sistemas en paralelo y con una carga masiva de datos comprobar que el “output” era exactamente el mismo. Igual se nos había escapada alguna excepción, alguna singularidad (empleando jerga matemática), pero el 99,99% parecía estar logrado. De este nuevo enfoque metodológico aprendí mucho.

Adicionalmente incluimos mejoras, sobre todo de interfaz gráfico de usuario, a la hora de introducir datos en el sistema. Por ejemplo incluimos por programa pantallas matriciales de datos que gestionaban las combinaciones de talla y color que eran una de las claves del sistema, todo muy visual, con colorines y avisos.

La puesta en marcha fue todo un éxito (perdonad la inmodestia), sin ningún percance ni error. El usuario se mostró encantado con la nueva aplicación, al manejar un sistema mucho más “user friendly” e intuitivo a la vez que manteniendo las mismas funcionalidades del antiguo. En este sentido la “gestión del cambio” fue mínima y así pudimos percibirlo en las sesiones de formación a usuarios que impartimos. Esta vez sí que dejamos una documentación exhaustiva de todo el sistema, incluyendo manuales de formación y de usuario, base de datos, y todo el diseño. Y todo lo hicimos los de siempre : Mrs. Minutito, Mrs. R., Mr. Charlie Brown y otros dos programadores que no he mencionado hasta ahora (O y N), que trabajaban realmente bien y que encajaban en el equipo de forma envidiable, os lo puedo asegurar. Trabajar con gente así es garantía de éxito y sin ellos no hay mérito alguno. El cliente manifestó su alta satisfacción con el resultado final y fuimos felicitados (y también recompensados en la siguiente subida salarial) por ello.

Pero claro, no todo es siempre excelente, y de este proyecto guardo un mal recuerdo que refleja la inicuidad de algunas personas para las que el fin justifica los medios no importa que mi fin sea una estupidez y los medios supongan un elevado coste para otros, un fin pírrico, en definitiva. Resulta que por parte del cliente, situaron como responsable de este proyecto a un ejemplo perfecto de cómo la vanidad puede confluir con la prepotencia para superar complejos de inferioridad y practicar las filias personales : era rubio, musculoso luciendo camisas prietas con sus iniciales (por supuesto), la nariz podría emplearse para apagar velas perfectamente y casi le tocaba el mentón, también prominente y andaba que, como dicen en mi tierra, le faltaba sólo el caballo y las dos pistolas. Nunca me inspiró confianza, siempre me pareció un tocap....lotas, de mirada desagradable, déspota, reafirmando su autoridad constantemente. Pero como era el cliente, había que torearlo como mejor se podía. Entre otras cosas se vanagloriaba de obligar a los consultores a venir a trabajar los sábados. Para ello fijaba las fechas de los Informes de Progreso en sábado, aduciendo que su agenda estaba muy completa (en la cafetería decía que “si yo tengo que trabajar un sábado, ellos también”, con esa voz suya que parecía que se había tragado un payaso) y ahí estábamos nosotros algunos sábados acudiendo a la reunión para encima tener que mirarle la cara adusta, con mirada de necesitar mucho “bifidus regularis”. Era Mr. Shit.

Pues bien, el incidente que tuve con Mr. Shit fue que se convocó una reunión de proyecto con los usuarios a la cual él quería asistir (para controlarlo todo, no sea que confabularan a su espalda). Cuando ya estaba acordada, me llamó para cambiarla porque le había surgido un cambio de agenda y no podía asistir (y por tanto no podía celebrarse, claro). Así que subí a su mesa (todavía no tenía despacho, qué infamia) y de palabra acordamos la nueva fecha que él podía (milagrosamente no era un sábado) y rehice la convocatoria con todos los usuarios comunicando la nueva fecha y hora. Mi error fue no llamar a un notario para levantar acta con dicho cambio en la que Mr. Shit firmara reconociendo el mismo. Así que llegado el día de la reunión, ante el retraso de Mr. Shit (no íbamos a empezar sin él), voy a buscarlo y me lo encuentro sentado en su mesa mirando al techo. Le comento que llega tarde a la reunión y me dice que no hay ninguna reunión agendada. Le recuerdo que yo mismo la fijé con él en ese mismo sitio y le enseño la convocatoria que entregamos a los usuarios (él incluido). Pero él se limita a decir : “Nunca fijaste conmigo esa fecha. Nunca he recibido esta convocatoria. No puedo asistir. No puede celebrarse. Tendrá que ser otro día. Hablaré con Mr. π para que esto no vuelva a suceder”. El incidente tuvo su importancia porque Mr. Shit se encargó de quejarse amargamente de mi mala planificación a Mr. π además de insinuar que yo estaba mintiendo para tapar mi error. Mr π me pidió lógicamente explicaciones. Como además de mi jefe era mi amigo, tengo claro que me creyó cuando le conté lo que había ocurrido y cuando le dije que claramente estaba mintiendo, por no dar su brazo a torcer, por un olvido por su parte o sencillamente porque le gustaba molestar impertinentemente (comprenderéis que hay otro vocablo más claro para esto, pero evito decirlo, sólo diré que empieza por “j”). Así que no se celebró la reunión, yo quedé mal con los usuarios y encima tuve que agachar la cabeza y guardarme las ganas de esperarlo en el parking y enseñarle la punta de mi zapato (permitidme este desahogo verbal). Mintió, estoy convencido, no se le olvidó todo el cambio y no me lo inventé yo todo. Es más, estoy seguro que si hubiera podido acceder a su agenda lo hubiera visto apuntado, como vi que lo apuntaba el día que fijamos la nueva fecha. A él le hubiera dado igual asistir a la reunión porque ese día continuó mirando el techo. Pero no, su autoridad tenía que verse reflejada, y su sadismo puesto en práctica. Con el tiempo lo ascendieron a un puesto de alta responsabilidad en el cliente, pero le duró poco. Luego me enteré que lo desterraron allende los mares (haciendo honor a su nombre) y tras un tiempo finalmente lo pusieron de patitas en la calle (seguramente por fin supieron con quién trataban o quizá era mayor su ambición que su capacidad). No sé dónde estará ahora, pero me lo imagino dirigiendo un burdel sadomasoquista o retorciendo pescuezos en una granja de pollos. Y no vayáis a pensar que tengo un mal concepto de su persona, no, por favor.

Acabado este módulo, acometimos otros proyectos ya menos destacables que fueron los que tuve que desarrollar teniendo como jefes de equipo a mi cargo a dos catalejos de primer nivel, uno de ellos ya mencionado en una entrada anterior : Mrs. Smiley. El otro tenía un apellido que era en sí toda una profecía de cómo era de bueno como remero (hay ironía en esto, que quede claro). Con Mrs. Smiley tuve que sufrir cómo no aportar poco o casi nada a un proyecto, salvo las sonrisas, puede llegar a ser recompensado injustamente, y eso a pesar de la “caña” que le di para que reaccionara, se pusiera las pilas y empleara las neuronas para “crear”. Pero no lo conseguí, o no daba más de sí o no le daba la gana de darlo. Al final me tuve que “chupar” la revisión de todo su diseño detallado y los cuadernos de carga de lo que estábamos haciendo (un nuevo módulo en el SC sobre aprovisionamiento centralizado de productos de ocio). Y aunque en el “appraisal” que le hice, reflejé lo que había ocurrido y se le dieron toques de atención en ese sentido, sus sonrisas llegaron a prevalecer sin que yo pudiera evitarlo. Un catalejo de primer nivel, incapaz de arremangarse y aportar, incapaz de entender conceptualmente el proyecto, pero, eso sí, con mucha verborrea y mucho comentario oportunista.

El otro catalejo (al que años después tuve como proveedor de servicios cuando yo ya estaba en la parte del cliente, creo que su tarjeta decía algo así como “Director de Desarrollo de Negocio”, aunque yo tenía claro que se dedicaba a “vender motos”) fue alguien a quien no vi venir, me fie y delegué buena parte del diseño del módulo nuevo del SC (en ese momento yo actuaba como jefe de equipo pero con 2 o 3 jefes de equipo por debajo y coordinaba el desarrollo de varios módulos del SC al mismo tiempo, al igual que actuaba Mr. Cid, con lo que os podéis imaginar que el volumen de trabajo que desarrollábamos era ya importante). Cuando llegó el momento de acometer el desarrollo del módulo y le pedí el diseño detallado a Mr. Vendomotos y los cuadernos de carga para empezar la programación, me encontré con un diseño levemente detallado, que pretendía que hablándole de pájaros y flores, el programador fuera capaz de desarrollar el sistema : ni ficheros, ni campos, ni validaciones, ni estructuración técnica, una m...erda con todas sus letras (quito la “i” para que no se me tilde de grosero). Con las fechas comprometidas con el cliente, cuando me encontré con ese panorama, no me quedó más que dar un golpe de estado : hablé con Mr. π y le expuse la situación, encima me calló la bronca por no haber supervisado el trabajo de Mr. Vendomotos (pero me lo habían vendido como un tío “solvente que trabajaba muy bien, que llevaba muy buena carrera y que era muy sólido técnica y funcionalmente”) y tomamos la resolución de sacar del proyecto al figura, meterme yo a saco en el mismo a rehacer todos los diseños y a poner una vela a San Líbrame de los Catalejos bendito para que todo nos saliera bien y en fechas. Convoqué una reunión de urgencia con mi equipo (el de siempre en este cliente) y les dije : “chicos, tenemos un problema”. Una vez más se volcaron con todo su esfuerzo y su buen hacer y me sacaron del apuro, teniendo que ser reasignados a este “marrón” y teniendo que dejar aparcado lo que estaban haciendo en ese momento, que no era esto : con cuadernos de carga medio detallados y dando directrices de palabra, obviando hacer una documentación bien hecha (para luego completarla, una vez puesto en marcha el módulo) y centrándonos mucho en realizar unas buenas pruebas unitarias e integrada que nos aseguraran que lo estábamos haciendo bien, logramos llegar en fechas y poner en marcha el módulo. Creo recordar que no fue un “roll out” tan impecable como otros, que hubo algunas incidencias que supimos resolver casi al momento, pero conseguimos sacarlo adelante. Luego nos dedicamos a completar la documentación, a comentar bien los fuentes, a revisar aspectos menores que habíamos dejado de lado (aspectos gráficos en las pantallas y en los campos y cuestiones casi de estética en el módulo), al tiempo que continuábamos con la labor paralela de dar soporte a usuarios del SC, un SC cada vez más grande y complejo.

Pues bien, de esta situación saqué la lección aprendida de no fiarte de lo que te cuentan de una persona y supervisarla hasta que te genere confianza y te demuestre que es lo que dicen que es. En este caso fui víctima de la rumorología que suele bien acompañar a todo buen catalejo que se precie, me la creí y pensé que era alguien solvente, capaz y que sabía lo que tenía que hacer porque lo había hecho en otros proyectos similares. Y resultó que no, que era un “bluff”, una estela de algo que no tenía consistencia. Un catalejo de pata negra con denominación de origen.

Y así transcurrió otro año más en este cliente. A finales de 1997 ya se comenzó a gestar mi salida del mismo, tal y como comenté en la primera entrada de este cliente, porque Mr. Cr. me tenía preparado un nuevo cliente y un nuevo proyecto que relataré en próximas entradas (mi quinto cliente, y, aunque dicen que no hay quinto malo, en este caso encontré el contraejemplo perfecto, pero eso lo contaré más adelante). Así que poco a poco fui cediendo mis poderes a Mr. Cid, que era el designado para hacerse cargo de todo el SC (él ya tenía sus poderes y los amplió al recibir los míos) con todo el equipo asignado al mismo a su cargo y con todos los proyectos bajo su rienda.

Y yo abandoné este cliente, tras casi tres años de trabajo duro pero muy enriquecedor, didáctico y representativo de la labor de un consultor de sistemas. En breve me harían Gerente si todo iba sobre lo previsto, yo lo sabía y me apetecía probar. Lo que no sabía es que el precio que tuve que dar a cambio era muy alto, mucho más que los más de 60 puntos de subida salarial que me darían al promocionar a gerente, mucho más que disponer de portátil, teléfono móvil, mi nombre en una tarjeta de cartón con el logo de AC, una mesa siempre disponible en la Torre Picasso, una porción de secretaria (los gerentes nuevos compartían secretaria) y pertenecer al “Executive Team” de la firma, con sueldo variable añadido. Pero eso no ocurriría hasta septiembre de 1998, quedaban todavía nueve meses, los cuales transcurrieron en mi quinto cliente : los malteses.

25 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (VI)

2008-08-03T09:35:00.007+02:00

Así que, manos y traje a la obra, nos pusimos en marcha para implantar el nuevo ML. Como ya comenté, el proyecto tenía dos fases (como casi todos) :

Fase de diseño

La fase de diseño del ML la realizamos en las oficinas centrales, porque todavía no se había habilitado la nueva sede de la dirección logística (estaban en ello). Los tres senior partimos de una hoja en blanco (lo que me ha hecho recordar una frase muy americana en la documentación de la firma : “this page intentionally left blank”, que supongo que algunos recordarán ) para, junto a Mr. Diego, diseñar el nuevo ML. Recuerdo que uno de nuestros documentos de diseño que más empleamos y discutimos eran las famosas “bolas y cajas” (diagramas entidad-función del Method/1), que planteaban el boceto de todo el modelo y de donde derivábamos los procedimientos, la organización y los requerimientos de sistemas.

El proceso logístico consistiría en : las tiendas diariamente harían sus necesidades (expresión con cierta sorna que nos dio entrada a chascarrillos que amenizaban las largas jornadas y que hace referencia a la generación de necesidades de producto en la tienda en base a su previsión de ventas y su stock disponible) y las enviarían a Logística. Aquí las integrarían para preparar las entregas, bien desde plataformas en camiones multitienda y multirreferencia o bien entregas directas desde proveedor. Luego las tiendas recibirían la mercancía solicitada. Así de fácil. Adicionalmente, claro, la gestión de stocks en tienda y en plataformas, el reaprovisionamiento de plataformas mediante pedidos a proveedores y todos los intercambios de información entre tiendas, plataformas, proveedores y operadores logísticos (agentes involucrados).

Fase de implantación

Para implantar el modelo, además de poner en marcha las plataformas definidas en el diseño de la red física, operadas por los operadores logísticos con los que se había contratado el servicio, y además de poner en marcha la organización, los procedimientos y la normativa asociada, se implantaron los sistemas de información necesarios para el ML. Por una parte, un pequeño desarrollo en el sistema de las tiendas (fue mi primera incursión en este sistema, para la que conté con el conocimiento y el apoyo de Mr. π además de buena parte del equipo de tiendas) para generar las necesidades y enviarlas a Logística así como para realizar la recepción de mercancía junto con los informes y consultas asociados a todo ello. Por otra parte un módulo adicional en el SC que en un principio se intentó que cubriera todo el resto de la funcionalidad requerida, pero que al final se quedó reducido a cubrir el mantenimiento de datos del ML dado que el grueso de las operaciones (recepción de pedidos de tienda, preparación de entregas, gestión de rutas, reaprovisionamiento de plataformas, gestión de stocks de plataformas, previsión de ventas, gestión física del almacén, inventarios, etc.) no se pudo incluir en el SC por decisión (yo diría que política) del cliente.

Y aquí es donde hace su aparición el TILAS que ya mencioné en algún capítulo anterior. Y me explico.

Como suele ocurrir en consultoría, para dar una solución suelen concurrir varias ofertas. Nosotros diseñamos el ML, pero para implantarlo, el cliente barajó varias posibilidades contactando con otras empresas de servicios (la competencia, vamos). Una de ellas ofreció un paquete propio (cuyo nombre no digo pero que a buen entendedor..., aunque llamaré solución T) para gestionar toda la operativa de las plataformas. Nosotros, por nuestra parte, ofertamos como solución desarrollar a medida un módulo que se integrara en el SC con la alternativa de integrar en el SC un paquete del mercado muy conocido para las funciones específicas de previsiones de ventas y reaprovisionamiento, etc... (es absurdo desarrollar a medida funciones específicas que ya cubren soluciones en el mercado). Y ahí surgió la enconada batalla. Hicimos una revisión de la solución que proponía la competencia y concluimos que era una solución insuficiente para cubrir las funcionalidades además de ser técnicamente un poco antediluviana (además de que el interfaz era de todo menos GUI, como los "dumb terminal" de los IBM de los bancos en los años 80). Avisamos al cliente de problemas de estabilidad, de coherencia, de lagunas funcionales (entre otras cosas no tenían funcionalidades para la previsión de demanda, con lo que habría que realizar dicha previsión a mano e introducirla en T para lanzar el reaprovisionamiento de las plataformas), .... Todo podría indicar que al ser parte interesada, nuestras conclusiones eran parciales, pero no lo eran (no en su mayoría, eso lo aseguro). Al final, y ayudado seguramente por algún movimiento político fuera de horario de oficina, el cliente optó por la solución de la competencia (hay que tener en cuenta también que ya la tenían implantada en otras áreas funcionales de la empresa, por lo que decir ahora que no era de alguna forma poner en evidencia a quien en su momento dio luz verde a implantar este paquete).

Así que la implantación del ML pasaba por integrar la solución T en el desarrollo de sistemas, decisión que estuvo a punto de hacer naufragar la puesta en marcha del ML.

Por tanto, cada empresa hizo su trabajo y desarrolló y preparó sus sistemas. Por supuesto tuvimos que desarrollar en común unas interfases para intercambio de datos entre el SC, el sistema de tiendas y la solución T (pedidos de las tiendas, datos logísticos de los artículos, datos de los operadores logísticos, ...), para lo cual mantuvimos unas cuantas reuniones con nuestra competencia.

Cuando ya tuvimos todos los desarrollos realizados y probados, intentamos realizar una prueba integrada de todo el proceso logístico incluyendo en la misma la solución T. Pero los desarrolladores de la solución T incurrieron en retrasos que condicionaron los plazos previstos para la puesta en marcha del proceso (quiero recordar que, aunque la solución T la aportaba la competencia, nosotros éramos los responsables del “project management” global y por tanto los encargados de poner las pilas a los que se retrasaran). Y así tuvimos que librar duras batallas orales y escritas (las imprescindibles actas de reunión) para asumir responsabilidades y hacer que fueran asumidas por los demás. Hasta tal punto llegó la situación, que nos llegamos a plantear retrasar un mes la fecha prevista para la puesta en marcha, habida cuenta de los retrasos en los que se había incurrido y las pocas horas dedicadas a realizar una prueba integrada seria y solvente del nuevo ML. Pero finalmente, en una reunión tripartita entre el cliente, la competencia y nosotros, se concluyó que la fecha de arranque no se movía, avalando la competencia que su solución T estaba preparada y que ellos, por su cuenta, habían realizado la prueba integrada del proceso empleando datos de prueba masivos que les facilitamos nosotros a través de las interfases ya desarrolladas. Ellos daban su visto bueno a su solución, nosotros también a la nuestra. Pero la realidad era que no se había realizado una prueba integrada global de todos los procesos y todos los sistemas, sino que cada parte había hecho la suya y nos fiábamos los unos de los otros y el cliente nos dio su autorización para, con ese planteamiento, arrancar en las fechas previstas.

Y llegó el día del arranque. El día anterior anduvimos hasta bien tarde lanzando los procesos de conversión de datos y alimentación de los nuevos ficheros de las bases de datos para iniciar la operativa del ML, tanto en las tiendas (se eligió un piloto, creo recordar que con 3 tiendas, para iniciar el arranque, para posteriormente irlo extendiendo al resto) como en el SC. Creo que era lunes y tras un domingo agotador de conversión estábamos dispuestos a inaugurar ese barco llamado ML.

En cada tienda del piloto se ubicó a un responsable de nosotros (yo estaba en una). En la Central a cargo del SC y para verificar la recepción de las necesidades de cada tienda se quedó Mr. Cid junto con los responsables de la solución T, la cual tenía que recibir esas necesidades, procesarlas y generar los pedidos, la carga de los camiones y las rutas de reparto (información ésta que se enviaría al operador logístico para realizar la gestión física de la mercancía en la plataforma).

Las semanas previas al arranque, Mr. Cid tuvo la genial y acertadísima idea de desarrollar en Excel un sucedáneo de la solución T, una solución más o menos automatizada que se alimentara de los datos que enviaban las tiendas y lanzara un proceso que generara las entregas, las cargas de los camiones y hasta casi las rutas de entrega. (No recuerdo si comenté que Mr. Cid era un genio del Excel, el Excelman pata negra, que manejaba las tablas dinámicas como quien come pipas, VLOOKUP, etc...). A dicha solución, que era nuestro as bajo la manga y de cuya existencia hicimos partícipe a Mr. Diego, la solución de contingencia, la solución de “utilizar en caso de”, la llamamos TILAS.

Pues bien, el día D iniciamos el proceso en cada tienda, generando las necesidades y enviándolas a la Central, donde la solución T estaba dispuesta para recibirlas, integrarles y procesarlas. Cuando las necesidades intentaron subir a la solución T, contaba Mr. Cid que apareció un “Warning”, un “Total error”, un........ vamos, que la cara que se les puso a los responsables de la solución T ya lo decía todo. Llamé por teléfono a Mr. Cid para ver si habían recibido bien las necesidades y recuerdo sus palabras : “Yuki, recibir las hemos recibido, pero al subirlas, T ha hecho aguas por todos sitios y aquí estamos, TILAS en mano, achicando agua”. Así que Mr. Cid puso en funcionamiento su TILAS mientras la competencia apagaba el fuego en la solución T y, con un par de horas de retraso, finalmente se envió la información al operador logístico para realizar las entregas en las tiendas. Todo funcionó correctamente, con cierta necesidad de procesamiento manual por el uso del TILAS, con cierto retraso, pero al menos funcionó. Y no pretendo colgarme ninguna medalla (si acaso, que se la cuelgue Mr. Cid, el gestor de la solución de contingencia), pero así fue el arranque, así el fracaso inicial de la solución T (ya lo habíamos avisado) y así la aportación de “valor añadido” por parte de nosotros para sacar adelante la situación. Tal cual, no me invento nada.

Menuda bronca les cayó a nuestros competidores. Se dedicaron intensivamente a solucionar T, a probarlo en condiciones y a garantizar que funcionaba. Mientras tanto el TILAS se tuvo en uso todos los días durante unas semanas hasta que la solución T fue reparada. Creo recordar que hasta Mr. Cid sacó versiones mejoradas (TILAS 2.0 y demás) y que siempre se tuvo esa hojita de Excel guardada en el cajón por si acaso algún día volvía a fallar la solución T (creo que hasta se llegó a dar formación a un usuario de cómo utilizar el TILAS en caso de emergencia).

Y así transcurrió todo, a lo largo de nueve meses de proyecto, toda una gestación con sus pequeños sustos. Aunque el neonato nació con problemas, al final pudimos encauzarlo. El ML comenzó a funcionar, ajustándose poco a poco (“ajuste fino” que se dice), extendiéndose por fases a otras tiendas. La solución T terminó funcionando, con las limitaciones funcionales que comenté (las plataformas se reaprovisionaban a mano, tirando de listados) y dando algún susto de vez en cuando. Las tiendas, al principio reacias al ML, terminaron reconociendo que les aportaba beneficios : reducción de los tiempos de entrega, mejora del margen, reducción de las roturas de stock, reducción de los errores de entrega (en cantidad y en producto). Con ello, por tanto, los niveles de stock en tienda (dinero inmovilizado mientras no se venda) se redujeron también, y con ello también el margen. Es decir, que fueron felices y comieron ML, con alguna TILA de vez en cuando.

Así que poco a poco pasamos a extender el ML al resto del país, a revisar el modelo, a incorporar los nuevos desarrollos en el SC al circuito de mantenimiento y atención al usuario. (No lo he comentado, para ser más breve, pero fueron Mrs. Minutito y Mrs. R las que, una vez más, realizaron los desarrollos en el SC junto con algunos programadores más).

Para finalizar, una pequeña anécdota que me ocurrió, de ésas que no se te olvidan nunca más : estábamos (Mr. Cr., Mr. Cid y yo) en una reunión con Mr. Diego, ya en la nueva sede de la dirección logística, discutiendo un tema de parametrización del sistema (algo sobre las diferentes unidades de medida de los productos : de compra, de venta, de almacenaje, de transporte, etc.) así como sobre los factores de conversión de unas a otras, para poder calcular los costes de manipulación y almacenaje que el operador logístico facturaba a Mr. Diego. En una intervención mía, comentaba con un ejemplo cómo iba a funcionar lo que discutíamos y dije algo que no recuerdo en concreto pero que voy a recrear de forma fácil como : “si llegan 10 palets, el sistema calcula 250 cajas, que llegan 2 palets, pues 50 cajas, que llegan 20, pues 500 cajas, que llegan 3 pues 75 pajas”. (No, no es un error, dije “pajas”). Mr. Diego me miró sorprendido y dijo algo así como “¿tantas?”. Yo pensé “trágame-tierra”. Mr. Cid no sabía cómo contener la risa y finalmente Mr. Cr. soltó un comentario para distendir (“pero bueno, Yuki, qué has comido hoy, que estamos hablando de trabajo”). Tanto palet y tanta caja, que al final enlacé la primera sílaba de la primera palabra con la última de la segunda y formé el polémico vocablo. Menos mal que los que estábamos reunidos nos conocíamos desde hace ya mucho tiempo y el ambiente siempre era distendido en las reuniones. Si esto me pasa delante del consejero delegado, igual hoy no estaría escribiendo estas líneas.

24 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (V)

2008-07-18T22:20:00.002+02:00

Tras lo anterior, continuamos con una nueva fase en el SC, al tiempo que manteníamos y dábamos soporte al usuario en los módulos ya en funcionamiento.

Esta fase del SC fue la más importante e interesante por su contenido y por su desarrollo e implantación. Transcurrió entre marzo de 1996 hasta mediados de mayo del mismo año para diseñar el modelo, y desde junio hasta finales de noviembre del mismo año para implantarlo y ponerlo en marcha. Yo, todo un senior con más de 4 años de experiencia, sólidamente integrado en la “firma” y dispuesto a arrostrar los peor que se me venía encima a partir de ahora. Eso sí, yo seguía dispuesto a trabajar 10-12 horas diarias por un 80% más de sueldo que por el que me contrataron y el traje ya lo podía lanzar al aire y me caía colocadito por las mañanas.

La idea era continuar con el proceso centralizador. Ahora se centralizaba el aprovisionamiento de las tiendas. Ya no es cada tienda la que pide a los proveedores y éstos sirven en cada una de ellas. Ahora es la Central la que pide a los proveedores para todas las tiendas y los proveedores sirven la mercancía en una serie de plataformas logísticas dispersas por el país. Desde las plataformas se servirá a las tiendas en base a las necesidades de cada una de ellas, con la excepción de entregas directas de proveedor a tienda para productos de alta rotación cuyo pedido suponga camiones completos. La gestión de las plataformas se realizaría a través de un operador logístico seleccionado y contratado a tal efecto, pudiendo ser varios operadores según la región y plataformas que gestionen.

Este modelo de aprovisionamiento centralizado no supuso un invento nuevo, era algo ya habitual, pero sí tuvo efectos importantes en el negocio de los mercaderes no venecianos :

1.Por una parte, en los proveedores : como ahora los pedidos a cada proveedor son de mayor volumen (se pide para reaprovisionar las plataformas) y además el proveedor entrega en las plataformas y no en cada una de las tiendas, es decir entrega unos pocos camiones completos en vez de muchos medios camiones, se generan ahorros de transporte y de gestión logística de entregas en los proveedores. Este ahorro económico que reciben los proveedores no se lo pueden quedar todo ellos, claro, y surge ahí el “descuento logístico”, es decir, como con mi nuevo modelo de logística te genero ahorros, has de darme parte de ellos si quieres trabajar conmigo. Otra vuelta de tuerca más o menos argumentada. Esto supone que se inicia una ronda de negociación del descuento logístico con cada proveedor para cada una de sus referencias, con lo que los precios de compra de la plataforma son menores que los precios a los que compraban las tiendas ( que, recordemos, ya se negociaban también centralizadamente).

2.- Por otra, en las tiendas : éstas ya no compran a los proveedores sino que “compran” (piden) a las plataformas y a un precio menor que al que compraban antes (precio de cesión). Por tanto, a efectos de su rentabilidad por tienda, el margen mejora. Y aquí tienen la opción de mantener el margen reduciendo el precio de venta al público para ser más competitivos (los precios de venta al público no están centralizados..... todavía, sino que los establece cada tienda). Si esto se aplica así, supone un beneficio añadido al consumidor, que compra más barato porque la central reduce sus precios de compra, vamos ECR en estado puro, aunque algo forzado y poco cooperativo.

Poner en marcha este nuevo modelo logístico, en adelante ML, fue un proyecto estratégico, difícil y muy ilustrativo del buen hacer del consultor. Por una parte había que diseñar la red física de distribución y plataformas. Por otra parte había que desarrollar los procedimientos y normas de operación y el modelo organizativo de las mismas para implantar los nuevos flujos de aprovisionamiento de tiendas. Y por otra, cómo no, desarrollar los sistemas de información necesarios para dar soporte a todos estos nuevos procesos de negocio e integrarlos con el mapa de sistemas ya existente.

Para todo ellos se incorporó un equipo de trabajo para acometer el diseño del nuevo modelo : 3 senior, 1 para el diseño físico de la red y 2 para los procedimientos y para los sistemas (¿adivináis quiénes eran los de sistemas?). Por encima de ellos, una vez más, una gerencia bicéfala : 1 gerente especialista en logística (Mr. Gus) y 1 gerente especialista en .... bueno el otro era Mr. Cr. Sí, como ya anuncié en otro capítulo, yo volvía a estar acogido bajo el ala gerencial y ejecutiva de Mr. Cr. Mr. π estaba cerca y disponible (menos mal) pero sería Mr. Cr. quien dirigiría este proyecto con sus 2 senior de sistemas (Mr. Cid y yo), mientras que Mr. Gus dirigiría el trabajo del senior de diseño de la red de plataformas.

Aquí fue donde hizo su aparición Mr. Cid por primera vez en este cliente (y donde me reencontré con mi coetáneo de incorporación a la firma).

Como ya podéis imaginar, la gerencia bicéfala nos dio más de un quebradero de cabeza, sobre todo por la nefasta relación personal y profesional que existía entre los dos gerentes. La situación llegó hasta el punto de que se nos enfrentó a los dos senior con el otro senior con órdenes concretas de no compartir cierta información (contenido de informes de progreso, entre otra). Absurdo, anticolaboracionista, todo lo contrario al trabajo en equipo, pero real. Y todo porque no me caes bien y no quiero que te cuelgues una medalla que lleva mi nombre. Tal cual. Fue de las contadas ocasiones donde fui testigo de competitividad entre compañeros. Pero, como en otras situaciones similares, los tres senior habíamos hecho muy buenas migas y nos compenetrábamos bien, compartiendo todo lo que fuera necesario y pasando de directrices absurdas, centrándonos en lo importante : sacar adelante el proyecto y pasarlo lo mejor posible.

Aquí fue también donde Mr. Cr. se ganó el apelativo que da origen a lo de “Cr”, pues era característico que de vez en cuando se reuniera con sus dos senior para ver cómo iba el proyecto. Nos sentaba (por separado o juntos, según los casos) en una sala y programa de trabajo en ristre pasaba a repasar una por una las fechas fin de cada tarea. Si le hablábamos de algún retraso, ya podíamos justificarlo bien, y a la más mínima sacaba su brazo derecho que, convenientemente arqueado, dejaba caer sobre la mesa repetidas veces al ritmo de la frase típica “te lo dije-o-no-te-lo-dije”. Con el brazo izquierdo, igualmente arqueado pero simétricamente en relación con el otro, sostenía el programa de trabajo. Ese brazo izquierdo no lo movía.

Pero no todas las reuniones eran de seguimiento. También aportaba sus conocimientos al proyecto. Por ejemplo, en una ocasión abordamos el tema de qué modelo predictivo emplear para que el sistema generara una previsión de ventas que fuera la base para realizar los pedidos. Y Mr. Cr lo dejó muy claro : se fija un stock mínimo por producto y cuando se alcance ese mínimo el sistema genera una propuesta de pedido ( es el punto de pedido ) igual al lote de pedido. ¡Uff, menos mal!, de no ser por esa clase magistral nunca hubiéramos sacado adelante el proyecto. ¿Y cómo se calcula el lote de producto?, le preguntamos. Habla con el otro gerente, fue su respuesta. Nosotros ya teníamos en mente plantear un modelo de previsión de alisado exponencial, que, por supuesto, obviamos entrar a comentar con Mr. Cr, vista la aportación que nos había hecho. Y es que a la hora del puro “management” Mr. Cr era (y es) un "crack", gestor de los mejores de cara al cumplimiento de fechas, plazos, rentabilidades y entrega de producto final previsto. Pero el contenido del proyecto, eso ya que lo pensara otro (por ejemplo, Mr. π, que para estas cosas ponía todas sus neuronas en marcha y te dejaba flipando a veces, perdón por el término adolescente).

Por parte del cliente, este proyecto se soportó con la creación de una nueva dirección logística que pretendía funcionar como una empresa autónoma, ubicada en un lugar distinto de la Central y gestionar su propia cuenta de resultados asociada a la actividad de prestar servicios logísticos a la Central. Al frente de la nueva dirección me encontré con (casualidades del destino) el que fue mi primer senior, allá por el año 1992, aquél que me enseño a poner “X” en Lotus y del que ya hablé en el capítulo 11. Ahí estaba él, bonachón, siempre de buen humor, analítico y, cómo no, con un perfil de ex–consultor de AC que nos facilitó la vida en este proyecto sin duda alguna. Los que, siendo todavía consultores, hayan trabajado con ex–consultores como clientes (especialmente si eran de su misma compañía) habrán comprobado las ventajas que supone esto (y también los inconvenientes) : líneas de pensamiento similares, procesos mentales de análisis y obtención de resultados similares, hábitos parecidos, metodología en común, en definitiva, estar hechos de la misma madera. Eso cuenta mucho a la hora de trabajar con tu cliente. Como inconveniente, que no valen las milongas, que te pilla si intentas vacilarle, porque reconoce en tus acciones las que él podría haber hecho si continuara como consultor. Le llamaré Mr. Diego, por razones que luego se darán a entender y que Mr. Cid, si lee esto, recordará al instante. Bajo Mr. Diego, un jefe contable de tienda (cuya presencia todavía no termino de entender en este proyecto, al menos no en ese momento) y su auxiliar acólito; un jefe de almacén que llevaría el control de las plataformas; y un comercial que se encargaría de la negociación con proveedores y con operadores logísticos así como de la relación con tiendas.

Junto a ellos, nosotros, los consultores, dispuestos a todo.

To be continued.

Las claves del éxito : serlo y parecerlo. Matriz BCG aplicada.

2008-07-11T10:10:00.002+02:00

Preámbulo

En una entrada anterior expuse un texto que hablaba de remeros y catalejos. Al hilo de comentarios que se aportaron al mismo, se pueden entender ambos conceptos de dos formas, dos acepciones : remero y catalejo como tipos de trabajo que se realizan en consultoría o remero y catalejo como tipos de profesional que se encuentran en consultoría. En ese texto, aunque no se indicaba expresamente y quizá no quede bien claro, la intención era exponer la segunda acepción de estos términos.

Una cosa es que en consultoría se pueda organizar la venta de servicios en dos bloques : uno de "generate demand" (o sea, vender) y otro de "fulfill demand" o "delivery" (o sea, desarrollar los proyectos que se venden). En este sentido se pueden encajar también los conceptos de catalejo y remero respectivamente, bajo la acepción primera, de tipos de trabajo. En este sentido, por tanto, está bien que haya remeros y catalejos, porque cada uno desarrolla un tipo de trabajo, una fase del proceso de prestación de servicios profesionales. Hubo una época en AC que se llegó a organizar a los consultores de esa forma. Creo que ahora ya no es así. Pero era una buena forma de enfocar la venta y aprovechar al máximo las capacidades de los empleados, dado que no todo el mundo sabe hacer de todo igual de bien. Era una tándem perfecto. Así, un catalejo te prepara una propuesta "cum laude" y la presenta con su mejor empatía e inteligencia emocional y vende el proyecto seguro. Un buen remero sabe llevar el "management" y no se le escapa una y puede diseñar el mejor plan de conversión de datos de toda la historia de la consultoría. Si intercambiaran sus trabajos, o todo sería un desastre o como mínimo el resultado final sería sin duda peor. Estos mismos personajes, bajo la acepción segunda, serían ambos remeros y también catalejos. El único pequeño matiz a añadir es que los catalejos suelen estar mejor pagados que los remeros, pues, al fin y al cabo, son los que venden y generan los "fees".

Pero la otra acepción, que es la que me interesa en esta entrada, es la preocupante en una empresa. Gente que trabaja muy bien pero no tiene visibilidad ni visión de negocio y que no sabe ver más allá de su parcelita de trabajo y gente que es nula pero con su mejor sonrisa y unas cuantas palabras aprendidas de memoria es capaz de escalar hasta-el-infinito-y-más allá. Son los remeros y catalejos puros respectivamente. Y, a mi entender, ni lo uno, ni lo otro. Y ahora, la entrada : exponer por escrito algo que manejaba en mi cabeza hace tiempo y que empleaba para ilustrar algunas reuniones con mis equipos de trabajo; a ver si soy capaz de ponerlo por escrito.

El cúmulo de virtudes y capacidades que debe llevar incorporadas un consultor (unas de serie y otras adquiridas con el tiempo) se puede agrupar en dos dimensiones, con intención simplificadora de cara a realizar un análisis de las claves del éxito en tu carrera profesional en una empresa consultora (y por extensión en otro tipo de empresas).

1.- Serlo : lo relaciono con lo que se llamaba “content skill”, es decir, lo que se sabe hacer. Serlo es ser capaz de hacer cosas difíciles porque se tiene el conocimiento y la habilidad necesaria para ello : conocimientos técnicos y funcionales, destrezas mentales e intelectuales, experiencia en soluciones similares, etc… Alguien que piensa, que aporta, que crea, que innova, que ofrece soluciones solventes a problemas reales, que se bate el cobre y se deja la piel para que las cosas funcionen y funcionen bien.

2.- Parecerlo : lo relaciono más con la interacción que el consultor tiene con su entorno (el cliente, los compañeros, los jefes, etc…), el “interface” que muestra (tanto dinámica como estáticamente). En el caso extremo es lo que se aparenta, frente a serlo que es lo que en realidad se es.

Ambas dimensiones son necesarias para tener éxito profesional. De nada sirve serlo si no sabes interactuar, empatizar, mostrar, vender, venderte. De nada sirve parecerlo si no sabes serlo o no tienes a nadie que lo "sea" por ti.

Por analogía con un sistema de gestión, el serlo es el “backoffice”, que lanza procesos, realiza cálculos, elabora información para “reporting”, etc.. y el parecerlo es el “frontoffice”, que muestra los resultados en pantalla o en informes, que muestra indicadores de control y dispara alarmas, que interactúa con el usuario recogiendo transacciones que luego el backoffice procesa y almacena. No sé si está muy lograda esta analogía para expresar la idea.

Pues bien, con estas dos dimensiones se puede establecer algo parecido a una matriz BCG de dos ejes y establecer cuatro compartimentos en función de la combinación de ambas dimensiones graduadas de menos a más. Los empleados se ubican en un momento dado de su carrera profesional en uno de ellos, pero, además de forma gradual : uno, dentro de un compartimento, está más arriba o más abajo, más a la derecha o más a la izquierda.

( Esto es un modelo simplificado que no pretende optar al nobel de estudios de psicosociología laboral ).

Tipos de empleado :

· Estrella : lo es y además lo parece. El objetivo y el ideal en la firma.
· Catalejo : no lo es pero lo parece, da el pego y rodeándose de un buen equipo puede salir adelante pero siempre caminando sobre la cuerda floja. Un auténtico superviviente.
· Remero : lo es pero no lo parece, curra mucho y muy bien pero siempre en el fondo gris de la sala. No desfila ni se contonea cuando aparece el socio en el proyecto.
· No-way : ni lo es ni lo parece. Situación crítica que apunta hacia “pending termination”.

Además, sobre la matriz podemos analizar las posibles evoluciones de una persona conforme adquiere experiencia y pasa el tiempo.

Evoluciones más probables :

· De No-way a estrella
· De Remero a estrella
· De Catalejo a Estrella
· De No-way a Remero
· De No-way a Catalejo

Cualquier otra evolución es improbable o absurda.

En todos los proyectos, sobre todo en los grandes, siempre hay remeros y siempre hay quien lleva el catalejo, aunque tenga tu misma antigüedad. El del catalejo se vende muy bien (internamente, me refiero, ya se sabe que tu primer comprador y cliente es tu propio jefe), el remero curra pero no sabe venderse. Eso sí, el del catalejo él solito es incapaz de hacer algo provechoso. De hecho algunos consiguen no programar en toda su vida, no hacer ninguna conversión, si diseñan algo lo hacen a grandes pinceladas que el remero de turno tendrá que rehacer (estoy hablando en todo momento de consultoría de sistemas de información), técnicamente son casi nulos, funcionalmente sólo se han aprendido los grandes titulares (siempre habrá un remero que se los desarrolle), etc... Caricaturizándolo y llevándolo a extremos, el del catalejo puro es un inútil que sabe vender una bicicleta a un paralítico, sabe aparentar que sabe, maneja conceptos que desconoce como si los hubiera inventado él, tiene mucho palique, mucho “bla-bla-chu-chu” (expresión que aprendí de Mr. Cid), pero en cuanto surge el marrón o hay que trabajar de verdad, hace un gesto de mago y te la “la cuela por debajo del baby” (otra expresión de este compañero) y se queda tan tranquilo y “se fuma un puro” (una más) con el socio mientras tú, remero, coges el marrón y lo sacas adelante. El socio piensa que si no fuera por el del catalejo, el proyecto se iría a pique, pero, es al revés (sin el remero se iría a pique y sin el del catalejo igual hasta iría mejor). Un catalejo que sabe evolucionar a estrella es bueno y es viable. Un catalejo que sólo sabe ser eso termina en la calle (aunque alguna excepción habrá, y de hecho alguna conozco "tocando el cielo").

Y del mismo modo, el remero es incapaz de abandonar su visión estrecha y mirar hacia otros sitios, carece de visión de negocio, es incapaz de interactuar con el cliente y fortalecer la relación profesional con el mismo, difícilmente sabe emplear la cadera para capear los temporales político-profesionales con el cliente, no sabe ver más allá y si por él fuera se pasaría toda su vida codificando las mismas líneas de código, y que nadie le incordie ni le pida que haga algo distinto.

El ideal en consultoría (como en muchos otros tipos de empresa y hasta en la vida misma) es ser una estrella. Entrar siendo una estrella es casi imposible, otra cosa es que pases muy rápido a serlo (hablo siempre para gente sin experiencia. Los que entran con experiencia requieren otro análisis). Entras siendo un No-way (algunos entran siendo catalejos, pero fácilmente se les ve el plumero, son los conocidos pitufos-gerente) y rápidamente pasas a remero o a estrella o a catalejo. Luego de remero a estrella o de catalejo a estrella. Pasar de No-way a estrella es posible si en todo momento logras un equilibrio entre ser cada vez mejor y parecer cada vez más.

A lo largo de todos los años en AC conocí a individuos de todas las tipologías. Aunque la gran mayoría de mis compañeros eran estrellas o bien estaban evolucionando a estrella (desde el remo o desde el catalejo), también existían de los otros tipos, aunque los menos y quizá por ello los que más se hacían notar. Recuerdo a un Senior gerenciable que vino al proyecto (en el que yo era Senior todavía no gerenciable) para entrevistarse conmigo y comprender la arquitectura técnica que habíamos instalado e intentar aplicarla a su proyecto. A los 30 segundos de comenzar a hablar con él me di cuenta de que no tenía ni idea de lo que estaba hablando, soltaba términos y expresiones con maestría pero era como el juego ese de dar un discurso enlazando expresiones aparentes al azar. Cuando ese discurso se lo soltaba al gerente o al socio, más o menos resultaba aparente porque cuanto más alto estás menos remero eres y si encima el socio o el gerente son más catalejos que remeros pues ya el éxito está asegurado. Pero hablando conmigo (un remero de pura cepa, pata negra con denominación de origen, que comenzaba a intentar ascender a estrella) era un fiasco, un “hollow man”. Hablaba de cliente-servidor, entorno colaborativo, FFCP, mirroring, procesamiento paralelo y simétrico, etc… que parecía que hasta sabía, pero os puedo asegurar que no tenía ni idea de lo que estaba hablando. Yo le contaba nuestra arquitectura, con intencionada profusión de terminología muy técnica (y eso que, como ya he comentado, yo no era un gurú del tema precisamente, pero al menos los conceptos los tenía claros), pero él, inmutable, asentía con altivez, tomando muchas notas y apuntando con voz alta frases cliché (“eso es clave”, “la situación lo requiere”, “hay que encontrar los key drivers que reducen el gap”, “eso mismo había pensado yo”). Había venido a hacer el paripé. Llevaba así mas de cuatro años, haciendo el paripé, y hasta ese momento le iba bien. ( Con el tiempo me enteré que duró poco más en la firma y le invitaron a abandonar el barco, tanto catalejo vacío ya olía mal ). Supongo que ahora se dedicará a lo que mejor sabía hacer : vender motos.

Recuerdo también a una chica, Mrs. Smiley, de la que ya hablaré, a la que tuve como analista y pseudo Jefe de Equipo y que era el ejemplo perfecto del catalejo superviviente : no se enteraba de nada que fuera mínimamente complejo, pero sabía sonreír y coquetear con sus mejores artes, lo cual le permitía estar bien valorada (espero que esto no se confunda con machismo). Se las apañaba para ser una rémora y hacer suyos los conocimientos y las aportaciones de los demás. Mucha inteligencia emocional y poco de la otra. Al final dejó el trabajo porque en la Bahía le ofrecieron algo mejor que le permitiría desarrollar todo su potencial (frase cliché con tono irónico). Pero el tiempo que logró estar en la firma, le hace meritoria de un premio a la mejor catalejo del año (los famosos “Spyglass awards”). Trabajó conmigo y lo puedo afirmar con justicia a la vista de sus “deliverables”.

También conocí remeros con denominación de origen, que llevaban años así, siendo remeros, entre bambalinas ( este es otro símil bueno, el del teatro, los que están en escena y los que están entre bambalinas operando para que la función salga bien ), sacando su trocito de proyecto adelante, pero resultando invisibles para el resto del mundo. No tenían proyección ni visibilidad ni tampoco ambición para progresar profesionalmente, pero además es que no querían tenerlas. Al final, el “up or out” era una espada de Damocles que más pronto o más temprano les obligaba a abandonar la partida.

También conocí a no-ways. Recuerdo a uno con nombre de rey francés que era una caja de bombas : cuando hablaba con el senior se trastabillaba, sudaba y se confundía; era todo un maestro en pasar marrones a otros; era muy hábil echando la culpa a los demás de sus errores y no sé si hoy en día tendrá clara ya la diferencia entre el entorno de desarrollo y el de producción en el desarrollo de sistemas de información. Una tarde este chico se encontraba afanoso probando un programa que actualizaba la base de datos de artículos. ¿Y dónde se tienen los mejores datos de prueba, los registros más completos y sin incoherencias? Pues en producción, está claro. Y ahí estaba él, dale que te pego contra el maestro de artículos real. Alguien que pasaba cerca de él se dio cuenta del asunto y casi le corta las manos con un sable para que dejara de alterar la base de datos de producción. Al final hubo que tirar de backup y hacer una reconstrucción de transacciones del día en el maestro. Pero lo mejor de todo es que él salió ese día de la empresa convencido de que la culpa era de una chica que le había dicho cómo entrar en la base de datos (la chica le había advertido claramente que entrara en desarrollo y que por nada del mundo entrara en producción, estoy convencido de que fue así porque esta chica era una remera de fiar). En otra ocasión se le asignó programar un mantenimiento sencillito de esos de 4 horas de codificación y 2 de prueba. Cuando ya llevaba una semana codificando, y eso que partió de otro mantenimiento similar y sólo había que cambiar A por B (el recorta-y-pega de toda la vida que ahora llaman copy-paste), le quitamos el programa y se lo dimos a Mrs. R. que, en un par de horas (considerando que tuvo que empezar de nuevo), ya lo tenía perfecto para entrar en producción. Al final, según este chico, la culpa de tanto incurrido era de Mrs. R. que era la que había programado el mantenimiento del cual partió él para codificar su programa, que era muy lioso y estaba mal estructurado (cuando era un estándar de codificación ampliamente implantado). Y como esto, unas cuantas situaciones más que le describían como un auténtico no-way. No sé dónde estará ahora, pero espero que no haciendo SQL como administrador de base de datos. Igual se ha metido en política, que ahí se da bien lo de echar la culpa a los demás y pasar marrones y si metes la pata siempre casi nunca pasa nada.

A la larga sólo las estrellas alcanzan el cielo (con algunas excepciones de catalejos que también lo logran). No existen socios remeros (puros remeros nada catalejos), es un concepto absurdo. Alguien que no sabe evolucionar de remero a estrella aguanta como mucho unos 5 años en la firma. Aun evolucionando a estrella si no sabes situarte bien y ser una estrella solvente, más allá de los 8 años no estás.

Corolario : un consultor además de serlo tiene que parecerlo. (Ya sé que no he descubierto la pólvora, y que esto es de sentido común, pero no está de más recordarlo).

Os propongo un "juego" : en un auténtico ejercicio de sinceridad, tratad de posicionaros con un punto en la matriz. Haced luego lo mismo con la gente y compañeros que conocéis. Dad un paso más y tratad de ver la evolución que habéis seguido o han seguido los otros.

Nota : este modelo es aplicable a otros sectores profesionales. También es escalable y lleva el sello de “Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión” y el de copyleft. De hecho se podría seguir abundando sobre él y desarrollar un modelo detallado de etología del consultor. Se admiten sugerencias.

23 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (IV)

2008-07-07T18:15:00.000+02:00

A finales de agosto de 1995, con la mitad del equipo luciendo el michelín en la playa y la otra mitad al pie del cañón en el cliente, se incorporó al mismo un pitufo nuevo, formal, muy prudente y con muchas ganas de aprender (no sabía que acababa de dejar una mina para meterse en otra mucho peor). Conforme llegó, según recuerdo, Mr. π lo sentó a mi lado y le tuve un par de horas escuchando toda la sabiduría que yo tenía del cliente : quién era, quién era quién en ese cliente, estructura de la empresa, proyectos que estábamos desarrollando, quiénes formaban parte de dichos proyectos y, muy importante, cuestiones logísticas : dónde se come, dónde está la máquina de café, dónde la fotocopiadora y el fax, dónde se aparca el coche, los horarios habituales de trabajo (“overtime” incluido), y tantas más. Al final no se quedó con nosotros, sino que lo asignaron a la parte de tiendas para ser el futuro responsable del CAU. De haberse quedado en el equipo del SC, seguro que hubiera hecho un buen trabajo. (Quizá no ha quedado claro, en el cliente los consultores se agrupaban en dos : los del SC y los del sistema de las tiendas. Eso no quiere decir que no estuviéramos juntos en los momentos de ocio, como ir a comer o a tomar un café, con lo cual nos tratábamos todos por igual).

Recientemente he comentado con este pitufo (pitufo que supo promocionar y aguantar unos cuantos años en AC hasta que se pasó a la parte del cliente , en la que ahora disfruta de más calidad de vida, a pesar de que en ocasiones le somenten a tentaciones para volver ) nuestros recuerdos de este cliente y a continuación transcribo (con mínimos retoques para asegurar anonimatos) algunos de los que me ha incluido en un correo que hemos intercambiado : “Las mesas estaban en círculo (en cuadrado, para ser exactos) y creo que los cables colgaban del techo. Si algo caía por la parte de atrás de la mesa era mejor darlo por perdido. El suelo era de moqueta en toda la central y los chispazos al tocar la puerta o la máquina del café, impresionantes......Bastante después, empezaron las obras y nos relegaron a una minisala acristalada donde tenías que colocar el teclado sobre el monitor si querías escribir en el cuaderno. Esa sala se llenaba de humo y hacía imposible ver el teclado a las 8-9 de la noche, gracias a lo mucho que fumaba Mrs. Minutito y pese a las quejas anti-tabaco de un senior andaluz cuyo nombre no recuerdo ( pues yo te lo recuerdo, Yuki, se llamaba Yuki )..... Mi primer recuerdo imborrable del proyecto y de Andersen Consulting en general fue una visita del socio a Mr. Cr. dos días despues de llegar yo al proyecto. A las 8 (20h) se fue la gente de Coritel, pero R.M. (otro senior pero en la parte tiendas) y tú seguíais allí. De hecho, R.M. estuvo desde las 7:30 hasta bastante más de las 9:00 dando formato a una tabla de Excel de apenas 8 columnas y 3-4 filas (podía ser el calendario de un mes) para hacer tiempo y no irse antes que Mr.π, que a su vez se fue 15 minutos después que Mr.Cr., que esperó 30 minutos a irse después de salir el socio. Lo de R.M. jugando con negritas, cursivas, ariales, bordes simples y dobles durante 2 horas fue de esas cosas "que no tienen precio". Yo, mientras, alternaba leer manuales con leer código (que no entendía) y hacer dir y cls en directorios de servidores en entorno MSDOS”. Completó esta escena con un comentario en el capítulo anterior : " ...así hasta llenar más de dos horas de puro “overtime” cultural. Mientras, yo leía manuales y código que no entendía. Sólo sabía que no me podía ir antes que mi senior”.

(Me ha gustado comprobar que este comentario coincide con la descripción que hacía de lo que es “overtime” en uno de los glosarios que incluyo en este blog : “Se habla de overtime cultural cuando se realiza no por necesidad del proyecto sino porque no está bien visto que salgas de trabajar antes que tu jefe. Como el jefe también lo aplica y no sale antes que el suyo y así sucesivamente, pues basta con que el socio del proyecto aparezca a las 19h en el cliente, para que todo el mundo acabe saliendo a partir del momento en que el socio se vaya, en cadena y uno a uno, cumpliendo la jerarquía, de forma que el pitufo acaba en su casa a las 11.45h, donde le espera una cena fría y una novia o madre bastante mosqueadas”).

No recuerdo bien si fue en esta fase o en una posterior cuando se acometió un cambio drástico en toda la arquitectura técnica del sistema : la base de datos (pasamos a una base de datos relacional de las buenas, con control de bloqueo de registro, lenguaje 4GL incorporado para definir “triggers”, etc.), la máquina (pasamos a una con mucha memoria y mucho disco para poder gestionar todas las transacciones que iba a realizar el SC) y los lenguajes de programación (comenzamos a desarrollar los programas tipo “batch” –informes, procesos de cálculo, procedimientos almacenados, etc...- en C, con lo que se incorporaron nuevos programadores con este perfil). Para definir esta nueva arquitectura técnica se incorporaron dos consultores de tecnología de AC de la oficina de Barcelona. Al principio les costó integrarse, pero al final eran dos más en la familia creciente de consultores en ese cliente. Este cambio de arquitectura fue prolijo y complicado, siendo necesario realizar muchos ajustes multifactoriales para conseguir el "tuning" perfecto de la máquina y del entorno. Son de esas cosas de tecnología profunda que sólo unos pocos son capaces de comprender. Allí estaban los expertos para acometer los ajustes. Yo de esa parte me limité a saber cómo iban las cosas, aprender a nivel básico algunos conceptos nuevos para mí y comprobar como desarrollador y usuario del sistema que todo tenía buena pinta, los rendimientos eran adecuados y no había problemas cuando el sistema "corría" sobre el nuevo entorno. En cuanto a dimensionamiento de discos duros, mirroring, procesamiento paralelo, asignación de memoria, definición de particiones, ODBC de acceso a la base de datos, arranques en frío y en caliente, y bla bla bla, todo era un mundo extraño y lejano al que casi me daba miedo acercarme, así que hice sólo las incursiones justas y necesarias.

Poco a poco, conforme íbamos desarrollando todas estas funcionalidades, se fueron incorporando nuevos programadores al proyecto. A muchos no les recuerdo bien. Otros venían y al poco tiempo abandonaban el proyecto. Otros permanecieron mucho tiempo en él. Todo ello en función de las necesidades del mismo y de lo bien que actuaban como profesionales trabajando en equipo, lógicamente. De algunos ya hablaré más adelante, pero conocí muchos perfiles distintos de programador : programador-terrorista, programador-sindicalista, programador-todoterreno, programador-suspicaz, programador-torpe, programador-gerente, etc... Recuerdo, por ejemplo, con mucho agrado a Mr. Beard, todoterreno donde los haya, que igual te manejaba el clipper, que el Visual Basic, que el C, y además en cualquier sistema operativo, en cualquier base de datos, lo que hiciera falta, más madera, más madera (como diría Groucho). Cuando íbamos justos de tiempo en alguna entrega o era necesario probar bien un programa complicado, acudir a alguien como Mr. Beard era garantía de éxito. No sólo por su capacidad técnica y por la fiabilidad de su trabajo, sino también por su compromiso y, sobre todo, por ser muy buena persona, alguien de cuya opinión te puedes fiar, porque no tiene segundas intenciones, ni insidias, ni truculencias.

La otra cara de la moneda, por ejemplo, era G, programador-terrorista : indidioso, cargado de veneno, reacio a dedicar un minuto más a su trabajo, retorcido, oscuro, casi nos organizó una huelga a base de enredar y liar entre los otros. Entre medias, S, que no se enteró de nada del proyecto y cuya sangre poseía una densidad superior a la del agua del Mar Muerto.

Fueron muchos, pasaron muchos, algunos se quedaron mucho tiempo, otros apenas un par de meses. Tanta gente, que a duras penas recuerdo sus nombres, sí sus caras, sus aptitudes y sus actitudes. De entre todos ellos, también quiero destacar a Charlie Brown, con su cara de niño, siempre sonriendo, siempre con una actitud positiva, comprometido, girando el bolígrafo entre dos dedos con tanta destreza como manejaba la administración de la base de datos y la programación que se le asignaba mientras se mordía el labio en actitud pensativa, a la vez que con un enorme espíritu creativo y crítico aportaba mejoras al diseño o proponía soluciones.

Con lo que he contado hasta ahora, el SC ya es un niño que ha dejado de gatear y andurrea por casa con más miedo que vergüenza por parte de los padres. Ya gestionamos el surtido en la Central y establecemos los precios de compra. Lo siguiente será centralizar el aprovisionamiento. No se vayan todavía, aún hay más.

22 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos ( III )

2008-06-27T13:13:00.006+02:00

Junto a la aplicación de la que hablo en el capítulo anterior, preparamos la gestión de los ficheros maestros de artículos y proveedores que sería el germen del módulo posterior de “Gestión de surtido” en el SC. Por surtido entendemos artículos y proveedores, así como toda la estructura de agrupación (sector, sección, familia, etc...).

Esto formaba parte de la estrategia de centralización, porque junto con el primer paso anterior se realizó además una centralización del surtido. Antes cada tienda decidía qué surtido tenía y ahora era la Central la que definía qué surtido era de obligada implantación en todas las tiendas (y además fijaba los precios de compra según lo anterior). Ese surtido común a nivel nacional era sobre el que se negociaba con la plantillas de negociación ya mencionadas. Siempre se dejaba la posibilidad de un pequeño surtido local en cada tienda que era competencia sólo suya (un licor de arándanos que se vende muy bien en Navarra o unas tortitas azucaradas típicas de Cádiz).

El mero hecho de codificar los artículos (darles un código numérico, por ejemplo) ya podía ser un problema complejo y tomar la decisión adecuada algo delicado : asignar códigos “tontos” (que en sí mismos no contienen información ni lógica) o asignar códigos “significativos” (por ejemplo, seis dígitos donde los tres primeros indican la agrupación y los otros un secuencial creciente dentro de la agrupación). Si además la codificación en el sistema de tiendas es diferente a la del sistema central, siendo los mismos artículos, las interfases entre sistemas se complican bastantes y puede llegar a ser necesario realizar una recodificación en los sistemas para disponer una codificación única. Esto dicho así de fácil puede ser algo realmente complicado y delicado, que al final se hizo en este cliente, aunque yo no participé directamente en ello. Éste es un tema con mucha enjundia en sí mismo y que claramente no es objeto de esta historia.

Pues bien, entre mediados de mayo de 1995 y finales de este año nos dedicamos a desarrollar lo que llamamos la “segunda fase del SC”, que consistió si no recuerdo mal en dar forma final al módulo de “Gestión de surtido” antes comentado, así como a dar soporte a los usuarios del sistema ya en marcha (correctivo y evolutivo).

Diseñar y desarrollar unos mantenimientos de proveedores y artículos es algo conceptualmente sencillo : se definen los campos de cada maestro, las validaciones a realizar en el alta, en la modificación y en la baja, el diseño de las pantallas, los informes asociados, las tablas asociadas, etc... Pues no sé cómo, pero el Mantenimiento de Artículos fue uno de los programas más complicados de todo el sistema. Creo que llegó a tener vida propia y una única domadora, Mrs. R, que era la "dueña intelectual" de ese inmenso fuente. Depurar el programa nos costó mucho tiempo, mejorarlos por la inclusión de nuevas funcionalidades colaterales también, y aun así, de vez en cuando mutaba y volvía a “cascar”. Y es que llegó a ser tan complejo que llegó a ser víctima de la teoría del caos y el efecto mariposa, es decir, que tocabas el formato de un campo fecha y te dejaba de funcionar la validación de pedidos pendientes asociados al artículo. Este concepto que muchos que hayan estado a cargo de programas saben que existe y lo habrán sufrido yo lo bauticé como “Isostasia” (concepto geológico creo que hoy en desuso que esudiamos en el colegio los de mi época, eso del SIAL que flota sobre la SIMA y a su vez sobre el manto) y mis programadores llegaron a asimilarlo y tenerlo muy en cuenta : “Hay que modificar esto, cuidado con la isostasia” o “¿qué grado de isostasia tiene esta modificación?”. Tocabas en un sitio y se te movían cinco o seis de forma imprevista. Supongo que una re-estructuración del programa o una división en subprogramas nos hubiera ayudado a no crear ese monstruo. Pero también nos dio “vidilla” y a cuenta del mantenimiento de artículos tuvimos una par de años de risas y anécdotas.

Lo más divertido de este programa era la parte “batch”, es decir, lo que el programa hacía pero no se veía en pantalla : cada vez que se daba de baja un artículo se lanzaba un “trigger” que primero validaba si se podía borrar el registro y luego, si se podía, se dedicaba a borrar uno por uno todos los registros asociados al mismo en la base de datos relacional. Vamos, tú dabas el OK en la pantalla y te ibas a tomar un café pensando que el artículo ya estaba borrado y cuando te ibas a comer todavía estaba el trigger borrando registros. No recuerdo ya si era un procedimiento almacenado en vez de un trigger pero el efecto era el mismo.

Aun así y a pesar de que el trigger debería funcionar bien, quedaban huérfanos en la base de datos ( registros asociados a una clave de artículo que no existía en el maestro de artículos ) y había que entrar por SQL y dedicarse a, primero encontrarlos y luego borrarlos. A eso me dedicaba yo en mis “ratos libres”, mientras Mrs. Minutito (consciente de que mis habilidades técnicas no eran de gurú precisamente) sudaba imaginándose el desastre que podía llegar a hacer cada vez que escribía eso de “DELETE * FROM ARTICULOS WHERE......”, y ese “where” era el que le hacía temblar a Mrs. Minutito (bueno, temblaba mucho más si no ponía el "where"). Al final era un ritual : me acercaba a mi mesa sonriendo y decía a Mrs. Minutito “voy a borrar huérfanos” y ella ya empezaba a inquietarse, “ten cuidado, antes de hacerlo déjame que le eche un vistazo, ¿estás seguro?”. Eran momentos divertidos y, además, nunca llegué a realizar ningún estropicio.

Mrs. Minutito era tan detallista, tan exhaustiva y tan eficiente haciendo su trabajo que un día me la encontré sumando con la calculadora y cuando le pregunté qué hacía, me dijo que estaba comprobando que el programa calculaba bien (había simulado el resultado en Excel y en ese momento estaba comprobando que lo que sumaba Excel era correcto). Estaba haciendo la prueba no sólo del programa sino también del propio Excel. Le dije que para eso ya estaban los chicos de Bill Gates y que si quería llamábamos a un ingeniero electrónico para comprobar que la calculadora sumaba bien con sus circuitos impresos Made in Japan. Todavía nos reímos cuando le recuerdo este momento (Mrs. Minutito es amiga mía) y ella lo niega diciendo que en realidad no comprobaba que Excel sumara bien sino otra cosa. Yo no lo entendí así y tampoco lo recuerdo así, pero la cuestión es lo que nos reímos con esto. Mrs. Minutito fue un elemento fundamental en los sucesivos éxitos de los módulos que íbamos implantando. En su cabeza se contemplaba todo el “corpus” técnico del sistema que íbamos gestando y que no se metiera la pata en sus distintas ampliaciones funcionales dependía en buena parte de ella. Su minuciosidad y atención al detalle aunque a primera vista exagerados fueron clave para hacer bien nuestro trabajo, no me cabe la menor duda de ello (profesional donde las haya, cuya empresa no supo retenerla ni valorarla, pero que, mientras estuve en ese cliente, yo no permití que me la "quitaran" con alguna asignación imprevista a otro cliente).

Recuerdo también que nos incorporaron a un becario para echarnos una mano al triunvirato (Mrs. Minutito, Mrs. R y yo). Era un chico de los que yo llamo de “tránsito lento” con un ritmo vital pausado. Lanzar una impresión e ir a recogerla a la impresora que tenía al otro lado de la mesa era para él dar un paseo como el que va al parque a dar migas a las palomas. Muchas veces lo sorprendías mirando al infinito y tenías que chasquearle con los dedos delante de sus ojos para que volviera al proyecto (debía de tener mucha vida interior y se la traía de casa al trabajo). En una ocasión estaba el becario de pie apoyado en la impresora admirándose de cómo las hojitas salían una a una y ordenadamente y caían a la bandeja cuando de repente me miró como quien observa un fenómeno de la naturaleza (yo andaba ordenando unos papeles) y me preguntó : “¿y tú a qué te dedicas exactamente?”. Mrs. R y Mrs. Minutito se echaron a reír, yo creo que también. “Yo soy el que se asegura de que tú trabajes” o algo así le contesté. Luego ya me puse más en serio y le conté cuáles eran supuestamente mis funciones como jefe de equipo, y creo que logró entenderlas. Pero su paso y su actividad continuaron a su ritmo habitual. De hecho una mañana alzamos la vista y lo encontramos dormido sentado en la silla balanceándose con una perforadora en la mano derecha y unas hojas que se salvaron de la perforación en la izquierda. Con toda la sutileza que pudimos tener, le despertamos.

También en esta época andaban de reformas en las oficinas centrales y en varias ocasiones nos obligaron a movilizarnos (con mesa, ordenador, carpetas, bolígrafos y hasta las fotos de los niños) de una zona a otra del edificio. Hubo creo que hasta cinco mudanzas, en las cuales, por cierto, ayudamos proactivamente : consultores con traje porteando mesas, sillas, CPUs, monitores y cajas de una lado para otro, como ejemplo de integración con el personal del cliente. Y además sin coste adicional, servicio integral en toda regla. Los ruidos de fondo de la maquinaria efectuando las reformas, los obreros con mono azul trabajando entre consultores con traje que tecleaban frenéticos en sus ordenadores, los tubos colgando del techo como lianas de jungla, los martillazos, el sonido de las radiales rompiendo material, todo eso forma parte del atrezzo audiovisual de los recuerdos en este cliente.

To be continued.

21 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos ( II )

2008-06-20T09:59:00.009+02:00

Todos los desarrollos de sistemas que hicimos en este cliente ( mientras yo estuve ) fueron a medida. Salvo unos devaneos con una herramienta DSS que se les implantó, y que estaba fuera del SC, todo lo demás ( salvo que no recuerde bien ) se hizo a medida. En algún módulo, el SC conectaba con un paquete ( además lo de paquete en el sentido peyorativo del término, de malo, por lo que contaré más adelante ) de software que no hubo forma de eliminar del cliente. Como no funcionaba bien, tuvimos que crear una hoja de cálculo en paralelo que suplía sus funciones ( el TILAS, ya mencionado ).

El primer módulo que desarrollamos en el SC era el de “plantillas de negociación” o negociación de condiciones comerciales con proveedores.

La negociación de condiciones comerciales de compra ( ¿a qué precio compro? ) de un gran distribuidor con sus proveedores es una batalla ardua y compleja en la que muchas veces sale perdiendo el proveedor. Salvo que seas la coca-cola de turno, un proveedor no tiene más remedio que doblegarse ante el monstruo distribuidor de sus productos. El arma del distribuidor para ello : el volumen de compra. Si un proveedor no vende sus productos en un gran distribuidor, puede tener un problema importante de producción y stocks. El distribuidor, sabiendo todo esto, se embarca antes de comprar en un proceso anual de negociación de condiciones comerciales de compra, es decir, establecer los precios de compra de cada producto con cada proveedor. Ajustar el máximo esta negociación sienta las bases del margen final que se obtenga.

El proceso, en aquellos tiempos al menos, era retorcido y complejo y se basaba en una estructura de aplicación de descuentos ( lineales o en cascada ) sobre el precio de tarifa, que tímidamente mostraba el proveedor. Tras aplicar más de una decena de descuentos, ese precio de tarifa se quedaba liposuccionado y a veces anoréxico. Siempre me llamó la atención el por qué complicar tanto la estructura de descuentos de forma artificiosa ( que si descuento comercial 1, que si descuento logístico, que si descuento pronto-pago, que si descuento promocional, que si 3x2, que si descuento porque-mi-hija-hace-la-comunión, .....) en vez de aplicar un único descuento a la tarifa y tener un precio final ( como, de hecho algunos distribuidores hacían ). La razón para mí no es otra que complicar la estructura de descuentos es un arma de negociación en sí misma : se negocia al alza en uno pero a la baja en cinco y al final el proveedor, sin saber muy bien cómo, le están fijando un descuento global de 25 puntos. Porque además los descuentos se aplican sobre el precio tarifa o sobre el precio descontado intermedio en función del orden que ocupe el descuento en la estructura. Vamos, un pequeño lío intencionadamente complicado para llegar al objetivo final : sangrar al proveedor. Cuando contaba mi segundo cliente, comenté que algunos proveedores pierden dinero ( rentabilidad por cliente negativa ) con algunos distribuidores. En este cliente cuarto comprobé que realmente podía llegar a ser así.

Pues bien, para apoyar este proceso, lo primero que hicimos fue preparar una aplicación, que, instalada en un portátil, permitía el jefe de sección de turno sentarse con el proveedor y tras una pantalla de ordenador ( que el proveedor no veía, lo cual aumentaba la tensión y la incertidumbre ) fijar los precios. Un portátil en aquellos tiempos, dentro de una sala pequeña de negociación ( los “box” ) sin un mísero póster que la decorara ( parecía más bien una sala de interrogatorios ), frente a un tipo adusto que no dejaba de mirar en la pantalla, eran elementos más que suficientes para amedrentar al pobre proveedor de turno que sólo quería que sus rotuladores de colores se vendieran en una gran superficie. Y excusarse en la tecnología para mejorar la negociación, todo un ardid en manos de algunos jefes de sección : “Uy, pues el ordenador no me deja, tenemos que bajar medio punto más el descuento logístico, pero a cambio subimos un cuarto el promocional, y, eso sí, me haces un 3x2..... Nada, que sigue diciéndome que no, que hay otro producto competidor a mejor precio, si es que vais muy caros y la competencia os come.....”. Al final el proveedor, sudoroso, ya no sabe si le están contando una milonga o es verdad, claudica y termina saliendo del “box” cabizbajo, con sus tarifas desvalijadas y la única intención de tomarse unos whiskies para olvidar el mal trago.

Hasta ahora he mencionado sólo los descuentos en factura. Aparte se negociaban otros descuentos fuera de factura que se aplicaban por periodos dentro del año y se facturaban en función de volúmenes de compra, presencia en folletos y campañas de los productos, ubicación en cabeceras de góndola, estrategias de merchandising, etc... pero eso es otra historia ( y otro módulo del SC ).

Con esta aplicación ya se dio el primer paso en el proceso centralizador : si antes eran las tiendas las que negociaban con el proveedor cada una por su cuenta, ahora se realizaba una única negociación a nivel nacional en la Central y para todas las tiendas, es decir, se fijaban precios de compra únicos a nivel nacional. Esto por una parte quitaba poder a las tiendas y por otra generaba sinergias de negociación que favorecían al distribuidor : ahora el proveedor no se sentaba a negociar con una tienda y así cincuenta veces sino que se sentaba una sola vez y negociaba con todo el grupo distribuidor, es decir, perdía poder de negociación.

Pues bien, esta sencilla pero estratégica aplicación fue el comienzo. La desarrollamos en unos dos meses y medio entre las 4 personas ya mencionadas ( Mr. π, Mrs. Minutito, Mrs. R. y yo ), con una arquitectura técnica sencillita ( que luego se migraría a otra solución más compleja pero necesaria ). Recuerdo, por ejemplo, que la base de datos no gestionaba los bloqueos de registros, de forma que tenía que ser por código esa gestión. Si no se hacía así, cabía la posibilidad de que el mismo registro fuera modificado por varios usuarios a la vez y se guardarán los cambios del último en cerrar la transacción. Así que, por código, cuando se cogía un registro, se hacía en exclusiva y a los demás usuarios se les mandaba una cajita que decía “registro bloqueado por otro usuario”. Las pruebas de esto se hacían a dos manos en dos teclados ( lo que yo llamo “Nacho Cano’s approach” ). Eran soluciones sencillas para problemas complejos ( ¿o eran soluciones complejas para problemas sencillos? , según como se mire ) que luego se solucionaron de otra forma con una nueva base de datos.

Acabo de acordarme de que mientras trabajábamos en todo esto en una sala con capacidad para unas 10 personas, en la sala de al lado se podía escuchar en ocasiones los botecitos de una pelota de ping-pong seguida de algunas voces, leves risas y algún ajetreo de zapatos. Y era que esa sala de al lado era una sala de relax y ocio para los empleados, y, de vez en cuando, la empleaban y con ello la mesa de ping-pong que había. Nosotros no jugábamos, por supuesto, aunque, de haberlo hecho, hubiéramos parecidos los del anuncio de una conocida marca de trajes ( sobre todo por muchos consultores ) donde un grupo de trajeados juegan al baloncesto, adaptado esta vez a la versión ping-pong.

El líder, pero no remero, de todo esto era Mr. Cr, bajo cuya aura yo continuaba, para lo bueno y para lo malo. Por encima de él, un socio que aparecía sólo de vez en cuando y casi siempre hacia las 19h, con lo que potenciaba el “overtime cultural” entonces imperante ( además el “overtime” no cultural requerido que también existía ). En más de una ocasión, alguno de nosotros que tenía previsto salir un poco antes ese día para resolver alguna cuestión ( o simplemente para tomarse una cerveza con la luz del sol y hacer la fotosíntesis ), cambiaba su expresión cuando escuchaba eso de “hoy viene el socio”, porque sabías que si salías antes ( hablamos de las 18 h, no más, una hora antes a cuenta de las decenas de más acumuladas ), el socio llegaba y tú no estabas, pudiera ocurrir que preguntara por ti y a partir de ahí tu mente paranoica era capaz de elaborar las más terribles consecuencias : subida cero, no promocionar, una X en la lista de los “malos”, etc... Probablemente el socio no iba a preguntar por ti y no habría mayores consecuencias ( de todas formas, había que procurar que no ocurriera esto muchas veces ). El socio llegaba siempre sonriente, bronceado ( en pleno invierno incluso ), con aires de dandi ( con "i" latina, según avala el DRAE ) de los 60, y de alguna forma te daba la impresión ( falsa impresión, sin duda ) de que hasta hace una hora estaba en un SPA tomando aguas y rayos UVA y que a las 18h se ponía su disfraz de socio y se largaba a los proyectos a j...... a supervisarlos. Recuerdo que una de las valoraciones generales que hacía del equipo era que éramos unas personas “un poco grises”. No sé si se refería al color de nuestra piel al no recibir los rayos del sol o a que no nos poníamos a dar saltitos de alegría con sonrisas falsas cuando él aparecía ( hoy me he levantado algo ácido, por lo que releo ).

Mr. Cr en estas fases estaba dedicado, supongo, a la promoción interna dentro del cliente, a vender lo que luego serían las sucesivas fases del SC. Sería más tarde cuando participaría de lleno en uno de los módulos ( bueno, lo de “lleno” es por ser generoso ) y yo, por supuesto, estaría a su cargo. Pero eso vendrá un poco después.

To be continued

20 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos ( I )

2008-06-13T00:10:00.007+02:00

Este sí que va a ser un cliente para el que necesitaré varias entradas en el blog. En él estuve a lo largo de casi tres años ( desde marzo de 1995 hasta primeros de 1998 ), realizando numerosos proyectos, la mayor parte de los cuales formaban parte del mismo y gran proyecto en este cliente : apoyar su estrategia de cambio de un escenario de descentralización a uno de progresiva centralización. Luego llegaría una fusión empresarial, pero de esa historia yo pasé muy de lado, ya estaba saliendo de este cliente.

Este cliente era y es un “retailer” importante. Cuando llegué a él ya era grande, pero tuve la oportunidad de verlo crecer todavía y cada vez más. Esto se podía correlacionar con el número de personas consultores que comenzamos trabajando para él ( no más de 10 ) y el número que llegó a ser y sigue siendo ( no me quiero equivocar, pero fácilmente más de 100 ).

En este cliente me incorporé siendo ya Senior ( S1 ) y lo dejé siendo ya S4. Mis primeros proyectos suponían gestionar 3-4 personas en el equipo. Los últimos ya pasé a gestionar en torno a 20. Esto suponía una evolución importante en mis responsabilidades y funciones.

Como todo “retailer”, los sistemas de información estaban separados ( conceptual y técnicamente ) en central y tiendas. Yo llegué para ocuparme de desarrollar los primeros ( en los segundos ya había gente de AC trabajando, de hecho, eran sistemas de tienda desarrollados por AC ), que, al principio, eran de poca entidad, habida cuenta del modelo descentralizado de organización que aplicaba el cliente. Es decir, cada tienda, de alguna forma, era un reino ( de Taifas, claro ), el director de la tienda acumulaba poder y autonomía y mientras reportara buenos resultados a la Central, podía continuar reinando : cada tienda decidía el surtido, los precios de compra, los precios de venta, gestionaba su aprovisionamiento, todos los flujos logísticos, realizaba las compras directamente al proveedor, marcaba sus propias políticas de marketing, acciones comerciales y merchandising, etc... Teniendo en cuenta esto, las actividades centralizadas eran los Servicios Generales ( contabilidad, RR.HH, etc... ) y alguna actividad comercial que tradicionalmente se centralizaba ( por ejemplo el aprovisionamiento y el establecimiento de surtido en el sector textil ).

Pero llegó el momento en que todo esto cambió. La empresa decidió acometer una centralización progresiva de su actividad, para lo cual necesitaba redefinir sus procesos de negocio y adaptar o implantar los sistemas de información necesarios para dar soporte a todo ello. La centralización sería progresiva, poco a poco, como decía un compañero mío en este proyecto, Mr. Cid, “los indios se matan uno a uno”.

Por todo esto, en este cliente tuve la oportunidad de partir de cero en una idea y poco a poco comenzar a implantarla y además verla funcionar. Era como un niño que desde los pañales hasta que comienza a afeitarse está a tu cargo. Luego, cuando ya me fui, el niño ya era todo un adolescente que salía de marcha con sus amigos y llegaba de madrugada a casa los fines de semana. Hoy en día es un adulto maduro que sigue evolucionando. Con ello, una gran ventaja de estar tanto tiempo en el mismo cliente, es que me permitió hacer un recorrido metodológico completo desde al inicio al fin del desarrollo de una solución de negocio ( procesos de negocio, procedimientos, sistemas de información, comunicaciones, formación, atención a usuarios del sistema en marcha, arquitectura técnica necesaria, etc... ). Además, dicho recorrido lo hice varias veces.

Cabe destacar que fue en este cliente donde mejoré notablemente mis conocimientos técnicos más allá de la pura programación, adentrándome un poco más en el detalle de arquitecturas técnicas, modelos cliente-servidor, conexión entre sistemas, comunicaciones, bases de datos relacionales, lenguajes 4GL, programación orientada a objetos, SQL, denormalización de bases de datos para extracción de información agregada ( sistemas DSS y EIS ), optimización de rendimiento de máquina, etc... No obstante, aunque todo suene bonito, todo fueron incursiones genéricas, para manejarse y saber de lo que se hablaba. Los expertos, los de verdad, cuando los necesitábamos, venían y nos ayudaban a la vez que nos enseñaban.

En cuanto al equipo de trabajo, en este cliente tenía como superiores a Mr. π y a Mr. Cr ( después de lo de la mina, volví a casa, como el hijo pródigo ). A mi cargo se incorporaron dos chicas analistas, que posteriormente continuarían trabajando conmigo todo el tiempo que estuve allí ( me fui y siguieron ). Una de ellas, Mrs. Minutito ( seudónimo con todo mi cariño, si ella lo lee lo entenderá perfectamente ). La otra, Mrs.R, tenía apellidos muy adecuados a este cliente. Ambas tenían perfiles técnicos de cara a complementar mi perfil más funcional. Con ellas dos conseguí sacar adelante todos los proyectos que hicimos. Había más gente, sí, más programadores, otros analistas, pero yo decía eso de NO-sin-ellas y supe retenerlas en mi equipo todo el tiempo que estuve en este cliente. Su valía, su capacidad, su compromiso y también el buen rollo que nos unía, eran razones suficientes para no dejarlas escapar. Ellas, a su vez, creo que estuvieron muy a gusto trabajando conmigo, a pesar de los picos de trabajo que tuvimos que compartir hasta altas horas de la madrugada, en ocasiones. Cuando nos juntamos y, como con la mili, hablamos de los “viejos tiempos”, lo recordamos todo con agrado, con risas y mucha complicidad. Son tiempos que ya nunca volverán y que ahora sólo perviven en nuestro recuerdo ( perdón por el punto metafísico-melancólico ).

Entre los tres y con la supervisión necesaria y valiosa de Mr. π íbamos a acometer el primer diseño del primer módulo de lo que sería el futuro y nuevo Sistema Central ( al cual se le dio un nombre que coincide con el de algo que hoy en día forma parte de nuestra comunicación. Es curioso, en aquella época también existía un sistema de información en las tiendas cuyo nombre coincidía con otro elemento clave en nuestra comunicación actual. Cosas de la vida ). Yo lo llamaré SC.

Con el tiempo, conforme se fueron añadiendo más módulos al SC, se fueron incorporando más personas al equipo, especialmente con funciones de análisis y programación. Llegó un momento en que se incorporó otro Senior, con los que la jefatura del proyecto pasó a ser bicéfala. Este senior fue un elemento fundamental en el cliente y con él logré trabajar en equipo con eficacia y solvencia, además de desarrollar una relación personal de amistad que recuerdo con mucho agrado. Era Mr. Cid ( ya mencionado en una entrada anterior ), que, otra casualidad más, el 7 de enero de 1992 se incorporaba a AC, al igual que yo, coincidiendo en el aula de formación donde recibiríamos nuestro primer curso en la empresa ( el Orientation y el SFC ). Tres años más tarde coincidiríamos en este cliente para trabajar juntos. Mr. Cid provenía de otro sector próximo al nuestro ( Retailing ), relacionado con la industria de fabricación de vehículos de transporte, pero fue “adoptado” para ser un chico de Distribución. Cuando yo salí de este cliente, Mr.Cid continuó a cargo de todo, asumiendo la mayor parte de los proyectos en curso en este cliente.

De alguna forma, la incorporación de un segundo Senior trajo al comienzo algunas susceptibilidades inevitables a nosotros dos ( si Mr. Cid lee estas líneas, creo que estará de acuerdo con ellas ). Al principio dos gallos en el gallinero se miden, se miran, se sopesan. No tienen muy claro si se trata de una pelea donde sólo uno puede ser ganador o si realmente es un tándem para reforzar la gestión del cliente y de los proyectos en curso. Poco nos costó convencernos de que era un tándem, que ninguno de los dos éramos especialmente competitivos y que podíamos ( y supimos hacerlo ) trabajar juntos. Al final recuerdo especialmente las conversaciones de café, las frases memorables de Mr. Cid que incorporó a la jerga del proyecto, las risas en momentos críticos de una implantación y el compartir preocupaciones y cuestiones incluso de tipo personal.

También para Mr. Cid tuvo que resultar algo difícil incorporarse como Senior a un equipo que ya llevaba tiempo rodando, con su Senior ( o sea, yo ) y los demás miembros de equipo perfectamente coordinados. Tuvo que llegar y saber abrirse un hueco en el equipo. Y lo supo hacer, sin duda.

Cuando años después yo dejé el cliente ( porque Mr. Cr me requería para el que sería mi quinto cliente ), Mr. Cid quedó a cargo de todo; pero, ni mucho menos, eso significó que un gallo venciera al otro, sino que ambos teníamos que seguir creciendo ( up-or-out ) y yo me iba a un nuevo cliente para ser Gerente, y Mr. Cid se quedaba asumiendo más responsabilidades para prepararse para serlo también.

Por otra parte, Mr. Cid aportó al cliente una visión que se complementaba con la mía, nuevos enfoques, una enorme capacidad para automatizar procesos con Excel ( ya hablaré del famoso TILAS ) y, probablemente, algo más de autodisciplina y método. Con el tiempo me contaron de ciertas dificultades personales y profesionales que tuvo Mr. Cid, creo que hoy ya superadas. No renuncio a volver a encontrarme con él, pero será cuestión de oportunidad y circunstancias, porque hace muchos años que perdimos el contacto directo. En cualquier caso y una vez más, espero que le vaya muy bien, porque, una vez más, se lo merece.

( Como podéis comprobar los que seguís esta historia, suelo hacer este tipo de comentarios hacia personas que trabajaron codo a codo conmigo. No es que todas los merezcan, sino que sólo menciono a los que se lo merecen, desde mi estricto punto de vista personal ).

Dada la envergadura de lo que hay que contar sobre este cliente, no tengo muy claro cómo estructurar la historia. Por una parte puedo continuar cronológicamente contando los distintos proyectos que se realizaron. Por otra parte están lo que vengo a llamar las “anécdotas del proyecto”. Pero contarlo por separado le haría perder unidad a la historia, así que quizá mejor contar ambas cosas en paralelo.

En cualquier caso, por la misma razón de envergadura en el tiempo y en el número de proyectos, voy a entrar poco en detalle sobre los mismos.

To be continued.

Sobre remeros y catalejos

2008-06-06T18:29:00.003+02:00

(Esta entrada se la dedico a un excompañero de galeras, Mr. Cid, del que hablaré próximamente, con el que compartí unos cuantos años de alegrías, sinsabores, risas y buenos momentos y con el que hablé mucho de estas cuestiones ).

Como yo lo guardo todo, rebuscando en mi disco duro me encuentro con un documento fechado el 27 de noviembre de 1997 cuyo nombre es “Remero.doc”. Lo escribí en esa fecha para tratar de dar forma a estos conceptos de “remero” y “los que llevan el catalejo”. Al leerlo me he tenido que reír por el juego de palabras que hacía entre “remero” y “ramero” tratando de hacerlos sinónimos. El texto tal cual lo comparto con vosotros, sin querer modificarlo, si bien es posible que actualmente lo escribiera algo distinto :

“¿ Eres un remero ?

En el alabado mundo de la consultoría de sistemas de información existen dos categorías de profesionales : r”A”meros y catalejos.

Los remeros avanzan al grito de “Aaaaaum” y hacen el heroico gesto de mover el remo para impulsar la nave.

Los catalejos al grito de “esta es la mejor solución” fustigan de palabra, obra y omisión a la tropa de remeros.

A lo largo de la vida profesional de un consultor, en ocasiones toca ser remero y en otras ser catalejo. Pero, por curiosos fenómenos estocásticos y desarrollos en series de Fourier, el que rema, rema casi siempre; y el del catalejo, casi siempre lo lleva.

No se encuentra una explicación clara al fenómeno anterior. Las antiguas leyendas, los sueños místicos y el derecho consuetudinario abundan en la posibilidad de la siguiente explicación :

Cuando alguien descubre que un joven chico/a JASP recién entrado en la empresa con ganas de triunfar en el “business” es un buen remero en potencia, le encomienda las primeras labores de remo con el fin de analizar qué tal se desenvuelve.

Si el resultado es positivo se continúa con asignaciones de remo hasta que alcanza el título honorífico de “Remero del Reino” ( también conocido entre los colegas como “Ramero del Reino” ).

Si el resultado es negativo y el chico/a da buena imagen y tiene futuro en el “business” como rémora de remeros, se le otorga el título de “Catalejo del Reino” con entrega de un hermoso catalejo de época chapado en cerezo y oro y lente orgánica ( para que no se rompa con el ajetreo de los remeros y siempre permita una nitidez impecable de la visión del futuro a largo plazo ).

En definitiva, si ya tienes a uno que lo sabe hacer, para qué te vas a arriesgar a que lo haga otro mal.

Checklist :

¿ Has programado durante más de un año ?

¿ Has venido más de un fin de semana a realizar una conversión en un sistema que arranca ?

¿ Sabes lo que es normalizar una base de datos ?

¿ Te sientes capaz de hablar de índices, accesos, sql, campos, claves únicas, huérfanos, etc… sabiendo realmente de lo que hablas ?

¿ Has participado directamente en las labores de puesta en marcha de un sistema ?

¿ Has realizado más de un Diseño Conceptual que luego no has implantado ?

¿ Manejas mejor el Power Point que el TNVT ?”

Nota : el TNVT creo que era una emulación en red para acceder a los ficheros, o algo así, ya no me acuerdo. Creo recordar que el acrónimo se traduce en “Telnet Network Virtual Terminal”.

Adivinad cuáles son las respuestas a las preguntas según seas un remero o un catalejo.

Por cierto, hablando de remeros, algunos conoceréis esta historia.