De consultor a Director de TI

24 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (V)

2008-07-18T22:20:00.001+02:00

Tras lo anterior, continuamos con una nueva fase en el SC, al tiempo que manteníamos y dábamos soporte al usuario en los módulos ya en funcionamiento.

Esta fase del SC fue la más importante e interesante por su contenido y por su desarrollo e implantación. Transcurrió entre marzo de 1996 hasta mediados de mayo del mismo año para diseñar el modelo, y desde junio hasta finales de noviembre del mismo año para implantarlo y ponerlo en marcha. Yo, todo un senior con más de 4 años de experiencia, sólidamente integrado en la “firma” y dispuesto a arrostrar los peor que se me venía encima a partir de ahora. Eso sí, yo seguía dispuesto a trabajar 10-12 horas diarias por un 80% más de sueldo que por el que me contrataron y el traje ya lo podía lanzar al aire y me caía colocadito por las mañanas.

La idea era continuar con el proceso centralizador. Ahora se centralizaba el aprovisionamiento de las tiendas. Ya no es cada tienda la que pide a los proveedores y éstos sirven en cada una de ellas. Ahora es la Central la que pide a los proveedores para todas las tiendas y los proveedores sirven la mercancía en una serie de plataformas logísticas dispersas por el país. Desde las plataformas se servirá a las tiendas en base a las necesidades de cada una de ellas, con la excepción de entregas directas de proveedor a tienda para productos de alta rotación cuyo pedido suponga camiones completos. La gestión de las plataformas se realizaría a través de un operador logístico seleccionado y contratado a tal efecto, pudiendo ser varios operadores según la región y plataformas que gestionen.

Este modelo de aprovisionamiento centralizado no supuso un invento nuevo, era algo ya habitual, pero sí tuvo efectos importantes en el negocio de los mercaderes no venecianos :

1.Por una parte, en los proveedores : como ahora los pedidos a cada proveedor son de mayor volumen (se pide para reaprovisionar las plataformas) y además el proveedor entrega en las plataformas y no en cada una de las tiendas, es decir entrega unos pocos camiones completos en vez de muchos medios camiones, se generan ahorros de transporte y de gestión logística de entregas en los proveedores. Este ahorro económico que reciben los proveedores no se lo pueden quedar todo ellos, claro, y surge ahí el “descuento logístico”, es decir, como con mi nuevo modelo de logística te genero ahorros, has de darme parte de ellos si quieres trabajar conmigo. Otra vuelta de tuerca más o menos argumentada. Esto supone que se inicia una ronda de negociación del descuento logístico con cada proveedor para cada una de sus referencias, con lo que los precios de compra de la plataforma son menores que los precios a los que compraban las tiendas ( que, recordemos, ya se negociaban también centralizadamente).

2.- Por otra, en las tiendas : éstas ya no compran a los proveedores sino que “compran” (piden) a las plataformas y a un precio menor que al que compraban antes (precio de cesión). Por tanto, a efectos de su rentabilidad por tienda, el margen mejora. Y aquí tienen la opción de mantener el margen reduciendo el precio de venta al público para ser más competitivos (los precios de venta al público no están centralizados..... todavía, sino que los establece cada tienda). Si esto se aplica así, supone un beneficio añadido al consumidor, que compra más barato porque la central reduce sus precios de compra, vamos ECR en estado puro, aunque algo forzado y poco cooperativo.

Poner en marcha este nuevo modelo logístico, en adelante ML, fue un proyecto estratégico, difícil y muy ilustrativo del buen hacer del consultor. Por una parte había que diseñar la red física de distribución y plataformas. Por otra parte había que desarrollar los procedimientos y normas de operación y el modelo organizativo de las mismas para implantar los nuevos flujos de aprovisionamiento de tiendas. Y por otra, cómo no, desarrollar los sistemas de información necesarios para dar soporte a todos estos nuevos procesos de negocio e integrarlos con el mapa de sistemas ya existente.

Para todo ellos se incorporó un equipo de trabajo para acometer el diseño del nuevo modelo : 3 senior, 1 para el diseño físico de la red y 2 para los procedimientos y para los sistemas (¿adivináis quiénes eran los de sistemas?). Por encima de ellos, una vez más, una gerencia bicéfala : 1 gerente especialista en logística (Mr. Gus) y 1 gerente especialista en .... bueno el otro era Mr. Cr. Sí, como ya anuncié en otro capítulo, yo volvía a estar acogido bajo el ala gerencial y ejecutiva de Mr. Cr. Mr. π estaba cerca y disponible (menos mal) pero sería Mr. Cr. quien dirigiría este proyecto con sus 2 senior de sistemas (Mr. Cid y yo), mientras que Mr. Gus dirigiría el trabajo del senior de diseño de la red de plataformas.

Aquí fue donde hizo su aparición Mr. Cid por primera vez en este cliente (y donde me reencontré con mi coetáneo de incorporación a la firma).

Como ya podéis imaginar, la gerencia bicéfala nos dio más de un quebradero de cabeza, sobre todo por la nefasta relación personal y profesional que existía entre los dos gerentes. La situación llegó hasta el punto de que se nos enfrentó a los dos senior con el otro senior con órdenes concretas de no compartir cierta información (contenido de informes de progreso, entre otra). Absurdo, anticolaboracionista, todo lo contrario al trabajo en equipo, pero real. Y todo porque no me caes bien y no quiero que te cuelgues una medalla que lleva mi nombre. Tal cual. Fue de las contadas ocasiones donde fui testigo de competitividad entre compañeros. Pero, como en otras situaciones similares, los tres senior habíamos hecho muy buenas migas y nos compenetrábamos bien, compartiendo todo lo que fuera necesario y pasando de directrices absurdas, centrándonos en lo importante : sacar adelante el proyecto y pasarlo lo mejor posible.

Aquí fue también donde Mr. Cr. se ganó el apelativo que da origen a lo de “Cr”, pues era característico que de vez en cuando se reuniera con sus dos senior para ver cómo iba el proyecto. Nos sentaba (por separado o juntos, según los casos) en una sala y programa de trabajo en ristre pasaba a repasar una por una las fechas fin de cada tarea. Si le hablábamos de algún retraso, ya podíamos justificarlo bien, y a la más mínima sacaba su brazo derecho que, convenientemente arqueado, dejaba caer sobre la mesa repetidas veces al ritmo de la frase típica “te lo dije-o-no-te-lo-dije”. Con el brazo izquierdo, igualmente arqueado pero simétricamente en relación con el otro, sostenía el programa de trabajo. Ese brazo izquierdo no lo movía.

Pero no todas las reuniones eran de seguimiento. También aportaba sus conocimientos al proyecto. Por ejemplo, en una ocasión abordamos el tema de qué modelo predictivo emplear para que el sistema generara una previsión de ventas que fuera la base para realizar los pedidos. Y Mr. Cr lo dejó muy claro : se fija un stock mínimo por producto y cuando se alcance ese mínimo el sistema genera una propuesta de pedido ( es el punto de pedido ) igual al lote de pedido. ¡Uff, menos mal!, de no ser por esa clase magistral nunca hubiéramos sacado adelante el proyecto. ¿Y cómo se calcula el lote de producto?, le preguntamos. Habla con el otro gerente, fue su respuesta. Nosotros ya teníamos en mente plantear un modelo de previsión de alisado exponencial, que, por supuesto, obviamos entrar a comentar con Mr. Cr, vista la aportación que nos había hecho. Y es que a la hora del puro “management” Mr. Cr era (y es) un "crack", gestor de los mejores de cara al cumplimiento de fechas, plazos, rentabilidades y entrega de producto final previsto. Pero el contenido del proyecto, eso ya que lo pensara otro (por ejemplo, Mr. π, que para estas cosas ponía todas sus neuronas en marcha y te dejaba flipando a veces, perdón por el término adolescente).

Por parte del cliente, este proyecto se soportó con la creación de una nueva dirección logística que pretendía funcionar como una empresa autónoma, ubicada en un lugar distinto de la Central y gestionar su propia cuenta de resultados asociada a la actividad de prestar servicios logísticos a la Central. Al frente de la nueva dirección me encontré con (casualidades del destino) el que fue mi primer senior, allá por el año 1992, aquél que me enseño a poner “X” en Lotus y del que ya hablé en el capítulo 11. Ahí estaba él, bonachón, siempre de buen humor, analítico y, cómo no, con un perfil de ex–consultor de AC que nos facilitó la vida en este proyecto sin duda alguna. Los que, siendo todavía consultores, hayan trabajado con ex–consultores como clientes (especialmente si eran de su misma compañía) habrán comprobado las ventajas que supone esto (y también los inconvenientes) : líneas de pensamiento similares, procesos mentales de análisis y obtención de resultados similares, hábitos parecidos, metodología en común, en definitiva, estar hechos de la misma madera. Eso cuenta mucho a la hora de trabajar con tu cliente. Como inconveniente, que no valen las milongas, que te pilla si intentas vacilarle, porque reconoce en tus acciones las que él podría haber hecho si continuara como consultor. Le llamaré Mr. Diego, por razones que luego se darán a entender y que Mr. Cid, si lee esto, recordará al instante. Bajo Mr. Diego, un jefe contable de tienda (cuya presencia todavía no termino de entender en este proyecto, al menos no en ese momento) y su auxiliar acólito; un jefe de almacén que llevaría el control de las plataformas; y un comercial que se encargaría de la negociación con proveedores y con operadores logísticos así como de la relación con tiendas.

Junto a ellos, nosotros, los consultores, dispuestos a todo.

To be continued.

Las claves del éxito : serlo y parecerlo. Matriz BCG aplicada.

2008-07-11T10:10:00.002+02:00

Preámbulo

En una entrada anterior expuse un texto que hablaba de remeros y catalejos. Al hilo de comentarios que se aportaron al mismo, se pueden entender ambos conceptos de dos formas, dos acepciones : remero y catalejo como tipos de trabajo que se realizan en consultoría o remero y catalejo como tipos de profesional que se encuentran en consultoría. En ese texto, aunque no se indicaba expresamente y quizá no quede bien claro, la intención era exponer la segunda acepción de estos términos.

Una cosa es que en consultoría se pueda organizar la venta de servicios en dos bloques : uno de "generate demand" (o sea, vender) y otro de "fulfill demand" o "delivery" (o sea, desarrollar los proyectos que se venden). En este sentido se pueden encajar también los conceptos de catalejo y remero respectivamente, bajo la acepción primera, de tipos de trabajo. En este sentido, por tanto, está bien que haya remeros y catalejos, porque cada uno desarrolla un tipo de trabajo, una fase del proceso de prestación de servicios profesionales. Hubo una época en AC que se llegó a organizar a los consultores de esa forma. Creo que ahora ya no es así. Pero era una buena forma de enfocar la venta y aprovechar al máximo las capacidades de los empleados, dado que no todo el mundo sabe hacer de todo igual de bien. Era una tándem perfecto. Así, un catalejo te prepara una propuesta "cum laude" y la presenta con su mejor empatía e inteligencia emocional y vende el proyecto seguro. Un buen remero sabe llevar el "management" y no se le escapa una y puede diseñar el mejor plan de conversión de datos de toda la historia de la consultoría. Si intercambiaran sus trabajos, o todo sería un desastre o como mínimo el resultado final sería sin duda peor. Estos mismos personajes, bajo la acepción segunda, serían ambos remeros y también catalejos. El único pequeño matiz a añadir es que los catalejos suelen estar mejor pagados que los remeros, pues, al fin y al cabo, son los que venden y generan los "fees".

Pero la otra acepción, que es la que me interesa en esta entrada, es la preocupante en una empresa. Gente que trabaja muy bien pero no tiene visibilidad ni visión de negocio y que no sabe ver más allá de su parcelita de trabajo y gente que es nula pero con su mejor sonrisa y unas cuantas palabras aprendidas de memoria es capaz de escalar hasta-el-infinito-y-más allá. Son los remeros y catalejos puros respectivamente. Y, a mi entender, ni lo uno, ni lo otro. Y ahora, la entrada : exponer por escrito algo que manejaba en mi cabeza hace tiempo y que empleaba para ilustrar algunas reuniones con mis equipos de trabajo; a ver si soy capaz de ponerlo por escrito.

El cúmulo de virtudes y capacidades que debe llevar incorporadas un consultor (unas de serie y otras adquiridas con el tiempo) se puede agrupar en dos dimensiones, con intención simplificadora de cara a realizar un análisis de las claves del éxito en tu carrera profesional en una empresa consultora (y por extensión en otro tipo de empresas).

1.- Serlo : lo relaciono con lo que se llamaba “content skill”, es decir, lo que se sabe hacer. Serlo es ser capaz de hacer cosas difíciles porque se tiene el conocimiento y la habilidad necesaria para ello : conocimientos técnicos y funcionales, destrezas mentales e intelectuales, experiencia en soluciones similares, etc… Alguien que piensa, que aporta, que crea, que innova, que ofrece soluciones solventes a problemas reales, que se bate el cobre y se deja la piel para que las cosas funcionen y funcionen bien.

2.- Parecerlo : lo relaciono más con la interacción que el consultor tiene con su entorno (el cliente, los compañeros, los jefes, etc…), el “interface” que muestra (tanto dinámica como estáticamente). En el caso extremo es lo que se aparenta, frente a serlo que es lo que en realidad se es.

Ambas dimensiones son necesarias para tener éxito profesional. De nada sirve serlo si no sabes interactuar, empatizar, mostrar, vender, venderte. De nada sirve parecerlo si no sabes serlo o no tienes a nadie que lo "sea" por ti.

Por analogía con un sistema de gestión, el serlo es el “backoffice”, que lanza procesos, realiza cálculos, elabora información para “reporting”, etc.. y el parecerlo es el “frontoffice”, que muestra los resultados en pantalla o en informes, que muestra indicadores de control y dispara alarmas, que interactúa con el usuario recogiendo transacciones que luego el backoffice procesa y almacena. No sé si está muy lograda esta analogía para expresar la idea.

Pues bien, con estas dos dimensiones se puede establecer algo parecido a una matriz BCG de dos ejes y establecer cuatro compartimentos en función de la combinación de ambas dimensiones graduadas de menos a más. Los empleados se ubican en un momento dado de su carrera profesional en uno de ellos, pero, además de forma gradual : uno, dentro de un compartimento, está más arriba o más abajo, más a la derecha o más a la izquierda.

( Esto es un modelo simplificado que no pretende optar al nobel de estudios de psicosociología laboral ).

Tipos de empleado :

· Estrella : lo es y además lo parece. El objetivo y el ideal en la firma.
· Catalejo : no lo es pero lo parece, da el pego y rodeándose de un buen equipo puede salir adelante pero siempre caminando sobre la cuerda floja. Un auténtico superviviente.
· Remero : lo es pero no lo parece, curra mucho y muy bien pero siempre en el fondo gris de la sala. No desfila ni se contonea cuando aparece el socio en el proyecto.
· No-way : ni lo es ni lo parece. Situación crítica que apunta hacia “pending termination”.

Además, sobre la matriz podemos analizar las posibles evoluciones de una persona conforme adquiere experiencia y pasa el tiempo.

Evoluciones más probables :

· De No-way a estrella
· De Remero a estrella
· De Catalejo a Estrella
· De No-way a Remero
· De No-way a Catalejo

Cualquier otra evolución es improbable o absurda.

En todos los proyectos, sobre todo en los grandes, siempre hay remeros y siempre hay quien lleva el catalejo, aunque tenga tu misma antigüedad. El del catalejo se vende muy bien (internamente, me refiero, ya se sabe que tu primer comprador y cliente es tu propio jefe), el remero curra pero no sabe venderse. Eso sí, el del catalejo él solito es incapaz de hacer algo provechoso. De hecho algunos consiguen no programar en toda su vida, no hacer ninguna conversión, si diseñan algo lo hacen a grandes pinceladas que el remero de turno tendrá que rehacer (estoy hablando en todo momento de consultoría de sistemas de información), técnicamente son casi nulos, funcionalmente sólo se han aprendido los grandes titulares (siempre habrá un remero que se los desarrolle), etc... Caricaturizándolo y llevándolo a extremos, el del catalejo puro es un inútil que sabe vender una bicicleta a un paralítico, sabe aparentar que sabe, maneja conceptos que desconoce como si los hubiera inventado él, tiene mucho palique, mucho “bla-bla-chu-chu” (expresión que aprendí de Mr. Cid), pero en cuanto surge el marrón o hay que trabajar de verdad, hace un gesto de mago y te la “la cuela por debajo del baby” (otra expresión de este compañero) y se queda tan tranquilo y “se fuma un puro” (una más) con el socio mientras tú, remero, coges el marrón y lo sacas adelante. El socio piensa que si no fuera por el del catalejo, el proyecto se iría a pique, pero, es al revés (sin el remero se iría a pique y sin el del catalejo igual hasta iría mejor). Un catalejo que sabe evolucionar a estrella es bueno y es viable. Un catalejo que sólo sabe ser eso termina en la calle (aunque alguna excepción habrá, y de hecho alguna conozco "tocando el cielo").

Y del mismo modo, el remero es incapaz de abandonar su visión estrecha y mirar hacia otros sitios, carece de visión de negocio, es incapaz de interactuar con el cliente y fortalecer la relación profesional con el mismo, difícilmente sabe emplear la cadera para capear los temporales político-profesionales con el cliente, no sabe ver más allá y si por él fuera se pasaría toda su vida codificando las mismas líneas de código, y que nadie le incordie ni le pida que haga algo distinto.

El ideal en consultoría (como en muchos otros tipos de empresa y hasta en la vida misma) es ser una estrella. Entrar siendo una estrella es casi imposible, otra cosa es que pases muy rápido a serlo (hablo siempre para gente sin experiencia. Los que entran con experiencia requieren otro análisis). Entras siendo un No-way (algunos entran siendo catalejos, pero fácilmente se les ve el plumero, son los conocidos pitufos-gerente) y rápidamente pasas a remero o a estrella o a catalejo. Luego de remero a estrella o de catalejo a estrella. Pasar de No-way a estrella es posible si en todo momento logras un equilibrio entre ser cada vez mejor y parecer cada vez más.

A lo largo de todos los años en AC conocí a individuos de todas las tipologías. Aunque la gran mayoría de mis compañeros eran estrellas o bien estaban evolucionando a estrella (desde el remo o desde el catalejo), también existían de los otros tipos, aunque los menos y quizá por ello los que más se hacían notar. Recuerdo a un Senior gerenciable que vino al proyecto (en el que yo era Senior todavía no gerenciable) para entrevistarse conmigo y comprender la arquitectura técnica que habíamos instalado e intentar aplicarla a su proyecto. A los 30 segundos de comenzar a hablar con él me di cuenta de que no tenía ni idea de lo que estaba hablando, soltaba términos y expresiones con maestría pero era como el juego ese de dar un discurso enlazando expresiones aparentes al azar. Cuando ese discurso se lo soltaba al gerente o al socio, más o menos resultaba aparente porque cuanto más alto estás menos remero eres y si encima el socio o el gerente son más catalejos que remeros pues ya el éxito está asegurado. Pero hablando conmigo (un remero de pura cepa, pata negra con denominación de origen, que comenzaba a intentar ascender a estrella) era un fiasco, un “hollow man”. Hablaba de cliente-servidor, entorno colaborativo, FFCP, mirroring, procesamiento paralelo y simétrico, etc… que parecía que hasta sabía, pero os puedo asegurar que no tenía ni idea de lo que estaba hablando. Yo le contaba nuestra arquitectura, con intencionada profusión de terminología muy técnica (y eso que, como ya he comentado, yo no era un gurú del tema precisamente, pero al menos los conceptos los tenía claros), pero él, inmutable, asentía con altivez, tomando muchas notas y apuntando con voz alta frases cliché (“eso es clave”, “la situación lo requiere”, “hay que encontrar los key drivers que reducen el gap”, “eso mismo había pensado yo”). Había venido a hacer el paripé. Llevaba así mas de cuatro años, haciendo el paripé, y hasta ese momento le iba bien. ( Con el tiempo me enteré que duró poco más en la firma y le invitaron a abandonar el barco, tanto catalejo vacío ya olía mal ). Supongo que ahora se dedicará a lo que mejor sabía hacer : vender motos.

Recuerdo también a una chica, Mrs. Smiley, de la que ya hablaré, a la que tuve como analista y pseudo Jefe de Equipo y que era el ejemplo perfecto del catalejo superviviente : no se enteraba de nada que fuera mínimamente complejo, pero sabía sonreír y coquetear con sus mejores artes, lo cual le permitía estar bien valorada (espero que esto no se confunda con machismo). Se las apañaba para ser una rémora y hacer suyos los conocimientos y las aportaciones de los demás. Mucha inteligencia emocional y poco de la otra. Al final dejó el trabajo porque en la Bahía le ofrecieron algo mejor que le permitiría desarrollar todo su potencial (frase cliché con tono irónico). Pero el tiempo que logró estar en la firma, le hace meritoria de un premio a la mejor catalejo del año (los famosos “Spyglass awards”). Trabajó conmigo y lo puedo afirmar con justicia a la vista de sus “deliverables”.

También conocí remeros con denominación de origen, que llevaban años así, siendo remeros, entre bambalinas ( este es otro símil bueno, el del teatro, los que están en escena y los que están entre bambalinas operando para que la función salga bien ), sacando su trocito de proyecto adelante, pero resultando invisibles para el resto del mundo. No tenían proyección ni visibilidad ni tampoco ambición para progresar profesionalmente, pero además es que no querían tenerlas. Al final, el “up or out” era una espada de Damocles que más pronto o más temprano les obligaba a abandonar la partida.

También conocí a no-ways. Recuerdo a uno con nombre de rey francés que era una caja de bombas : cuando hablaba con el senior se trastabillaba, sudaba y se confundía; era todo un maestro en pasar marrones a otros; era muy hábil echando la culpa a los demás de sus errores y no sé si hoy en día tendrá clara ya la diferencia entre el entorno de desarrollo y el de producción en el desarrollo de sistemas de información. Una tarde este chico se encontraba afanoso probando un programa que actualizaba la base de datos de artículos. ¿Y dónde se tienen los mejores datos de prueba, los registros más completos y sin incoherencias? Pues en producción, está claro. Y ahí estaba él, dale que te pego contra el maestro de artículos real. Alguien que pasaba cerca de él se dio cuenta del asunto y casi le corta las manos con un sable para que dejara de alterar la base de datos de producción. Al final hubo que tirar de backup y hacer una reconstrucción de transacciones del día en el maestro. Pero lo mejor de todo es que él salió ese día de la empresa convencido de que la culpa era de una chica que le había dicho cómo entrar en la base de datos (la chica le había advertido claramente que entrara en desarrollo y que por nada del mundo entrara en producción, estoy convencido de que fue así porque esta chica era una remera de fiar). En otra ocasión se le asignó programar un mantenimiento sencillito de esos de 4 horas de codificación y 2 de prueba. Cuando ya llevaba una semana codificando, y eso que partió de otro mantenimiento similar y sólo había que cambiar A por B (el recorta-y-pega de toda la vida que ahora llaman copy-paste), le quitamos el programa y se lo dimos a Mrs. R. que, en un par de horas (considerando que tuvo que empezar de nuevo), ya lo tenía perfecto para entrar en producción. Al final, según este chico, la culpa de tanto incurrido era de Mrs. R. que era la que había programado el mantenimiento del cual partió él para codificar su programa, que era muy lioso y estaba mal estructurado (cuando era un estándar de codificación ampliamente implantado). Y como esto, unas cuantas situaciones más que le describían como un auténtico no-way. No sé dónde estará ahora, pero espero que no haciendo SQL como administrador de base de datos. Igual se ha metido en política, que ahí se da bien lo de echar la culpa a los demás y pasar marrones y si metes la pata siempre casi nunca pasa nada.

A la larga sólo las estrellas alcanzan el cielo (con algunas excepciones de catalejos que también lo logran). No existen socios remeros (puros remeros nada catalejos), es un concepto absurdo. Alguien que no sabe evolucionar de remero a estrella aguanta como mucho unos 5 años en la firma. Aun evolucionando a estrella si no sabes situarte bien y ser una estrella solvente, más allá de los 8 años no estás.

Corolario : un consultor además de serlo tiene que parecerlo. (Ya sé que no he descubierto la pólvora, y que esto es de sentido común, pero no está de más recordarlo).

Os propongo un "juego" : en un auténtico ejercicio de sinceridad, tratad de posicionaros con un punto en la matriz. Haced luego lo mismo con la gente y compañeros que conocéis. Dad un paso más y tratad de ver la evolución que habéis seguido o han seguido los otros.

Nota : este modelo es aplicable a otros sectores profesionales. También es escalable y lleva el sello de “Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión” y el de copyleft. De hecho se podría seguir abundando sobre él y desarrollar un modelo detallado de etología del consultor. Se admiten sugerencias.

23 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (IV)

2008-07-07T18:15:00.000+02:00

A finales de agosto de 1995, con la mitad del equipo luciendo el michelín en la playa y la otra mitad al pie del cañón en el cliente, se incorporó al mismo un pitufo nuevo, formal, muy prudente y con muchas ganas de aprender (no sabía que acababa de dejar una mina para meterse en otra mucho peor). Conforme llegó, según recuerdo, Mr. π lo sentó a mi lado y le tuve un par de horas escuchando toda la sabiduría que yo tenía del cliente : quién era, quién era quién en ese cliente, estructura de la empresa, proyectos que estábamos desarrollando, quiénes formaban parte de dichos proyectos y, muy importante, cuestiones logísticas : dónde se come, dónde está la máquina de café, dónde la fotocopiadora y el fax, dónde se aparca el coche, los horarios habituales de trabajo (“overtime” incluido), y tantas más. Al final no se quedó con nosotros, sino que lo asignaron a la parte de tiendas para ser el futuro responsable del CAU. De haberse quedado en el equipo del SC, seguro que hubiera hecho un buen trabajo. (Quizá no ha quedado claro, en el cliente los consultores se agrupaban en dos : los del SC y los del sistema de las tiendas. Eso no quiere decir que no estuviéramos juntos en los momentos de ocio, como ir a comer o a tomar un café, con lo cual nos tratábamos todos por igual).

Recientemente he comentado con este pitufo (pitufo que supo promocionar y aguantar unos cuantos años en AC hasta que se pasó a la parte del cliente , en la que ahora disfruta de más calidad de vida, a pesar de que en ocasiones le somenten a tentaciones para volver ) nuestros recuerdos de este cliente y a continuación transcribo (con mínimos retoques para asegurar anonimatos) algunos de los que me ha incluido en un correo que hemos intercambiado : “Las mesas estaban en círculo (en cuadrado, para ser exactos) y creo que los cables colgaban del techo. Si algo caía por la parte de atrás de la mesa era mejor darlo por perdido. El suelo era de moqueta en toda la central y los chispazos al tocar la puerta o la máquina del café, impresionantes......Bastante después, empezaron las obras y nos relegaron a una minisala acristalada donde tenías que colocar el teclado sobre el monitor si querías escribir en el cuaderno. Esa sala se llenaba de humo y hacía imposible ver el teclado a las 8-9 de la noche, gracias a lo mucho que fumaba Mrs. Minutito y pese a las quejas anti-tabaco de un senior andaluz cuyo nombre no recuerdo ( pues yo te lo recuerdo, Yuki, se llamaba Yuki )..... Mi primer recuerdo imborrable del proyecto y de Andersen Consulting en general fue una visita del socio a Mr. Cr. dos días despues de llegar yo al proyecto. A las 8 (20h) se fue la gente de Coritel, pero R.M. (otro senior pero en la parte tiendas) y tú seguíais allí. De hecho, R.M. estuvo desde las 7:30 hasta bastante más de las 9:00 dando formato a una tabla de Excel de apenas 8 columnas y 3-4 filas (podía ser el calendario de un mes) para hacer tiempo y no irse antes que Mr.π, que a su vez se fue 15 minutos después que Mr.Cr., que esperó 30 minutos a irse después de salir el socio. Lo de R.M. jugando con negritas, cursivas, ariales, bordes simples y dobles durante 2 horas fue de esas cosas "que no tienen precio". Yo, mientras, alternaba leer manuales con leer código (que no entendía) y hacer dir y cls en directorios de servidores en entorno MSDOS”. Completó esta escena con un comentario en el capítulo anterior : " ...así hasta llenar más de dos horas de puro “overtime” cultural. Mientras, yo leía manuales y código que no entendía. Sólo sabía que no me podía ir antes que mi senior”.

(Me ha gustado comprobar que este comentario coincide con la descripción que hacía de lo que es “overtime” en uno de los glosarios que incluyo en este blog : “Se habla de overtime cultural cuando se realiza no por necesidad del proyecto sino porque no está bien visto que salgas de trabajar antes que tu jefe. Como el jefe también lo aplica y no sale antes que el suyo y así sucesivamente, pues basta con que el socio del proyecto aparezca a las 19h en el cliente, para que todo el mundo acabe saliendo a partir del momento en que el socio se vaya, en cadena y uno a uno, cumpliendo la jerarquía, de forma que el pitufo acaba en su casa a las 11.45h, donde le espera una cena fría y una novia o madre bastante mosqueadas”).

No recuerdo bien si fue en esta fase o en una posterior cuando se acometió un cambio drástico en toda la arquitectura técnica del sistema : la base de datos (pasamos a una base de datos relacional de las buenas, con control de bloqueo de registro, lenguaje 4GL incorporado para definir “triggers”, etc.), la máquina (pasamos a una con mucha memoria y mucho disco para poder gestionar todas las transacciones que iba a realizar el SC) y los lenguajes de programación (comenzamos a desarrollar los programas tipo “batch” –informes, procesos de cálculo, procedimientos almacenados, etc...- en C, con lo que se incorporaron nuevos programadores con este perfil). Para definir esta nueva arquitectura técnica se incorporaron dos consultores de tecnología de AC de la oficina de Barcelona. Al principio les costó integrarse, pero al final eran dos más en la familia creciente de consultores en ese cliente. Este cambio de arquitectura fue prolijo y complicado, siendo necesario realizar muchos ajustes multifactoriales para conseguir el "tuning" perfecto de la máquina y del entorno. Son de esas cosas de tecnología profunda que sólo unos pocos son capaces de comprender. Allí estaban los expertos para acometer los ajustes. Yo de esa parte me limité a saber cómo iban las cosas, aprender a nivel básico algunos conceptos nuevos para mí y comprobar como desarrollador y usuario del sistema que todo tenía buena pinta, los rendimientos eran adecuados y no había problemas cuando el sistema "corría" sobre el nuevo entorno. En cuanto a dimensionamiento de discos duros, mirroring, procesamiento paralelo, asignación de memoria, definición de particiones, ODBC de acceso a la base de datos, arranques en frío y en caliente, y bla bla bla, todo era un mundo extraño y lejano al que casi me daba miedo acercarme, así que hice sólo las incursiones justas y necesarias.

Poco a poco, conforme íbamos desarrollando todas estas funcionalidades, se fueron incorporando nuevos programadores al proyecto. A muchos no les recuerdo bien. Otros venían y al poco tiempo abandonaban el proyecto. Otros permanecieron mucho tiempo en él. Todo ello en función de las necesidades del mismo y de lo bien que actuaban como profesionales trabajando en equipo, lógicamente. De algunos ya hablaré más adelante, pero conocí muchos perfiles distintos de programador : programador-terrorista, programador-sindicalista, programador-todoterreno, programador-suspicaz, programador-torpe, programador-gerente, etc... Recuerdo, por ejemplo, con mucho agrado a Mr. Beard, todoterreno donde los haya, que igual te manejaba el clipper, que el Visual Basic, que el C, y además en cualquier sistema operativo, en cualquier base de datos, lo que hiciera falta, más madera, más madera (como diría Groucho). Cuando íbamos justos de tiempo en alguna entrega o era necesario probar bien un programa complicado, acudir a alguien como Mr. Beard era garantía de éxito. No sólo por su capacidad técnica y por la fiabilidad de su trabajo, sino también por su compromiso y, sobre todo, por ser muy buena persona, alguien de cuya opinión te puedes fiar, porque no tiene segundas intenciones, ni insidias, ni truculencias.

La otra cara de la moneda, por ejemplo, era G, programador-terrorista : indidioso, cargado de veneno, reacio a dedicar un minuto más a su trabajo, retorcido, oscuro, casi nos organizó una huelga a base de enredar y liar entre los otros. Entre medias, S, que no se enteró de nada del proyecto y cuya sangre poseía una densidad superior a la del agua del Mar Muerto.

Fueron muchos, pasaron muchos, algunos se quedaron mucho tiempo, otros apenas un par de meses. Tanta gente, que a duras penas recuerdo sus nombres, sí sus caras, sus aptitudes y sus actitudes. De entre todos ellos, también quiero destacar a Charlie Brown, con su cara de niño, siempre sonriendo, siempre con una actitud positiva, comprometido, girando el bolígrafo entre dos dedos con tanta destreza como manejaba la administración de la base de datos y la programación que se le asignaba mientras se mordía el labio en actitud pensativa, a la vez que con un enorme espíritu creativo y crítico aportaba mejoras al diseño o proponía soluciones.

Con lo que he contado hasta ahora, el SC ya es un niño que ha dejado de gatear y andurrea por casa con más miedo que vergüenza por parte de los padres. Ya gestionamos el surtido en la Central y establecemos los precios de compra. Lo siguiente será centralizar el aprovisionamiento. No se vayan todavía, aún hay más.

22 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos ( III )

2008-06-27T13:13:00.006+02:00

Junto a la aplicación de la que hablo en el capítulo anterior, preparamos la gestión de los ficheros maestros de artículos y proveedores que sería el germen del módulo posterior de “Gestión de surtido” en el SC. Por surtido entendemos artículos y proveedores, así como toda la estructura de agrupación (sector, sección, familia, etc...).

Esto formaba parte de la estrategia de centralización, porque junto con el primer paso anterior se realizó además una centralización del surtido. Antes cada tienda decidía qué surtido tenía y ahora era la Central la que definía qué surtido era de obligada implantación en todas las tiendas (y además fijaba los precios de compra según lo anterior). Ese surtido común a nivel nacional era sobre el que se negociaba con la plantillas de negociación ya mencionadas. Siempre se dejaba la posibilidad de un pequeño surtido local en cada tienda que era competencia sólo suya (un licor de arándanos que se vende muy bien en Navarra o unas tortitas azucaradas típicas de Cádiz).

El mero hecho de codificar los artículos (darles un código numérico, por ejemplo) ya podía ser un problema complejo y tomar la decisión adecuada algo delicado : asignar códigos “tontos” (que en sí mismos no contienen información ni lógica) o asignar códigos “significativos” (por ejemplo, seis dígitos donde los tres primeros indican la agrupación y los otros un secuencial creciente dentro de la agrupación). Si además la codificación en el sistema de tiendas es diferente a la del sistema central, siendo los mismos artículos, las interfases entre sistemas se complican bastantes y puede llegar a ser necesario realizar una recodificación en los sistemas para disponer una codificación única. Esto dicho así de fácil puede ser algo realmente complicado y delicado, que al final se hizo en este cliente, aunque yo no participé directamente en ello. Éste es un tema con mucha enjundia en sí mismo y que claramente no es objeto de esta historia.

Pues bien, entre mediados de mayo de 1995 y finales de este año nos dedicamos a desarrollar lo que llamamos la “segunda fase del SC”, que consistió si no recuerdo mal en dar forma final al módulo de “Gestión de surtido” antes comentado, así como a dar soporte a los usuarios del sistema ya en marcha (correctivo y evolutivo).

Diseñar y desarrollar unos mantenimientos de proveedores y artículos es algo conceptualmente sencillo : se definen los campos de cada maestro, las validaciones a realizar en el alta, en la modificación y en la baja, el diseño de las pantallas, los informes asociados, las tablas asociadas, etc... Pues no sé cómo, pero el Mantenimiento de Artículos fue uno de los programas más complicados de todo el sistema. Creo que llegó a tener vida propia y una única domadora, Mrs. R, que era la "dueña intelectual" de ese inmenso fuente. Depurar el programa nos costó mucho tiempo, mejorarlos por la inclusión de nuevas funcionalidades colaterales también, y aun así, de vez en cuando mutaba y volvía a “cascar”. Y es que llegó a ser tan complejo que llegó a ser víctima de la teoría del caos y el efecto mariposa, es decir, que tocabas el formato de un campo fecha y te dejaba de funcionar la validación de pedidos pendientes asociados al artículo. Este concepto que muchos que hayan estado a cargo de programas saben que existe y lo habrán sufrido yo lo bauticé como “Isostasia” (concepto geológico creo que hoy en desuso que esudiamos en el colegio los de mi época, eso del SIAL que flota sobre la SIMA y a su vez sobre el manto) y mis programadores llegaron a asimilarlo y tenerlo muy en cuenta : “Hay que modificar esto, cuidado con la isostasia” o “¿qué grado de isostasia tiene esta modificación?”. Tocabas en un sitio y se te movían cinco o seis de forma imprevista. Supongo que una re-estructuración del programa o una división en subprogramas nos hubiera ayudado a no crear ese monstruo. Pero también nos dio “vidilla” y a cuenta del mantenimiento de artículos tuvimos una par de años de risas y anécdotas.

Lo más divertido de este programa era la parte “batch”, es decir, lo que el programa hacía pero no se veía en pantalla : cada vez que se daba de baja un artículo se lanzaba un “trigger” que primero validaba si se podía borrar el registro y luego, si se podía, se dedicaba a borrar uno por uno todos los registros asociados al mismo en la base de datos relacional. Vamos, tú dabas el OK en la pantalla y te ibas a tomar un café pensando que el artículo ya estaba borrado y cuando te ibas a comer todavía estaba el trigger borrando registros. No recuerdo ya si era un procedimiento almacenado en vez de un trigger pero el efecto era el mismo.

Aun así y a pesar de que el trigger debería funcionar bien, quedaban huérfanos en la base de datos ( registros asociados a una clave de artículo que no existía en el maestro de artículos ) y había que entrar por SQL y dedicarse a, primero encontrarlos y luego borrarlos. A eso me dedicaba yo en mis “ratos libres”, mientras Mrs. Minutito (consciente de que mis habilidades técnicas no eran de gurú precisamente) sudaba imaginándose el desastre que podía llegar a hacer cada vez que escribía eso de “DELETE * FROM ARTICULOS WHERE......”, y ese “where” era el que le hacía temblar a Mrs. Minutito (bueno, temblaba mucho más si no ponía el "where"). Al final era un ritual : me acercaba a mi mesa sonriendo y decía a Mrs. Minutito “voy a borrar huérfanos” y ella ya empezaba a inquietarse, “ten cuidado, antes de hacerlo déjame que le eche un vistazo, ¿estás seguro?”. Eran momentos divertidos y, además, nunca llegué a realizar ningún estropicio.

Mrs. Minutito era tan detallista, tan exhaustiva y tan eficiente haciendo su trabajo que un día me la encontré sumando con la calculadora y cuando le pregunté qué hacía, me dijo que estaba comprobando que el programa calculaba bien (había simulado el resultado en Excel y en ese momento estaba comprobando que lo que sumaba Excel era correcto). Estaba haciendo la prueba no sólo del programa sino también del propio Excel. Le dije que para eso ya estaban los chicos de Bill Gates y que si quería llamábamos a un ingeniero electrónico para comprobar que la calculadora sumaba bien con sus circuitos impresos Made in Japan. Todavía nos reímos cuando le recuerdo este momento (Mrs. Minutito es amiga mía) y ella lo niega diciendo que en realidad no comprobaba que Excel sumara bien sino otra cosa. Yo no lo entendí así y tampoco lo recuerdo así, pero la cuestión es lo que nos reímos con esto. Mrs. Minutito fue un elemento fundamental en los sucesivos éxitos de los módulos que íbamos implantando. En su cabeza se contemplaba todo el “corpus” técnico del sistema que íbamos gestando y que no se metiera la pata en sus distintas ampliaciones funcionales dependía en buena parte de ella. Su minuciosidad y atención al detalle aunque a primera vista exagerados fueron clave para hacer bien nuestro trabajo, no me cabe la menor duda de ello (profesional donde las haya, cuya empresa no supo retenerla ni valorarla, pero que, mientras estuve en ese cliente, yo no permití que me la "quitaran" con alguna asignación imprevista a otro cliente).

Recuerdo también que nos incorporaron a un becario para echarnos una mano al triunvirato (Mrs. Minutito, Mrs. R y yo). Era un chico de los que yo llamo de “tránsito lento” con un ritmo vital pausado. Lanzar una impresión e ir a recogerla a la impresora que tenía al otro lado de la mesa era para él dar un paseo como el que va al parque a dar migas a las palomas. Muchas veces lo sorprendías mirando al infinito y tenías que chasquearle con los dedos delante de sus ojos para que volviera al proyecto (debía de tener mucha vida interior y se la traía de casa al trabajo). En una ocasión estaba el becario de pie apoyado en la impresora admirándose de cómo las hojitas salían una a una y ordenadamente y caían a la bandeja cuando de repente me miró como quien observa un fenómeno de la naturaleza (yo andaba ordenando unos papeles) y me preguntó : “¿y tú a qué te dedicas exactamente?”. Mrs. R y Mrs. Minutito se echaron a reír, yo creo que también. “Yo soy el que se asegura de que tú trabajes” o algo así le contesté. Luego ya me puse más en serio y le conté cuáles eran supuestamente mis funciones como jefe de equipo, y creo que logró entenderlas. Pero su paso y su actividad continuaron a su ritmo habitual. De hecho una mañana alzamos la vista y lo encontramos dormido sentado en la silla balanceándose con una perforadora en la mano derecha y unas hojas que se salvaron de la perforación en la izquierda. Con toda la sutileza que pudimos tener, le despertamos.

También en esta época andaban de reformas en las oficinas centrales y en varias ocasiones nos obligaron a movilizarnos (con mesa, ordenador, carpetas, bolígrafos y hasta las fotos de los niños) de una zona a otra del edificio. Hubo creo que hasta cinco mudanzas, en las cuales, por cierto, ayudamos proactivamente : consultores con traje porteando mesas, sillas, CPUs, monitores y cajas de una lado para otro, como ejemplo de integración con el personal del cliente. Y además sin coste adicional, servicio integral en toda regla. Los ruidos de fondo de la maquinaria efectuando las reformas, los obreros con mono azul trabajando entre consultores con traje que tecleaban frenéticos en sus ordenadores, los tubos colgando del techo como lianas de jungla, los martillazos, el sonido de las radiales rompiendo material, todo eso forma parte del atrezzo audiovisual de los recuerdos en este cliente.

To be continued.

21 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos ( II )

2008-06-20T09:59:00.009+02:00

Todos los desarrollos de sistemas que hicimos en este cliente ( mientras yo estuve ) fueron a medida. Salvo unos devaneos con una herramienta DSS que se les implantó, y que estaba fuera del SC, todo lo demás ( salvo que no recuerde bien ) se hizo a medida. En algún módulo, el SC conectaba con un paquete ( además lo de paquete en el sentido peyorativo del término, de malo, por lo que contaré más adelante ) de software que no hubo forma de eliminar del cliente. Como no funcionaba bien, tuvimos que crear una hoja de cálculo en paralelo que suplía sus funciones ( el TILAS, ya mencionado ).

El primer módulo que desarrollamos en el SC era el de “plantillas de negociación” o negociación de condiciones comerciales con proveedores.

La negociación de condiciones comerciales de compra ( ¿a qué precio compro? ) de un gran distribuidor con sus proveedores es una batalla ardua y compleja en la que muchas veces sale perdiendo el proveedor. Salvo que seas la coca-cola de turno, un proveedor no tiene más remedio que doblegarse ante el monstruo distribuidor de sus productos. El arma del distribuidor para ello : el volumen de compra. Si un proveedor no vende sus productos en un gran distribuidor, puede tener un problema importante de producción y stocks. El distribuidor, sabiendo todo esto, se embarca antes de comprar en un proceso anual de negociación de condiciones comerciales de compra, es decir, establecer los precios de compra de cada producto con cada proveedor. Ajustar el máximo esta negociación sienta las bases del margen final que se obtenga.

El proceso, en aquellos tiempos al menos, era retorcido y complejo y se basaba en una estructura de aplicación de descuentos ( lineales o en cascada ) sobre el precio de tarifa, que tímidamente mostraba el proveedor. Tras aplicar más de una decena de descuentos, ese precio de tarifa se quedaba liposuccionado y a veces anoréxico. Siempre me llamó la atención el por qué complicar tanto la estructura de descuentos de forma artificiosa ( que si descuento comercial 1, que si descuento logístico, que si descuento pronto-pago, que si descuento promocional, que si 3x2, que si descuento porque-mi-hija-hace-la-comunión, .....) en vez de aplicar un único descuento a la tarifa y tener un precio final ( como, de hecho algunos distribuidores hacían ). La razón para mí no es otra que complicar la estructura de descuentos es un arma de negociación en sí misma : se negocia al alza en uno pero a la baja en cinco y al final el proveedor, sin saber muy bien cómo, le están fijando un descuento global de 25 puntos. Porque además los descuentos se aplican sobre el precio tarifa o sobre el precio descontado intermedio en función del orden que ocupe el descuento en la estructura. Vamos, un pequeño lío intencionadamente complicado para llegar al objetivo final : sangrar al proveedor. Cuando contaba mi segundo cliente, comenté que algunos proveedores pierden dinero ( rentabilidad por cliente negativa ) con algunos distribuidores. En este cliente cuarto comprobé que realmente podía llegar a ser así.

Pues bien, para apoyar este proceso, lo primero que hicimos fue preparar una aplicación, que, instalada en un portátil, permitía el jefe de sección de turno sentarse con el proveedor y tras una pantalla de ordenador ( que el proveedor no veía, lo cual aumentaba la tensión y la incertidumbre ) fijar los precios. Un portátil en aquellos tiempos, dentro de una sala pequeña de negociación ( los “box” ) sin un mísero póster que la decorara ( parecía más bien una sala de interrogatorios ), frente a un tipo adusto que no dejaba de mirar en la pantalla, eran elementos más que suficientes para amedrentar al pobre proveedor de turno que sólo quería que sus rotuladores de colores se vendieran en una gran superficie. Y excusarse en la tecnología para mejorar la negociación, todo un ardid en manos de algunos jefes de sección : “Uy, pues el ordenador no me deja, tenemos que bajar medio punto más el descuento logístico, pero a cambio subimos un cuarto el promocional, y, eso sí, me haces un 3x2..... Nada, que sigue diciéndome que no, que hay otro producto competidor a mejor precio, si es que vais muy caros y la competencia os come.....”. Al final el proveedor, sudoroso, ya no sabe si le están contando una milonga o es verdad, claudica y termina saliendo del “box” cabizbajo, con sus tarifas desvalijadas y la única intención de tomarse unos whiskies para olvidar el mal trago.

Hasta ahora he mencionado sólo los descuentos en factura. Aparte se negociaban otros descuentos fuera de factura que se aplicaban por periodos dentro del año y se facturaban en función de volúmenes de compra, presencia en folletos y campañas de los productos, ubicación en cabeceras de góndola, estrategias de merchandising, etc... pero eso es otra historia ( y otro módulo del SC ).

Con esta aplicación ya se dio el primer paso en el proceso centralizador : si antes eran las tiendas las que negociaban con el proveedor cada una por su cuenta, ahora se realizaba una única negociación a nivel nacional en la Central y para todas las tiendas, es decir, se fijaban precios de compra únicos a nivel nacional. Esto por una parte quitaba poder a las tiendas y por otra generaba sinergias de negociación que favorecían al distribuidor : ahora el proveedor no se sentaba a negociar con una tienda y así cincuenta veces sino que se sentaba una sola vez y negociaba con todo el grupo distribuidor, es decir, perdía poder de negociación.

Pues bien, esta sencilla pero estratégica aplicación fue el comienzo. La desarrollamos en unos dos meses y medio entre las 4 personas ya mencionadas ( Mr. π, Mrs. Minutito, Mrs. R. y yo ), con una arquitectura técnica sencillita ( que luego se migraría a otra solución más compleja pero necesaria ). Recuerdo, por ejemplo, que la base de datos no gestionaba los bloqueos de registros, de forma que tenía que ser por código esa gestión. Si no se hacía así, cabía la posibilidad de que el mismo registro fuera modificado por varios usuarios a la vez y se guardarán los cambios del último en cerrar la transacción. Así que, por código, cuando se cogía un registro, se hacía en exclusiva y a los demás usuarios se les mandaba una cajita que decía “registro bloqueado por otro usuario”. Las pruebas de esto se hacían a dos manos en dos teclados ( lo que yo llamo “Nacho Cano’s approach” ). Eran soluciones sencillas para problemas complejos ( ¿o eran soluciones complejas para problemas sencillos? , según como se mire ) que luego se solucionaron de otra forma con una nueva base de datos.

Acabo de acordarme de que mientras trabajábamos en todo esto en una sala con capacidad para unas 10 personas, en la sala de al lado se podía escuchar en ocasiones los botecitos de una pelota de ping-pong seguida de algunas voces, leves risas y algún ajetreo de zapatos. Y era que esa sala de al lado era una sala de relax y ocio para los empleados, y, de vez en cuando, la empleaban y con ello la mesa de ping-pong que había. Nosotros no jugábamos, por supuesto, aunque, de haberlo hecho, hubiéramos parecidos los del anuncio de una conocida marca de trajes ( sobre todo por muchos consultores ) donde un grupo de trajeados juegan al baloncesto, adaptado esta vez a la versión ping-pong.

El líder, pero no remero, de todo esto era Mr. Cr, bajo cuya aura yo continuaba, para lo bueno y para lo malo. Por encima de él, un socio que aparecía sólo de vez en cuando y casi siempre hacia las 19h, con lo que potenciaba el “overtime cultural” entonces imperante ( además el “overtime” no cultural requerido que también existía ). En más de una ocasión, alguno de nosotros que tenía previsto salir un poco antes ese día para resolver alguna cuestión ( o simplemente para tomarse una cerveza con la luz del sol y hacer la fotosíntesis ), cambiaba su expresión cuando escuchaba eso de “hoy viene el socio”, porque sabías que si salías antes ( hablamos de las 18 h, no más, una hora antes a cuenta de las decenas de más acumuladas ), el socio llegaba y tú no estabas, pudiera ocurrir que preguntara por ti y a partir de ahí tu mente paranoica era capaz de elaborar las más terribles consecuencias : subida cero, no promocionar, una X en la lista de los “malos”, etc... Probablemente el socio no iba a preguntar por ti y no habría mayores consecuencias ( de todas formas, había que procurar que no ocurriera esto muchas veces ). El socio llegaba siempre sonriente, bronceado ( en pleno invierno incluso ), con aires de dandi ( con "i" latina, según avala el DRAE ) de los 60, y de alguna forma te daba la impresión ( falsa impresión, sin duda ) de que hasta hace una hora estaba en un SPA tomando aguas y rayos UVA y que a las 18h se ponía su disfraz de socio y se largaba a los proyectos a j...... a supervisarlos. Recuerdo que una de las valoraciones generales que hacía del equipo era que éramos unas personas “un poco grises”. No sé si se refería al color de nuestra piel al no recibir los rayos del sol o a que no nos poníamos a dar saltitos de alegría con sonrisas falsas cuando él aparecía ( hoy me he levantado algo ácido, por lo que releo ).

Mr. Cr en estas fases estaba dedicado, supongo, a la promoción interna dentro del cliente, a vender lo que luego serían las sucesivas fases del SC. Sería más tarde cuando participaría de lleno en uno de los módulos ( bueno, lo de “lleno” es por ser generoso ) y yo, por supuesto, estaría a su cargo. Pero eso vendrá un poco después.

To be continued

20 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos ( I )

2008-06-13T00:10:00.007+02:00

Este sí que va a ser un cliente para el que necesitaré varias entradas en el blog. En él estuve a lo largo de casi tres años ( desde marzo de 1995 hasta primeros de 1998 ), realizando numerosos proyectos, la mayor parte de los cuales formaban parte del mismo y gran proyecto en este cliente : apoyar su estrategia de cambio de un escenario de descentralización a uno de progresiva centralización. Luego llegaría una fusión empresarial, pero de esa historia yo pasé muy de lado, ya estaba saliendo de este cliente.

Este cliente era y es un “retailer” importante. Cuando llegué a él ya era grande, pero tuve la oportunidad de verlo crecer todavía y cada vez más. Esto se podía correlacionar con el número de personas consultores que comenzamos trabajando para él ( no más de 10 ) y el número que llegó a ser y sigue siendo ( no me quiero equivocar, pero fácilmente más de 100 ).

En este cliente me incorporé siendo ya Senior ( S1 ) y lo dejé siendo ya S4. Mis primeros proyectos suponían gestionar 3-4 personas en el equipo. Los últimos ya pasé a gestionar en torno a 20. Esto suponía una evolución importante en mis responsabilidades y funciones.

Como todo “retailer”, los sistemas de información estaban separados ( conceptual y técnicamente ) en central y tiendas. Yo llegué para ocuparme de desarrollar los primeros ( en los segundos ya había gente de AC trabajando, de hecho, eran sistemas de tienda desarrollados por AC ), que, al principio, eran de poca entidad, habida cuenta del modelo descentralizado de organización que aplicaba el cliente. Es decir, cada tienda, de alguna forma, era un reino ( de Taifas, claro ), el director de la tienda acumulaba poder y autonomía y mientras reportara buenos resultados a la Central, podía continuar reinando : cada tienda decidía el surtido, los precios de compra, los precios de venta, gestionaba su aprovisionamiento, todos los flujos logísticos, realizaba las compras directamente al proveedor, marcaba sus propias políticas de marketing, acciones comerciales y merchandising, etc... Teniendo en cuenta esto, las actividades centralizadas eran los Servicios Generales ( contabilidad, RR.HH, etc... ) y alguna actividad comercial que tradicionalmente se centralizaba ( por ejemplo el aprovisionamiento y el establecimiento de surtido en el sector textil ).

Pero llegó el momento en que todo esto cambió. La empresa decidió acometer una centralización progresiva de su actividad, para lo cual necesitaba redefinir sus procesos de negocio y adaptar o implantar los sistemas de información necesarios para dar soporte a todo ello. La centralización sería progresiva, poco a poco, como decía un compañero mío en este proyecto, Mr. Cid, “los indios se matan uno a uno”.

Por todo esto, en este cliente tuve la oportunidad de partir de cero en una idea y poco a poco comenzar a implantarla y además verla funcionar. Era como un niño que desde los pañales hasta que comienza a afeitarse está a tu cargo. Luego, cuando ya me fui, el niño ya era todo un adolescente que salía de marcha con sus amigos y llegaba de madrugada a casa los fines de semana. Hoy en día es un adulto maduro que sigue evolucionando. Con ello, una gran ventaja de estar tanto tiempo en el mismo cliente, es que me permitió hacer un recorrido metodológico completo desde al inicio al fin del desarrollo de una solución de negocio ( procesos de negocio, procedimientos, sistemas de información, comunicaciones, formación, atención a usuarios del sistema en marcha, arquitectura técnica necesaria, etc... ). Además, dicho recorrido lo hice varias veces.

Cabe destacar que fue en este cliente donde mejoré notablemente mis conocimientos técnicos más allá de la pura programación, adentrándome un poco más en el detalle de arquitecturas técnicas, modelos cliente-servidor, conexión entre sistemas, comunicaciones, bases de datos relacionales, lenguajes 4GL, programación orientada a objetos, SQL, denormalización de bases de datos para extracción de información agregada ( sistemas DSS y EIS ), optimización de rendimiento de máquina, etc... No obstante, aunque todo suene bonito, todo fueron incursiones genéricas, para manejarse y saber de lo que se hablaba. Los expertos, los de verdad, cuando los necesitábamos, venían y nos ayudaban a la vez que nos enseñaban.

En cuanto al equipo de trabajo, en este cliente tenía como superiores a Mr. π y a Mr. Cr ( después de lo de la mina, volví a casa, como el hijo pródigo ). A mi cargo se incorporaron dos chicas analistas, que posteriormente continuarían trabajando conmigo todo el tiempo que estuve allí ( me fui y siguieron ). Una de ellas, Mrs. Minutito ( seudónimo con todo mi cariño, si ella lo lee lo entenderá perfectamente ). La otra, Mrs.R, tenía apellidos muy adecuados a este cliente. Ambas tenían perfiles técnicos de cara a complementar mi perfil más funcional. Con ellas dos conseguí sacar adelante todos los proyectos que hicimos. Había más gente, sí, más programadores, otros analistas, pero yo decía eso de NO-sin-ellas y supe retenerlas en mi equipo todo el tiempo que estuve en este cliente. Su valía, su capacidad, su compromiso y también el buen rollo que nos unía, eran razones suficientes para no dejarlas escapar. Ellas, a su vez, creo que estuvieron muy a gusto trabajando conmigo, a pesar de los picos de trabajo que tuvimos que compartir hasta altas horas de la madrugada, en ocasiones. Cuando nos juntamos y, como con la mili, hablamos de los “viejos tiempos”, lo recordamos todo con agrado, con risas y mucha complicidad. Son tiempos que ya nunca volverán y que ahora sólo perviven en nuestro recuerdo ( perdón por el punto metafísico-melancólico ).

Entre los tres y con la supervisión necesaria y valiosa de Mr. π íbamos a acometer el primer diseño del primer módulo de lo que sería el futuro y nuevo Sistema Central ( al cual se le dio un nombre que coincide con el de algo que hoy en día forma parte de nuestra comunicación. Es curioso, en aquella época también existía un sistema de información en las tiendas cuyo nombre coincidía con otro elemento clave en nuestra comunicación actual. Cosas de la vida ). Yo lo llamaré SC.

Con el tiempo, conforme se fueron añadiendo más módulos al SC, se fueron incorporando más personas al equipo, especialmente con funciones de análisis y programación. Llegó un momento en que se incorporó otro Senior, con los que la jefatura del proyecto pasó a ser bicéfala. Este senior fue un elemento fundamental en el cliente y con él logré trabajar en equipo con eficacia y solvencia, además de desarrollar una relación personal de amistad que recuerdo con mucho agrado. Era Mr. Cid ( ya mencionado en una entrada anterior ), que, otra casualidad más, el 7 de enero de 1992 se incorporaba a AC, al igual que yo, coincidiendo en el aula de formación donde recibiríamos nuestro primer curso en la empresa ( el Orientation y el SFC ). Tres años más tarde coincidiríamos en este cliente para trabajar juntos. Mr. Cid provenía de otro sector próximo al nuestro ( Retailing ), relacionado con la industria de fabricación de vehículos de transporte, pero fue “adoptado” para ser un chico de Distribución. Cuando yo salí de este cliente, Mr.Cid continuó a cargo de todo, asumiendo la mayor parte de los proyectos en curso en este cliente.

De alguna forma, la incorporación de un segundo Senior trajo al comienzo algunas susceptibilidades inevitables a nosotros dos ( si Mr. Cid lee estas líneas, creo que estará de acuerdo con ellas ). Al principio dos gallos en el gallinero se miden, se miran, se sopesan. No tienen muy claro si se trata de una pelea donde sólo uno puede ser ganador o si realmente es un tándem para reforzar la gestión del cliente y de los proyectos en curso. Poco nos costó convencernos de que era un tándem, que ninguno de los dos éramos especialmente competitivos y que podíamos ( y supimos hacerlo ) trabajar juntos. Al final recuerdo especialmente las conversaciones de café, las frases memorables de Mr. Cid que incorporó a la jerga del proyecto, las risas en momentos críticos de una implantación y el compartir preocupaciones y cuestiones incluso de tipo personal.

También para Mr. Cid tuvo que resultar algo difícil incorporarse como Senior a un equipo que ya llevaba tiempo rodando, con su Senior ( o sea, yo ) y los demás miembros de equipo perfectamente coordinados. Tuvo que llegar y saber abrirse un hueco en el equipo. Y lo supo hacer, sin duda.

Cuando años después yo dejé el cliente ( porque Mr. Cr me requería para el que sería mi quinto cliente ), Mr. Cid quedó a cargo de todo; pero, ni mucho menos, eso significó que un gallo venciera al otro, sino que ambos teníamos que seguir creciendo ( up-or-out ) y yo me iba a un nuevo cliente para ser Gerente, y Mr. Cid se quedaba asumiendo más responsabilidades para prepararse para serlo también.

Por otra parte, Mr. Cid aportó al cliente una visión que se complementaba con la mía, nuevos enfoques, una enorme capacidad para automatizar procesos con Excel ( ya hablaré del famoso TILAS ) y, probablemente, algo más de autodisciplina y método. Con el tiempo me contaron de ciertas dificultades personales y profesionales que tuvo Mr. Cid, creo que hoy ya superadas. No renuncio a volver a encontrarme con él, pero será cuestión de oportunidad y circunstancias, porque hace muchos años que perdimos el contacto directo. En cualquier caso y una vez más, espero que le vaya muy bien, porque, una vez más, se lo merece.

( Como podéis comprobar los que seguís esta historia, suelo hacer este tipo de comentarios hacia personas que trabajaron codo a codo conmigo. No es que todas los merezcan, sino que sólo menciono a los que se lo merecen, desde mi estricto punto de vista personal ).

Dada la envergadura de lo que hay que contar sobre este cliente, no tengo muy claro cómo estructurar la historia. Por una parte puedo continuar cronológicamente contando los distintos proyectos que se realizaron. Por otra parte están lo que vengo a llamar las “anécdotas del proyecto”. Pero contarlo por separado le haría perder unidad a la historia, así que quizá mejor contar ambas cosas en paralelo.

En cualquier caso, por la misma razón de envergadura en el tiempo y en el número de proyectos, voy a entrar poco en detalle sobre los mismos.

To be continued.

Sobre remeros y catalejos

2008-06-06T18:29:00.003+02:00

(Esta entrada se la dedico a un excompañero de galeras, Mr. Cid, del que hablaré próximamente, con el que compartí unos cuantos años de alegrías, sinsabores, risas y buenos momentos y con el que hablé mucho de estas cuestiones ).

Como yo lo guardo todo, rebuscando en mi disco duro me encuentro con un documento fechado el 27 de noviembre de 1997 cuyo nombre es “Remero.doc”. Lo escribí en esa fecha para tratar de dar forma a estos conceptos de “remero” y “los que llevan el catalejo”. Al leerlo me he tenido que reír por el juego de palabras que hacía entre “remero” y “ramero” tratando de hacerlos sinónimos. El texto tal cual lo comparto con vosotros, sin querer modificarlo, si bien es posible que actualmente lo escribiera algo distinto :

“¿ Eres un remero ?

En el alabado mundo de la consultoría de sistemas de información existen dos categorías de profesionales : r”A”meros y catalejos.

Los remeros avanzan al grito de “Aaaaaum” y hacen el heroico gesto de mover el remo para impulsar la nave.

Los catalejos al grito de “esta es la mejor solución” fustigan de palabra, obra y omisión a la tropa de remeros.

A lo largo de la vida profesional de un consultor, en ocasiones toca ser remero y en otras ser catalejo. Pero, por curiosos fenómenos estocásticos y desarrollos en series de Fourier, el que rema, rema casi siempre; y el del catalejo, casi siempre lo lleva.

No se encuentra una explicación clara al fenómeno anterior. Las antiguas leyendas, los sueños místicos y el derecho consuetudinario abundan en la posibilidad de la siguiente explicación :

Cuando alguien descubre que un joven chico/a JASP recién entrado en la empresa con ganas de triunfar en el “business” es un buen remero en potencia, le encomienda las primeras labores de remo con el fin de analizar qué tal se desenvuelve.

Si el resultado es positivo se continúa con asignaciones de remo hasta que alcanza el título honorífico de “Remero del Reino” ( también conocido entre los colegas como “Ramero del Reino” ).

Si el resultado es negativo y el chico/a da buena imagen y tiene futuro en el “business” como rémora de remeros, se le otorga el título de “Catalejo del Reino” con entrega de un hermoso catalejo de época chapado en cerezo y oro y lente orgánica ( para que no se rompa con el ajetreo de los remeros y siempre permita una nitidez impecable de la visión del futuro a largo plazo ).

En definitiva, si ya tienes a uno que lo sabe hacer, para qué te vas a arriesgar a que lo haga otro mal.

Checklist :

¿ Has programado durante más de un año ?

¿ Has venido más de un fin de semana a realizar una conversión en un sistema que arranca ?

¿ Sabes lo que es normalizar una base de datos ?

¿ Te sientes capaz de hablar de índices, accesos, sql, campos, claves únicas, huérfanos, etc… sabiendo realmente de lo que hablas ?

¿ Has participado directamente en las labores de puesta en marcha de un sistema ?

¿ Has realizado más de un Diseño Conceptual que luego no has implantado ?

¿ Manejas mejor el Power Point que el TNVT ?”

Nota : el TNVT creo que era una emulación en red para acceder a los ficheros, o algo así, ya no me acuerdo. Creo recordar que el acrónimo se traduce en “Telnet Network Virtual Terminal”.

Adivinad cuáles son las respuestas a las preguntas según seas un remero o un catalejo.

Por cierto, hablando de remeros, algunos conoceréis esta historia.

19 - Cómo se evalúa a la gente : esfuerzo, resultados y potencial.

2008-05-30T11:50:00.005+02:00

En la vida diaria o incluso en los trabajos habituales es normal premiar en función del esfuerzo. En consultoría no es así. En consultoría el esfuerzo sin resultados es igual o incluso peor que no esforzarse. Si no te esfuerzas, todavía queda la esperanza de que cuando comiences a hacerlo ofrezcas resultados. Pero si esforzándote no das resultados, ya no hay esperanza, y entonces te nominan.

El proceso de evaluación es un elemento fundamental en la carrera del consultor y aplicado concienzuda e implacablemente por las empresas consultoras ( muchas otras empresas también lo aplican, por supuesto ). Determina la carrera profesional, la categoría y el nivel salarial, y determina fundamentalmente la máxima de “up-or-out”. La evaluación es continua, al estilo de la filosofía “on-the-job-training” pero “on-the-job-evaluating”. Se te evalúa a diario de forma informal para recoger la información y los datos que se necesitan para la evaluación formal.

La evaluación formal, en mi época ( supongo que básicamente seguirá siendo así ), tenía lugar a través de dos procesos ( que ya comenté brevemente en el capítulo 5 de esta historia : “Carrera profesional” ) :

A.- El rating ( o perfomance appraisal ) : evaluación que se hace por persona y proyecto, a lo largo del mismo y siempre a final del mismo ( se recomendaba un rating cada 3-4 meses, para contar con al menos 2-3 al año para tener base suficiente para decidir las subidas salariales y las promociones del año así como para servir de base al “annual” ). El rating se realizaba con un formulario exhaustivo que abarcaba diversos apartados de la actuación del evaluado ( desde un análisis detallado de tu desempeño hasta aspectos personales pasando por valorar tu potencial y proyección de futuro ). Se valoraban cuantitativa y cualitativamente. El rating te lo leía tu superior inmediato y se discutía para exponer todos los puntos de vista entre evaluador y evaluado. Al final ambos tenían que firmarlo ( si bien conocí ocasiones donde el evaluado no lo firmó aduciendo por escrito los motivos. De hecho algunas entrevistas para ver el rating podían llegar a ser bastante tensas y los cuchillos flotaban en el ambiente ).

El formulario de un “rating” suele ser complejo por la multitud de apartados que incluye. También fue evolucionando con los años, tanto en el procedimiento para cumplimentarlo ( de manuscrito a plantilla en Word para acabar siendo enviado electrónicamente a una base de datos ), como en la estructura y contenido del mismo. Recuerdo los formularios en castellano que se empleaban todavía en el año 1992 bajo el sello de Arthur Andersen y Cía., S.R.C. Luego llegaron los formularios en inglés, ya bajo el sello de AC, con un enfoque algo distinto, tanto en cuanto a los apartados que contenía como en cuanto a cómo valorar cada uno de ellos. Finalmente, se renovaron, ya en el año 1996, para integrarlos en lo que por entonces se denominó el “Career Map”.

Sin entrar a detallar los apartados y la forma de cumplimentar un appraisal, se puede resumir diciendo que se evalúan tres tipos de aspectos :

1.-Conocimientos/Capacidad tanto técnica como funcionalmente : en relación con el proyecto que se evalúa, se valora el desempeño ( en cuanto a resultados ) y el potencial ( de cara a futuro, identificando áreas de mejora ) , se valora el grado de conocimientos adquirido, la capacidad para aplicar los mismos, la necesidad de mejorar aspectos concretos, etc...

2.-Cualidades profesionales : gestión del trabajo, planificación y administración de tareas, supervisión, tareas de promoción y venta, gestión de equipos y trabajo en equipo, resolución de problemas, relación con usuarios y miembros del equipo, capacidades de comunicación oral y escrita, etc.

3.-Cualidades personales : desde dotes de liderazgo, gestión de conflictos, habilidades negociadoras, iniciativa y proactividad ( ser proactivo es fundamental para un consultor ), creatividad, capacidad para trabajar bajo presión, fiabilidad hasta cuestiones que rayaban en lo más personal como imagen ( tu aspecto externo incluido ), integridad, franqueza y rectitud, madurez y confianza en sí mismo, entre otros.

Conforme los formularios iban cambiando, los conceptos se reagrupaban bajo nuevos apartados, como el famoso “entrepreneurial”, pero de fondo, conceptualmente, eran más o menos los mismos.

En cuanto a cómo se valoraba cada aspecto de los anteriores, en los primeros formularios se establecían cuatro segmentos ( necesita mejorar o “needs attention”, normal, superior a la media y sobresaliente ) pero posteriormente se paso a sólo tres ( below level, at level y above level ), aunque luego creo que volvieron a ser cuatro, aunque no lo recuerdo bien. En los últimos formularios que yo manejé, la cosa se complicaba un poco más, porque se valoraba cada aspecto en relación con el nivel que teóricamente le correspondía de acuerdo con la categoría profesional para indicar si se estaba por encima, al nivel o por debajo. Recuerdo el concepto “stewardship”, al que se le daba un significado específico dentro de AC ( recuerdo, “to build a stronger firm for tomorrow” ) y diferente del significado genuino del término en inglés.

B.- El annual review o evaluación anual : la realizabas con tu mentor una vez decidida tu promoción y tu subida salarial. Más que analizar tus resultados en un proyecto era una especie de agregado de tus ratings a lo largo del año para realizar una proyección de futuro a corto plazo de tu carrera profesional. En el annual se te indicaban las áreas a mejorar así como los puntos fuertes ( quiero matizar el enfoque siempre positivo que aportaban los americanos en estas cosas, nunca hablaban de puntos débiles sino de “áreas a mejorar” o “development goals” ). En definitiva, era como sentarse con tu mentor y ver cómo estaban las cosas y cómo mejorarlas de cara al futuro.

En ambos procesos ( "rating" y "annual" ) se identifican necesidades de formación o se recogen recomendaciones para próximas asignaciones a proyecto tanto en cuanto a tipos de proyecto como a tipo de funciones y responsabilidades a desarrollar ( gestión de un equipo, identificación de requerimientos de usuario, realizar la prueba integrada del sistema, colaborar en el desarrollo de una PCP, etc... ). Por todo esto y por más, el proceso de evaluación es una herramienta muy útil y necesaria en el desarrollo profesional de los empleados, además de un elemento motivador sin duda.

A la vista de todo lo anterior, podemos concluir para dar respuesta a la pregunta que plantea el título de esta entrada : cómo se evalúa al consultor. Los criterios de evaluación son claramente dos : resultados y potencial. Esto no es nada novedoso, en RR.HH. se viene aplicando desde hace mucho tiempo ( por ejemplo, el "Assesment Center").

Como ya dije, el esfuerzo prácticamente no aporta nada a tu evaluación, porque ése se te supone. Como caso extremo, si dos personas obtienen resultados similares pero uno se ha tenido que esforzar más que otro, el primero podría ser peor evaluado.

Todo este proceso de evaluación tan concienzudo y reglado era el mecanismo determinante de tu subida anual ( salarial y de categoría ). Esto se decidía en una reunión anual en la que participaban gerentes y socios por sectores. Era "el tiempo de las evaluaciones".

En las reuniones de este tipo a las que asistí siendo ya gerente, cada uno de nosotros llevaba una lista más o menos consensuada con tu superior inmediato ( normalmente un socio ) con todos los nombres de las personas que habían trabajado contigo ese año y con sus correspondientes valoraciones ( el “banding” ).

El Banding no era más que un numerito ( 1+, 1, 2, 3 y creo que hasta 4, de lo más bueno a lo menos buenos ) que, como resultado de los distintos “rating” que se te habían hecho, se te asignaba para resumir tus resultados y tu potencial, y que, decidía, si tocaba, tu promoción a otra categoría. Para la realización del banding final se aplicaba un sistema de cupos con porcentajes, de forma que había que priorizar menudamente quiénes entraban en cada cupo. Era parecido a lo que ocurría en algunas asignaturas en la universidad, cuando se aplicaba la normal de Gauss para establecer el aprobado y a veces resultaba que se aprobaba con 7,5. Era el momento de defender a tu gente y llevar argumentos aplastantes y sólidos de por qué promocionar a algunos de ellos, una mínima duda y alguno se te caía. A veces me recordaba a algunas sesiones en el Congreso de los Diputados, cuando la tensión se palpa en el ambiente.

Una de la pregunta típica que se hacía en relación con un evaluado era : "¿y ése qué ha hecho este año?" No se preguntaba si había trabajado mucho, si había dedicado muchas horas a su proyecto. Se preguntaba si había ofrecido resultados y si eran de acuerdo, por encima o por debajo de lo esperado.

Cuando el evaluado se jugaba la promoción ( es decir, subía de una categoría a otra, por ejemplo de Consultor a Senior o de Senior a Gerente ), era especialmente relevante evaluar también, además de los resultados, su potencial : "¿tú lo ves como Senior en tus proyectos el año que viene?". Pudiera ocurrir que un excelente Pitufo fuera un mal Senior, y, de hecho, ocurría. Además se ponía énfasis en el “tus”, ¿lo quieres para ti o no quieres perjudicarle pero sí deshacerte de él?

Con todo ello, además de decidir si subías de categoría, se decidía tu salario para el próximo año fiscal ( de septiembre a agosto, ya sabéis, los norteamericanos son así ). Los mejor valorados podían tener subidas por encima de 20 puntos sin problema. Los de la media entre 10 y 20 puntos. Los peor valorados, que necesitaban mejorar, igual no pasaban del 8-10% de subida ( ya me diréis, comparando con las subidas medias del mercado de trabajo en España ). Y ya los que tenían la etiqueta de “pending termination” solían tener subida 0, lo cual en sí mismo era muy significativo para indicar que ya podías ir actualizando tu CV, eso sí, sin prisa. Este mismo tipo de subidas ya las comentaba Raúl en su blog hace unos años. Eran los meses previos a las vacaciones de verano y la gente se ponía nerviosa. Tras el verano, todos íbamos al PF a ver cuál era nuestra subida salarial y de categoría. Entonces escuchabas comentarios ante los que te das cuenta que el contexto y las circunstancias son esenciales para entender una situación : "me han subido el 10%, ¡vaya mierda de subida!".

Si además el salto de categoría era de Pitufo a Senior, o de Senior a Gerente ( por no hablar de más arriba ), la subida ( como en el inicio de la categoría se igualaban los salarios ) podía ser de más del 50% ( algo implanteable en la mayoría de las empresas ).

18 - Mi tercer cliente : ¡¡¡¡¡¡¡¡el abuelo fue picadorrrrr!!!!!!!! ( II )

2008-05-23T14:50:00.000+02:00

Sobre el contenido del proyecto, abarcaba tres puntos ( los comento porque me parece interesante darlo a conocer y espero no aburrir ) :

1.- Control de accesos y presencia : es fundamental conocer en cada momento quién hay dentro de la mina, quién entra y quién sale, que nadie quede dentro sin control, para primar la seguridad por encima de todo. Pero también es fundamental este control para saber con cuánto personal minero se cuenta al comienzo de cada jornada. Esto era algo específico de este sector, pues en la minería se produce un absentismo laboral muy importante ( por incapacidad temporal o baja por enfermedad o bien porque el minero cobraba a destajo y a diario y cuando consideraba que ya había ganado bastante ese mes podía dejar de ir; así nos lo contaron, en cualquier caso ). Todo esto hace que no fuera posible conocer con cuánta gente íbamos a trabajar hasta unos minutos antes del comienzo de la jornada. Con un control de presencia, podemos conocer por categoría y puesto con quiénes contamos y así poder formar los grupos de trabajo adecuados para cada zona.

Este absentismo forma parte de la esencia del sector, está contemplado y reconocido, habida cuenta de las difíciles condiciones de trabajo y la vulnerabilidad a enfermedades y accidentes que sufre el minero. No es comparable con el absentismo laboral por gripes, dolores de espalda y migrañas en el tejido empresarial y funcionarial ( valga el término ) al aire libre.

2.- Planificación de la jornada laboral : con la información del control de presencia, podemos definir de forma casi automática y en función del plan de trabajo previsto para ese día, los equipos de trabajo ( un equipo realiza una labor en una localización concreta en un turno de trabajo ). Se dispone de sólo unos minutos para hacerlo, entre el momento que han acudido todos los mineros y el momento del inicio de la jornada y el descenso de las jaulas. De ahí la necesidad de un sistema de información que automatice y facilite este proceso.

3.- Automatización ( lo llamábamos mecanización ) del cálculo salarial de la jornada de cada minero : el minero trabajaba por jornadas y se le pagaba a diario al final de la misma. En una hoja de trabajo el vigilante de cada grupo apuntaba lo que había hecho cada uno de los mineros, por tipo de labor, duración de la misma, longitud de avance, etc... Con esa hoja y el acuerdo del minero, la empresa le pagaba su jornal, valorando según convenio el trabajo realizado de acuerdo con la tipología del mismo y la categoría del minero. Automatizar el cálculo de este pago suponía un ahorro de tiempo y una reducción de errores muy importante. Lo difícil de esta automatización fue que tenía que cumplir con el convenio de minería, que recoge multitud de situaciones, variaciones y excepciones que hay que contemplar ( valoración por puesto o por categoría, trabajos especiales de barrenadores, artilleros, sutiradores, correpilas, excepciones de convenio como si el puesto de trabajo es hundimiento o levantamiento de quiebras o entronque de pozos planos a transversal, trabajo en agua o semiagua, etc.). Se parte de una entrada de datos recogidos en la hoja de trabajo, el sistema lanza un algoritmo que contempla toda la casuística planteada en el convenio y lanza el resultado monetario que corresponde al trabajador. Desarrollar este algoritmo y jugar con él con cientos de hojas de trabajo reales para comprobar que funcionaba en todos los casos posibles, fue todo un reto intelectual para nosotros y un logro comprobar que era posible dicha automatización. El Director de Sistemas nunca pensó que fuera posible. Para nosotros una satisfacción demostrarle ( y demostrárnoslo a nosotros mismos en primer lugar ) que sí lo era.

Para acometer este diseño, hicimos la correspondiente tarea de Identificar Requerimientos de Usuario, mediante visitas a los distintos grupos mineros y entrevistas con personal clave ( áreas de producción, racionalización, métodos y tiempos, informática, etc. ), todo muy didáctico e interesante.

Para el control de presencia y de accesos, realizamos un estudio de mercado y de proveedores buscando dispositivos y tecnología que ofrecieran la solución al mismo : terminales de control de presencia a la entrada del pozo, dispositivos O.C.R., tarjetas de fichaje, puertas de acceso controlado, ... Además existía el inconveniente de que todo dispositivo que entra en la mina ha de estar homologado por el ministerio pertinente. Realizar esta evaluación con su valoración cualitativa y cuantitativa fue otro aspecto realmente interesante de este proyecto.

Sin embargo no recuerdo grandes anécdotas. Todo transcurrió con placidez, en régimen estacionario ( usando argot ingenieril ) y permanente. Las jornadas se alargaban hasta las ocho o nueve de la noche. Supimos repartirnos el trabajo de forma que nunca tuvimos picos que alargaran dicha jornada. Los viernes procurábamos salir a las 15h, considerando que el regreso nos suponía más de tres horas en coche.

Por parte del cliente, nos asignaron dos programadores para colaborar con nosotros a demanda nuestra ( para temas de modelo de datos, arquitectura técnica y relación entre lo funcional y lo técnico ). Con ellos creamos cierta relación personal ( éramos jóvenes de la misma edad, los cuatro solteros y los cuatro expatriados trabajando en una ciudad que no era la nuestra ), lo que nos llevó a terminar de vinos muchas noches de jueves ( no lo he comentado antes, pero el consultor que trabaja fuera de su ciudad sale de marcha los jueves en su ciudad de trabajo, porque el viernes regresa ). Los viernes por la mañana nos mirábamos los cuatro compartiendo sonrisas cómplices que recordaban tácitamente la pequeña juerga de la noche anterior ( juerga tradicional, que conste, algo de alcohol, música, risas y compartir vida ).

Sólo me vienen dos anécdotas con cierta gracia :

1.- Un viernes el gerente nos visitó para revisar el avance. El lunes teníamos que presentar algo que no recuerdo al cliente y a última hora nos propuso cambios en el enfoque y nos instó a que nos quedáramos un poco más para tenerlo listo para el lunes. Dicho esto, se marchó. Los dos senior nos miramos, miramos el reloj y pensamos en nuestra vida en casa ( él tenía una niña preciosa de pocos meses a la que sólo veía los fines de semana, así como a su mujer ), y resolvimos de forma inmediata largarnos para casa. Ya resolveríamos el tema llegando pronto el lunes o trabajando un poco en casa el fin de semana, pero queríamos llegar a casa antes de las 20h. Diez minutos después regresábamos en el coche con el ansia pisando el acelerador ( pero sin hacer el cabra ). No caímos en la cuenta de que el gerente no conducía tan deprisa y que iba una media hora por delante de nosotros. En el túnel de Guadarrama lo adelantamos y nuestras risas dentro del coche cuando nos dimos cuenta no se me olvidan. El lunes siguiente el gerente nos comentó que le había parecido que le adelantábamos en el túnel. Nosotros mentimos como mejor supimos. Supongo que él supo que mentíamos, pero como el trabajo estaba hecho y, una vez más, al consultor se le evalúa por resultados, no tuvo mayor trascendencia.

2.- A este gerente lo recuerdo como alguien peculiar e interesante. Aparte de que su trato con nosotros siempre fue correcto y tranquilo y de que nos enseñó muchas cosas ( sobre todo de temas de arquitecturas técnicas, de lo que yo todavía sabía muy poco, ahora sigo sabiendo poco, pero algo más ), me resultó peculiar por la siguiente situación. Para coger alguna documentación que nos trajo, fuimos hasta su coche y nos abrió el maletero. Dentro había una pila desordenada de libros en alemán con la palabra “Nietzsche” en la mayoría de ellos. Le pregunté la razón de ello y me contó que él, además de ingeniero de telecomunicación, era licenciado en filosofía y que, en verano, sacaba días para acudir a universidades alemanas para asistir a cursos de verano sobre el filósofo, porque, sólo en alemán se puede entender bien su planteamiento filosófico, debido a los numerosos neologismos que incorporó a la misma y que, con la traducción, pierden autenticidad semántica y de contenido y enfoque. No recuerdo si fue el otro senior, el propio gerente o yo mismo quien me volvió a cerrar la mandíbula. Por supuesto, hablaba alemán y lo leía. ( Ya sabéis, si queréis conocer a Nietzsche, hay que leerlo en su lengua original. Las traducciones lo desvirtúan. Y qué razón tendrá ). Este tipo de personas me invita a reflexionar. Además de esto, me pareció muy buena persona y, también, alguien injustamente valorado en la empresa. La dejó con el tiempo y no supe más de él. Una vez más, deseo que le vaya muy bien.

No sé si al final desarrollaron la fase de instalación ( desarrollar el sistema y ponerlo en marcha ). Nosotros, lógicamente, incluimos un Plan de Instalación en el Diseño que les entregamos y se hizo la oportuna promoción para obtener la recurrencia. Recuerdo que la intención era que ellos mismos lo desarrollarían, pero no sé más. Me hubiera encantado ver el sistema funcionando y el algoritmo escupiendo hojas de trabajo con los euros a punto ( todavía teníamos pesetas entonces ).

La historia acabó ahí y ahora sólo pervive en mi recuerdo, como la vida transcurrida.

Para finalizar, comentar brevemente la dificultad y peculiaridad del trabajo minero. Aunque suene a tópico, realmente hay que ser de una pasta especial para ser minero, algo que claramente se percibe viviendo entre ellos y bajando en la jaula a verlos trabajar.

17 - Mi tercer cliente : ¡¡¡¡¡¡¡¡el abuelo fue picadorrrrr!!!!!!!! ( I )

2008-05-16T10:43:00.011+02:00

Nota previa : léase el título entonando la conocida canción.

La vida de un consultor transcurre por derroteros insospechados. Cuando regresé del tema de los pescateros me esperaba una inesperada asignación. El universo conspiraba ( como diría Coelho ) para que, en ausencia de otra asignación más propia de lo que había hecho hasta ahora, acabara con mi traje y mi corbata en una mina de carbón. Sí, sí, tal cual. Mi tercer cliente era una empresa que explotaba pozos mineros extrayendo carbón.

Llevaba casi tres años en AC y ya había promocionado a Senior. Hasta ese momento había trabajado en lo que se llamaba por aquel entonces Industria y Distribución, tanto en la parte de Distribución ( o Retailing ) como en la de Industria, en concreto la alimentaria. Con este nuevo cliente, hice un punto y aparte.

De antemano he de decir que éste fue probablemente el proyecto más bonito que nunca he hecho como consultor, el que más satisfacciones me produjo y en el que mejor valorado me sentí, tanto por AC como por parte del cliente. No fue un proyecto difícil, pero sí prolijo, complejo, donde la inventiva y la creatividad era factores clave del éxito y donde más cerca de la “consultoría artesanal” me sentí. Sin embargo ( siempre hay un sin-embargo ), al no ser un cliente de mi filiación ( es decir, no pertenecía al grupo al que yo pertenecía, y, de hecho, el gerente y el socio de este proyecto no eran los habituales ), los exitosos resultados de este proyecto no tuvieron un peso importante en el conjunto de mi carrera profesional ( baja ponderación ). No dejaba de ser un alto en el camino, es como si habituado a freír churros en un bar te ponen 3 meses a preparar ensaladilla rusa. Cuando vuelves, sigues friendo churros y ya tus jefes ( que son churreros ) no se acuerdan de los rica que te salía la ensaladilla rusa.

En cualquier caso, fue un proyecto que recuerdo con mucho agrado, donde aprendí, una vez más, mucho, y además de un sector tan nuevo y atrayente para mí como la minería. Yo no soy ingeniero de minas, pero, de serlo, hubiera disfrutado mucho más este proyecto ( algún ingeniero de minas que me lea quizá lo pueda entender ).

El proyecto consistía en realizar un Diseño Funcional y Arquitectura Técnica de un “Sistema de Planificación y Control de Presencia”. El producto final incluía el desarrollo de un prototipo en Design/1 de lo que sería el sistema a desarrollar en una segunda fase. Lo que entregamos tuvo una calidad por encima de lo que esperaba el cliente y para nosotros fue un reto intelectual importante llevarlo a cabo. Recuerdo que el Director de Sistemas de la empresa envió una carta a AC manifestando su enorme satisfacción con el equipo de trabajo y con el producto final entregado ( no es habitual que el cliente mande una carta así a tus grandes jefes ).

El equipo de trabajo era poco numeroso : 1 gerente, 2 senior y, en la parte final del proyecto y para desarrollar el prototipo, 1 pitufo bastante mañoso con el Design/1 y el desarrollo de prototipos ( pitufo que luego tendría asignado en un proyecto a mi cargo unos años después, como senior, siendo yo ya gerente ). También este pitufo nos ayudó con la selección de dispositivos tecnológicos y evaluación de proveedores para al control de presencia.

Partíamos de cero en cuanto a conocimientos funcionales del sector, de ahí que aprendiéramos tanto. Recuerdo al Director de Explotación dándonos toda una lección magistral de cómo se explota un yacimiento minero ( la prospección de grupos mineros, la preparación de los macizos previa a la explotación propiamente dicha, los que preparan van por delante en plantas inferiores, los que pican les siguen por encima, las labores se localizan por grupo, macizo y planta, hay talleres interiores, la explotación por sutiraje, el barrenado, etc. ). En ningún momento el cliente se quejó de que no tuviéramos conocimientos del sector minero, lo cual era evidente. El trabajo lo desarrollamos con gran comodidad y ayuda por parte de los empleados asignados a nuestro proyecto para colaborar con nosotros. Todo fue bonito, cómodo, acogedor, interesante, instructivo y exitoso. Vamos, un cuento de hadas.

El proyecto duró casi tres meses, en pleno invierno y en un lugar de la antes conocida como Castilla La Vieja ( los que sean contemporáneos míos lo estudiarían así en el colegio también ), a la orilla de un pequeño río, donde hace mucho frío y donde, para contrarrestarlo, se come a base de buenos guisos, buenos asados y siempre un buen orujo al final de la comida, vamos, lo que se dice, comer recio.

El gerente aparecía por el proyecto uno o dos días a la semana ( normalmente los viernes ) y el resto de la semana estábamos el otro senior y yo mano a mano solos. La logística se resolvió al principio hospedándonos en uno de los mejores hoteles de España, hasta que las cuentas de proyecto dispararon la alarma y el gerente nos instó a trasladarnos a un hotel más modesto. Así lo hicimos y nos trasladamos a uno recién reformado, con olor a nuevo, con dos estrellas, pero a la altura de muchos de tres ( de hecho pasado el tiempo se convirtió en uno de tres ).

( Por cierto, para los que crean en las sincronías y en el destino, el hotel estaba situado justo a espaldas de una vivienda en la que años antes vivió una persona a la que conocí años después y que ha resultado ser una ( ¿o la? ) piedra angular de mi vida ).

Para acudir cada lunes al cliente, teníamos un coche de alquiler todas las semanas y atravesábamos el túnel de Guadarrama a eso de las 7.30 a.m. para entrar en la ciudad a la hora justa de tomarnos un café con leche y un pincho de tortilla en un bar que ya teníamos en “Mis favoritos” antes de llegar al sitio del cliente ( situado en las afueras de la misma ). Recuerdo viajar a través de bancos de niebla en las interminables carreteras de la meseta castellana. Recuerdo madrugar mucho esos lunes para iniciar el viaje de algo más de tres horas que nos esperaba.

La relación con el otro senior fue muy buena, con complicidad y química, pudiendo trabajar muy bien juntos, así como convivir juntos a la hora de ir a comer o a cenar, sin terminar hartos el uno del otro ( otro motivo para estar contento con este proyecto ). Tras el proyecto, no volvimos a mantener contacto personal y nunca más he vuelto a saber de él, pero, una vez más, deseo que todo le vaya muy bien.

La empresa era la típica familiar, con mentalidad paternal, donde los jefes mandaban con disciplina pero comprensión y trato familiar a sus empleados. El edificio viejo, los muebles de oficina casi decimonónicos, que hacían que un ordenador pareciera un ovni, y, de fondo, el olor de la mina ( un olor peculiar ) y el ruido de las explosiones de los dinamiteros de vez en cuando.

Tuvimos la oportunidad de descender un 23 de diciembre de 1994 en la jaula al interior de la mina y visitar las zonas en preparación y las zonas en explotación. Guardo fotos de ello ( pongo una donde aparecemos los dos senior y el Director de Sistemas momentos antes de bajar ), bajando con nuestro mono azul, nuestro casco blanco con linterna y las gafas protectoras, y las caras tiznadas de carbón a la salida. La sensación de estar a unos muchos metros bajo tierra, caminando por pasillos oscuros, estrechos y húmedos, y rodeados de mineros habituados a estar allí, es algo que no se olvida nunca. Toda una experiencia, sin duda.

Ese día era viernes y, tras nuestra visita a la mina, regresábamos a casa cuando en el peaje un Papá Noel nos dio unos caramelos. Al día siguiente, Nochebuena, algún minero seguiría arrancando carbón.

To be continued.....