Jean WEMAERE

L'enjeu sociétal du chômage des jeunes

2009-06-08T09:43:00.000+02:00

Le chômage des jeunes en France, mais aussi en Europe, demeure depuis la fin des Trente glorieuses un problème endémique aux conséquences sociales et économiques très lourdes. En France, le taux de demandeurs d’emplois des 18-24 ans se situait en 2008 à 18 %, contre une moyenne européenne de 15,5 %. Certes, il faut relativiser ces chiffres, car ne sont pas compris dans cette statistique les jeunes élèves ou étudiants qui composent plus de 60 % de cette tranche d’âge.

En Grande-Bretagne, au premier trimestre 2009, le taux se situe à 16,1%, ce qui représente 670 000 jeunes qui cherchent du travail. En Espagne, où la crise frappe plus durement, le taux est monté à 35 %, soit 808 000 jeunes. En Suède, il approche les 25 %, ce qui est perçu comme très choquant dans ce pays, mais qui s’explique en partie parce que la Suède est l’un des rares pays de l’OCDE avec la Corée du Sud, le Japon et l’Espagne, à ne pas disposer de système de formation en alternance. Seule l’Allemagne, grâce à son système dual (la moitié du temps en formation, l’autre moitié en entreprise), peut prétendre au taux le plus bas d’Europe, avec 8,1 %.

Les jeunes les plus touchés sont essentiellement les moins qualifiés. J’ai déjà expliqué dans ce blog que les diplômés de l’enseignement supérieur trouvaient plus rapidement du travail, bien qu’aujourd’hui le délai d’attente s’allonge. La difficulté réside chez tous ceux qui arrivent chaque année sur le marché du travail sans qualification.

En France, 150 000 jeunes sortent du système éducatif sans qualification, auxquels s’ajoutent près de 100 000 étudiants qui abandonnent leurs études après une ou deux années de présence à la faculté.

C’est dans les premiers moments de vie active que les difficultés commencent et que les responsabilités sociétales s’accroissent, car la longue durée de chômage en début d’existence professionnelle, outre les découragements ou débordements liés au désœuvrement qu’elle peut entraîner, contribue à la perte des connaissances scolaires. La société perd l’investissement éducatif qu’elle a financé pendant toute la durée de la scolarité. Et le jeune chômeur prend le risque d’alterner durant toute sa vie des périodes de sous-emploi ou d’emploi déclassé.

Patrick Werquin, économiste à la direction de l’éducation de l’OCDE, dans un entretien publié par le journal Le Monde, explique très justement que « le manque de qualification est la source du problème » et que « le chômage des jeunes est un enjeu essentiel dans toute l’Europe, car le non-emploi fait perdre ses acquis : le capital humain se dégrade ».

Les réponses au niveau européen tendent à converger et toutes associent des aides au maintien dans l’emploi ou à l’embauche, dans les secteurs marchands ou non marchands, avec de la formation professionnelle en alternance.

En France, la réforme de la formation, dont le projet est en discussion à l’Assemblée Nationale, prévoit la création d’un Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours, destiné à former des salariés peu qualifiés - et les jeunes salariés sont nombreux à l’être ! Pour développer la qualification, elle définit un socle minimum de compétences de base (expression écrite et orale, calcul, compréhension et lecture) à travers un dispositif de formation.

Le Président de la République a lancé une grande campagne pour développer les formations en alternance. Il a confié à Martin Hirsch une vaste consultation sur l’insertion des jeunes. Les travaux des différents groupes de travail doivent aboutir en juin, afin de favoriser rapidement l’emploi des jeunes.

Dernièrement Yasid Sabeg, commissaire à la diversité et à l’égalité des chances, a suggéré, pour les entreprises de plus de 50 salariés, une double obligation : embaucher ou avoir au moins 5 % de leurs salariés en alternance, afin de faciliter l’insertion des jeunes issus de la diversité. Il recommande la même chose pour les administrations et les hôpitaux.

Partout la mobilisation est générale : ce problème devient une priorité nationale et européenne. Il en va de la responsabilité sociale des Etats ; la société ne peut en effet laisser au bord de la route 10 % d’une classe d’âge ; économiquement, c’est se priver d’une partie importante de ses ressources humaines, qui restent le premier facteur de développement.

En tant qu’opérateurs de formation, nous sommes conscients de cet enjeu depuis très longtemps et nous participerons activement à cette mobilisation générale.
L’opérationnalité de la diffusion du savoir n’est plus seulement économique, mais elle est aussi sociétale.

La valeur du Capital Humain (article de TIME Magazine)

2009-05-25T09:56:00.001+02:00

Un des derniers numéros de l’hebdomadaire Time était consacré aux idées nouvelles émergeant de la crise économique qui secoue notre société aujourd’hui. Cette revue présente les idées principales qui influenceront et structureront le monde dans les prochaines années.

Mon étonnement a été grand quand, avant la montée de l’intelligence écologique, la nécessité de redessiner nos banlieues, la redéfinition des moyens de communication entre régions, l’apparition d’un nouveau calvinisme, le besoin de garder jeune et en forme son corps le plus longtemps possible, l’intérêt grandissant porté au développement économique prochain de l’Afrique, la création de biobanques qui garderaient des échantillons de cellules humaines et la transformation des magasins traditionnels en survival stores, la première des idées était de faire du travail la plus grande de nos richesses.

Après le crack des valeurs mobilières et des actifs immobiliers, le travail redevient le premier moteur de gain. Les connaissances que nous possédons et la capacité à les utiliser, grâce à l’éducation et à la formation, sont un capital précieux.

Le prix Nobel d’économie Gary Becker, professeur à l’University de Chicago, affirme : « Human capital is worth quite a lot », autrement dit le capital que nous possédons, qu’il soit intellectuel, physique, émotionnel, relationnel, toutes les compétences que nous pouvons mobiliser en situation professionnelle, constituent « un sacret paquet de valeur » !

Mais de 1999 à 2006, explique Becker, pendant la période de la bulle financière, d’abord celle des actions, puis celle des terrains, les gens étaient hypnotisés par la manière dont ils s’enrichissaient, ne réalisant pas que leur vrai capital était au fond d’eux-mêmes. Mais la crise est arrivée, provoquant un effondrement de leurs rêves et les rappelant à la réalité. C’est bien le travail, leur travail, qui est créateur de richesses, et non la spéculation.

C’est à la fois étonnant et excitant pour nous de noter que cette analyse, qui n’est que le constat d’une réalité profonde et ancienne, devient la première idée qui, selon Time, interpelle le monde aujourd’hui. C’est assurément un grand challenge pour nous ; il a trait à notre fierté car nous participons à la reconnaissance et à l’évaluation de ce capital, ainsi qu’à son acquisition et à son permanent enrichissement, dont le savoir opérationnel forme le cœur.

L'apport du e-learning dans l'apprentissage

2009-05-04T18:07:00.004+02:00

Demos vient de publier une enquête sur l’utilisation du e-learning dans les sociétés du cac 40 et sbf 120. Cette étude, menée par Michel Diaz du cabinet Fefaur, a consisté à interroger une trentaine de responsables formation en charge du e-learning dans ces sociétés.

Un triple constat s’impose :
- Le e-learning s’installe en douceur, mais il devrait rapidement connaître une forte augmentation.
- Il est de plus en plus associé à des pratiques mixant présentiel et distantiel (blended learning).
- Il est régulé et facilité par la montée en puissance du tutorat.

La moitié des entreprises interrogées déclarent introduire le e-learning dans leur dispositif de formation à hauteur de 15%. Surtout, pour 93% d’entre elles, cette part devrait être en forte augmentation dans les deux prochaines années. C’est dire que cette pratique est en train de bouleverser les modes d’apprentissages que nous connaissions jusqu’à présent.

Trois raisons majeures me semblent l’expliquer.
Il y a d’abord une plus grande maîtrise et une plus grande fiabilité dans l’utilisation des NTIC ; leur pratique, renforcée par l’arrivée des outils web 2.0, est devenue naturelle auprès des jeunes générations.
Ensuite, c’est la deuxième fois dans l’histoire de l’éducation, depuis la découverte de l’imprimerie, que sont effectués des gains en productivité et en efficacité d’une telle ampleur (cf blog de novembre 2008).
Et enfin, cela anticipe la nouvelle organisation du travail, où l’individu sera moins dépendant d’un lieu, de tâches et d’horaires, mais pourra, dans le cadre d’un nouveau contrat de travail proche d’un contrat de mission, participer à la réalisation de projets au sein de process collaboratifs et de réunions virtuelles à distance. L’accès à la connaissance et à son partage deviendra consubstantiel à son travail.

Les pays anglo-saxons sont, dans cet usage, plus à l’aise. Il est vrai que leur mode d’apprentissage est moins centré sur la relation maître-élève. Dans le processus d’acquisition du savoir, le formateur joue plus le rôle d’ « accoucheur » ou de facilitateur que ne le fait notre professeur, élément pivot dans nos sociétés latines, où nous attendons beaucoup de lui. Ceci explique qu’un des premiers freins au e-learning se situe dans la difficulté de l’apprenant à organiser son temps pour apprendre tout seul. D’après l’étude, cela représente 70% des causes qui freinent sa mise en route.

Pour réduire ces difficultés et les abandons qu’elles entraînent, les entreprises mettent maintenant à disposition des tuteurs pour guider les apprenants dans leur démarche pédagogique, les encourager et répondre à leurs questions. Ces tuteurs peuvent être des formateurs internes ou des managers de proximité, mais aussi des tuteurs externes, experts métiers ou pédagogiques.

Au e-learning sont associées des séances de regroupement, qui rassurent les apprenants par le biais d’un suivi et d’un encadrement de la formation, et provoquent une émulation au sein de collègues confrontés aux mêmes enjeux. C’est un espace de temps qui permet la mise en pratique des connaissances et qui organise les échanges d’expériences et de best practices. Ce dispositif, appelé blended learning, est relativement récent, puisque 44% des entreprises interrogées déclarent qu’elles ne l’utilisent que depuis moins de deux ans.

Son utilisation est en effet délicate et compliquée, car elle nécessite une remise à plat, ou reengineering, des dispositifs antérieurs pour articuler au mieux présentiel et e-learning dans la progression pédagogique. Dans ces conditions, le passage aux classes virtuelles et à l’usage des outils de travail collaboratif devrait intervenir dans un deuxième temps. En effet, 40% des entreprises interrogées déclarent ne pas encore utiliser pleinement les outils collaboratifs de type Web 2.0, malgré un début de pratique de wiki et de réseaux sociaux, correspondant respectivement à 16% et 36%

Ainsi, le e-learning commence à se généraliser comme nouveau mode d’apprentissage, touchant par ailleurs tous les domaines de formation, qu’il s’agisse d’acquisition de compétences métiers ou d’acquisition de compétences transversales. L’étude montre en effet que 87% des entreprises utilisent des contenus sur mesure pour les premières et 70% des contenus sur étagères pour les secondes. Pour les secondes, la prédominance revient à 83% au management et au leadership, contre 77% pour la bureautique et 63% pour les langues. Il n’y a donc plus de thème tabou ; le e-learning peut désormais aussi s’aventurer dans l’espace comportemental, surtout maintenant qu’il s’insère dans un parcours blended.

Moins de freins techniques, moins d’a priori, encore quelques résistances au changement, mais diminuées par l’association du tutorat et du blended : que faut-il alors pour que le e-learning se généralise à toutes les entreprises ?

D’abord, rappelons que le champ de notre enquête s’arrêtait aux sociétés du cac 40 et du sbf 120 et que pour la moitié d’entre elles, elles ne l’utilisaient qu’à hauteur de 15% dans leur dispositif de formation. Même si elles anticipent une forte augmentation dans les deux ans qui viennent, un certain nombre de préalables doivent être levés. Parmi ceux-ci, nous pouvons citer :
- La nécessité de repenser les process d’apprentissage en les découpant en unités de compétences à acquérir (granularisation) et en équilibrant la dimension individuelle du e-learning avec l’utilisation des outils de travail collaboratifs issus du web 2.0 (passage de l’apprentissage individuel à l’apprentissage collectif).
- L’analyse fine et complète de tous les coûts créés par cet investissement, comparés à ceux de la situation antérieure sans e-learning et confrontés aux résultats en termes d’acquisition de compétences et de personnes formées. Le e-learning a un coût qu’il convient d’apprécier dans sa globalité et dans sa temporalité. Sa justification par l’économie sur les dépenses de déplacements des stagiaires est souvent un peu trop réductrice.
- La recherche du bon espace technologique pour le développer, intégrant plateforme de pilotage et de suivi, associée à des outils auteurs pour transformer les contenus issus de son champ documentaire en produits d’apprentissage.

L’offre de formation s’inscrit dans ce mouvement à la fois par son apport en ingénierie pédagogique, mais aussi par une offre e-learning sur étagères et par la mise à disposition de LMS (Learning Management System) et de CMS (Content Management System).
Demos y a largement sa part, du fait de sa volonté constante d’innovation et de recherche dans ce domaine, instrumentée par l’équipe nombreuse et performante de Demos e-learning Agency.

Avec le e-learning, le savoir opérationnel trouve les moyens d’accélérer sa diffusion et son apprentissage, rendant ainsi poreuse la frontière entre temps de travail et temps de formation. Nous sommes bien au cœur de l’économie du savoir

Les trophées du DIF

2009-04-21T09:41:00.001+02:00

J’ai déjà eu l’occasion d’expliquer combien le DIF était un dispositif qui permettait l’accès à la formation à l’ensemble des salariés et fonctionnaires. Il demeure la meilleure réponse au rapport Péry de 2001, qui constatait que la formation en entreprise n’allait malheureusement qu’à ceux qui étaient en capacité de l’apprécier et de l’utiliser c'est-à-dire aux personnes déjà formées : les cadres (cf blog du 17 avril 2008 et blog du 17 octobre 2007).

La publication de la récente étude réalisée conjointement par l’INSEE, le CEREQ et la DARES sur l’analyse conjointe d’entretiens avec des salariés et leurs employeurs sur la formation continue dans leur entreprise d’une part, et les actions menées par les lauréats de nos troisièmes trophées du DIF pour le promouvoir et en faire un des éléments constitutifs de leur gestion des compétences d’autre part, reposent sur le même constat : mieux on communique sur le DIF, plus le nombre de formés s’accroît.

L’étude appelée DIFES 1 (Dispositif d’information sur la formation employeur-salariés) a consisté pour la première fois en France à confronter les réponses de 1800 salariés et de leurs employeurs sur les conditions d’accès à la formation. Cette méthodologie était parfaitement adaptée pour apprécier les premiers résultats de l’ANI de 2003 qui avait institué le DIF et avait, rappelons-le, pour objectif de « permettre à chaque salarié d’être acteur de sa formation », selon l’accord unanime des partenaires sociaux.

Pour cela, il fallait aider le salarié dans sa démarche et lui fournir à la fois la capacité de s’exprimer et des réponses en termes de choix d’orientation et de formation. En 2006, 54% des entreprises déclaraient avoir organisé des entretiens professionnels au moins une fois tous les deux ans, mais seulement 16% d’entre elles, tous secteurs d’activité confondus, déclaraient l’avoir systématisé auprès de l’ensemble de leurs salariés. Le développement de ces entretiens et une bonne diffusion du choix et des modes de formation (DIF, Parcours de professionnalisation, CQP) ont permis d’accroître le taux d’accès à la formation des ouvriers et des employés, qui n’étaient en 2005 que respectivement de 37% et 39%.

Les lauréats des trophées du DIF 2009 ne font que confirmer cette étude. Pour François Rebeix, Directeur Formation de Sodexo qui a remporté le trophée or dans la catégorie grandes entreprises, le taux d’accessibilité à la formation s’est accru grâce à la généralisation d’entretiens personnels et à une aide pour faire un choix approprié parmi les formations présentées dans un catalogue.

Pour Anne Cassac, responsable formation (RF) de Swiss Life, trophée d’argent, une politique d’information et d’écoute des salariés a permis de « déclencher l’appétence de nos collaborateurs pour la formation ».

Pour Philippe Cafiéro, Directeur des Ressources Humaines de Randstad, et ses collaboratrices Marie-Laure Langlès et Angélique Collardey, lauréats de bronze, un suivi individualisé et une offre adaptée ont suscité une grande mobilisation de l’ensemble du personnel pour utiliser le DIF dans des logiques de parcours professionnalisant.

Même approche dans les PME, pour Claire Barbot, RF de Crudi, qui a remporté le trophée or dans cette catégorie : catalogue et incitation-explication ont été ses deux leviers pour arriver à des taux d’accès au DIF de 60% de son personnel.

Pour Olivier Reboul, RF de Vinci Park, déjà récompensé par un trophée or en 2007, mais que le jury a voulu à nouveau honorer cette année par un prix spécial pour sa persévérance dans le déploiement réussi du DIF dans son entreprise, il faut assurer à l’ensemble du personnel à la fois que la formation permet l’acquisition de compétences nouvelles, qu’elles soient propres à un métier ou transversales, qu’elle permet de se professionnaliser et enfin qu’elle garantit le maintien de son employabilité. Il faut associer ce discours à une offre lisible qui rend possible l’accès à la formation. Vous pourrez entendre ces convictions claires sur notre site web.

Nouvelles Frontières, qui a reçu aussi un prix spécial, a mis en place avec Soizic Barraud, sa RF, un dispositif de point carrière qui offre la possibilité à chaque salarié de faire son bilan et de se voir proposer des formations issues d’un catalogue spécial DIF.

Tous ces exemples corroborent complètement l’enquête DIFES 1 et montrent bien que si l’on veut entraîner l’ensemble de son personnel dans des logiques d’apprentissage et d’acquisition de compétences, rendues plus que jamais nécessaires en période de crise, le DIF peut être un merveilleux outil, à condition de bien organiser un dialogue avec chaque salarié à ce sujet et d’afficher une réponse formation lisible et motivante.

Penser aux aspects managériaux et organisationnels pour aborder la crise

2009-04-06T11:05:00.003+02:00

Je souhaite poursuivre mes réflexions sur la crise à partir des propositions et travaux réalisés au sein de Demos sur ce sujet.
Si, comme je l’ai souligné dans mon blog précédent, la formation permet de mieux affronter les difficultés générées par la crise profonde qui nous affecte, il convient cependant de préciser certaines conditions et actions susceptibles de donner leur pleine mesure aux démarches et efforts d’apprentissage entrepris.
Sans prétendre analyser tous les facteurs qu’il importe de traiter dans l’environnement interne et externe de l’entreprise, en période de crise, il est souhaitable de mettre l’accent sur plusieurs aspects managériaux et organisationnels qui influent très fortement sur son dynamisme et son pouvoir de rebond par rapport à l’adversité.

Cinq sujets importants méritent d’être abordés de façon coordonnée.
1. Le maintien et/ou le développement d’une stratégie offensive qui assure à l’entreprise des possibilités de manœuvre dans des contextes d’action particulièrement difficiles. Le développement d’une telle stratégie suppose que l’entreprise puisse faire le deuil des activités et objectifs que la crise lui interdit désormais d’envisager.
2. L’affirmation d’un leadership de crise qui fasse preuve de courage, de cohérence et de continuité dans des domaines aussi divers que la gestion de l’information, la réévaluation des métiers et des compétences, l’explicitation des nouvelles orientations, l’engagement dans l’action.
3. La mise au jour et le développement de compétences clés et stratégiques, tant individuelles que collectives, capables de porter les nouvelles orientations et de réaliser les nouveaux objectifs que se fixe l’entreprise.
4. L’évolution, plus ou moins prononcée, des formes d’organisation au vu et au su des impacts de la crise ; évolution accroissant leur plasticité, leur capacité de résilience par rapport aux chocs de l’environnement économique et social.
5. L’instauration d’une politique d’innovation radicale qui, à travers des modalités différentes comme la R&D, le progrès continu, la sérendipité, contribue à mobiliser le sens de l’observation et de l’initiative de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

La prise en considération de tous ces aspects managériaux et organisationnels est, selon moi, indispensable pour l’abord et le traitement d’une crise aussi forte que celle que nous traversons. De surcroît, elle constitue une véritable propédeutique pour toute stratégie de prévention qu’une entreprise doit concevoir, lorsqu’elle envisage les difficultés et obstacles à affronter dans un avenir à moyen terme.

Une vigilance et une mobilisation aussi fortes sur toutes ces réalités d’entreprise peuvent même faire partie intégrante d’une stratégie de précaution qui vise à développer toutes les activités en fonction de catastrophes estimées mortelles pour la vie de l’entreprise.
Dans cette optique, les catastrophes engendrées par la crise ne sont pas pensées comme de simples hypothèses associées à des probabilités, mais comme des réalités inéluctables qu’une action constante, dans les différents domaines évoqués, permettra d’éviter.

A la lumière de ces différentes remarques, on mesure aisément le rôle essentiel que la formation joue dans des stratégies de crise. En effet, il s’agit de transformer simultanément, et parfois dans des périodes de temps assez brèves, des connaissances, des comportements, des activités, des métiers, des structures, des organisations, des pouvoirs ; caractéristiques et réalités humaines qui ne se laissent transformer que par des apprentissages judicieux et intenses. Je me réjouis que notre entreprise se penche avec sérieux sur la question de la crise et puisse proposer des réponses structurées pour aider les entreprises dans leurs recherches de solutions.

La formation pour lutter contre la crise

2009-03-26T09:53:00.004+01:00

CE BILLET EGALEMENT DISPONIBLE EN ESPAGNOL (ci-dessous)

Avec la crise, les managers sont sous pression. Ils doivent à la fois anticiper les changements provoqués par cette dernière et les expliquer pour motiver leur collaborateurs, afin qu’ils soient plus efficaces et plus mobiles, en un mot plus customer driven, et ce, souvent sans pouvoir profiter du levier de la rémunération. Les propos de certains d’entre eux, repris par Les Echos du 24 février, en témoignent.

« On ne gère pas les hommes de la même manière en situation normale et en temps de crise » déclare Michel Morin, Président du directoire de Léon de Bruxelles et connaisseur avisé du sujet, puisqu’il a su redresser la société en 2002, alors qu’elle était au bord de la faillite.
« Dans les moments difficiles, il y a un reflexe presque tribal. On regarde le chef, on guette sa parole » explique Cécile Canet-Teil, directrice de la communication interne de Rhodia. D’où l’impérieuse nécessité pour le manager de préciser sa vision, d’encourager et de répondre aux multiples interrogations. Chez Renault, Carlos Ghosn a installé des open forums où il discute avec 1000 salariés volontaires pendant une heure. De même chez Accenture, où chaque manager doit passer du temps personnel avec chacun de ses collaborateurs.

La communication et les explications qui en découlent doivent être permanentes. Ainsi, au magasin du Printemps à Metz, la directrice, Laurence Peiffer, « insiste sur les actions positives, puis sur les axes d’amélioration. Ces moments sont l’occasion de mobiliser tout le monde, de renforcer l’esprit collectif ».

Avec la crise, si l’on veut bénéficier d’un partage de best practices susceptible d’accroître la performance collective, notamment à travers un Knowledge Management abouti, il faut réunir les conditions suivantes.
1. Avoir recensé et clarifié les pratiques professionnelles qui méritent d’être améliorées.
2. Avoir déterminé les formes d’organisation et les processus qui permettront d’accueillir et de développer les meilleures pratiques identifiées.
3. Avoir défini des objectifs qui fédèrent les pratiques anciennes et nouvelles.
Dans ces conditions, le partage des meilleures pratiques apparaît comme un facteur de développement indispensable en temps de crise.

Avec la crise, l’immédiateté est devenue la règle : la lenteur du reporting, ou l’absence d’indicateurs pertinents ou de tableaux de bord, interdisent toute réactivité et rendent l’entreprise peu manœuvrante.

Le Président de la société Lavence, spécialiste des systèmes de lavage automobile, insiste sur la remontée immédiate des indicateurs de performance. « Tout peut aller très vite, vu le contexte. Il faut donc rechercher l’efficacité en permanence », assure-t-il.
La société STX Europe, fabricant de coques de navire, et dont l’activité tourne au ralenti, a redéployé ses équipes sur l’armement, moins affecté par la crise. « Cela oblige les équipes à découvrir d’autres activités et à découvrir leur polyvalence », déclare le DRH Eric Breux.
De telles mesures supposent que l’entreprise possède un bon système de gestion des compétences, qui lui permet d’identifier les compétences clefs ou génériques, propres au cœur de métier, transférables et adaptables aux changements qui s’imposent.

Toutes ces situations sont difficiles pour les managers et leurs équipes. Elles génèrent du stress et des tensions qu’il faut maîtriser et transformer. C’est pourquoi la plupart des managers sont demandeurs d’aide sous forme de coaching ou de formation. Ainsi la société STX Europe proposera prochainement des formations sur « la remotivation des collaborateurs dans les moments difficiles ». Elle initiera également des actions pour « apprendre aux managers à répondre aux interrogations de leurs équipes » et pour les aider « à lancer des projets qui seront utiles à long terme, comme l’amélioration de la supply chain ou les techniques de lean management », selon les informations données par Eric Breux.

Un autre exemple de gestion de crise se développe chez GFI, une grande SSII : il s’agit d’un dispositif d’ « accompagnement des salariés pour faire face à la crise ». Les managers de terrain ont reçu une formation centrée sur la manière de bien communiquer avec leurs collaborateurs. Le Président Jacques Tordjmann explique : « on leur apprend à se rendre disponibles, à répondre aux questions des collaborateurs et à délivrer un message mobilisateur rappelant la bonne santé de notre groupe ».

Ces quelques exemples illustrent bien pourquoi la formation, dans toutes ses composantes (apprentissage de la communication, animation d’équipes, écoute individuelle, gestion des situations difficiles et du stress, mais aussi définition des compétences clefs et mise en place d’outils de partage des connaissances préalable à la performance de la compétence collective), est un « remède à la crise ».

En effet, la maîtrise de ces apprentissages devient indispensable. C’est à la fois une force de résistance, une capacité de survie et une possibilité de succès futurs, qui rend l’entreprise plus apte à saisir les opportunités. La gestion du savoir devient coextensive à l’opérationnalité des entreprises.

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Con la crisis, los managers están bajo presión. Deben a la vez anticipar los cambios provocados por la crisis y explicarlos para animar a sus colaboradores, para que sean más eficaces y más móviles, en una palabra más « customer driven », y esto, a menudo sin poder sacar provecho del incentivo de la remuneración. Las declaraciones de algunos de ellos, repetidas por Les Echos del 24 de febrero, lo demuestran.

“No se dirige a los hombres de la misma manera en situación normal y en tiempo de crisis " declara Miguel Morin, Presidente del directorio de León de Bruxelles y experto en el asunto, ya que supo recuperar la sociedad en 2002, mientras que estaba al borde de la quiebra.
“En los momentos difíciles, hay un reflejo casi tribal. Se mira al jefe, se observa su palabra " explica Cécile Canet-Teil, directora de la comunicación interna de Rhodia. De ahí la imperiosa necesitad para el manager de precisar su visión, de animar y de responder a las interrogaciones múltiples. En Renault, Carlos Ghosn impementó open foros donde discute con 1000 asalariados voluntarios durante una hora. Es lo mismo en Accenture, donde cada manager debe pasar tiempo personal con cada uno de sus colaboradores.

La comunicación y las explicaciones que emanan de eso deben ser permanentes. Así, la directora de la tienda del Printemps en Metz, Laurence Peiffer, " insiste en las acciones positivas, luego en los ejes de mejora. Estos momentos son la ocasión de movilizar a todo el mundo, de reforzar el espíritu colectivo”.

Con la crisis, si se quiere beneficiarse de un reparto de best practices que podría aumentar el resultado colectivo, particularmente a través de un Knowledge Management acabado, hay que reunir las condiciones siguientes.
1. Haber censado y clarificado las prácticas profesionales que merecen ser mejoradas.
2. Haber determinado las formas de organización y los procesos que permitirán acoger y desarrollar las mejores prácticas identificadas.
3. Haber definido objetivos que federan las prácticas antiguas y nuevas.
En estas condiciones, el reparto de las mejores prácticas aparece como un factor de desarrollo indispensable en tiempo de crisis.

Con la crisis, la inmediación es la regla: la lentitud del reporting, o la ausencia de indicadores pertinentes o de tablas de control, impiden toda reactividad y hacen la empresa difícil a dirigir.

El Presidente de la sociedad Lavence, especialista de los sistemas de lavado automóvil, insiste en la comunicación inmediata de los indicadores de realización. “Todo puede ir muy rápidamente, dado el contexto. Entonces hay que buscar la eficacia permanentemente ", asegura. La sociedad STX Europa, fabricante de cascos de buque, y cuya actividad funciona menos, pasó a sus equipos en el armamento, menos afectado por la crisis. “Esto obliga a los equipos a descubrir otras actividades y a descubrir su polivalencia ", declara el DRH Eric Breux.
Tales medidas requieren que la empresa tenga un buen sistema de gestión de las competencias, que le permite identificar las competencias claves o genéricas, propias del centro de las áreas, transferibles y adaptables a los cambios que se imponen.

Todas estas situaciones son difíciles para los managers y sus equipos. Generan estrés y tensiones que hay que dominar y transformar. Es por eso que la mayoría de los managers solicitan ayuda en forma de coaching o de formación. Por ejemplo, la sociedad STX Europa ofrecerá pronto formaciones sobre " la remotivacíon de los colaboradores en los momentos difíciles ".

También iniciará acciones para " aprender a los managers a responder a las interrogaciones de sus equipos " y para ayudarles " a lanzar proyectos que serán útiles a largo plazo, como la mejora del supply chain o las técnicas de lean management ", según las informaciones dadas por Eric Breux.

Un otro ejemplo de gestión de crisis se desarrolla en GFI, un gran SSII: se trata de un dispositivo de " acompañamiento de los asalariados para hacer frente a la crisis”. Los managers de terreno recibieron una formación sobre la manera de bien comunicar con sus colaboradores. El Presidente Jacques Tordjmann explica: " Les aprendemos a hacerse disponibles, a responder a las cuestiones de los colaboradores y a dar un mensaje movilizador que recuerda la buena salud de nuestro grupo”.

Estos algunos ejemplos ilustran bien porqué la formación, en todos sus componentes (aprendizaje de la comunicación, animación de equipos, escucha individual, gestión de las situaciones difíciles y del estrés, pero también definición de las competencias claves y implementación de instrumentos de reparto de los conocimientos previos a la realización de la competencia colectiva), es un " remedio a la crisis”.

En efecto, el dominio de estos aprendizajes es indispensable. Es a la vez una fuerza de resistencia, una capacidad de supervivencia y una posibilidad de éxitos futuros, que hace que la empresa sea más apta para coger las oportunidades. La gestión del saber se hace coextensiva en la operacionalidad de las empresas.

Logistique : une articulation entre nouvelles technologies, réseau et compétences

2009-03-12T12:50:00.001+01:00

CE BILLET EGALEMENT DISPONIBLE EN ESPAGNOL (ci-dessous)

Notre métier consiste, notamment, à développer les savoirs opérationnels nécessaires à l’exercice de nombreuses activités à l’œuvre dans les entreprises et les organisations. Or celles-ci évoluent de plus en plus vite; cela nous oblige à réévaluer régulièrement les formes de savoir qui sous-tendent leur compréhension et leur pratique. J’en veux pour preuve l’exemple d’une activité que l’on pourrait, a priori, croire épargnée par des changements rapides et profonds : la logistique.
A cet égard, Mathilde Fargette, qui travaille au sein de Demos Consulting, fait valoir une analyse pertinente, comme en témoignent les lignes qui suivent.

Un secteur d’activité à part entière
Autrefois activité très souvent liée au secteur du transport, la logistique est devenue un secteur à part entière. Auparavant conçue comme un simple paramètre de la vie de l’entreprise, elle apparaît aujourd’hui comme un secteur structuré, dont l’efficacité devient indispensable à la réussite des entreprises.
Dans un monde économique en changement continu, et dans la mesure où ce changement implique une remise en question systématique des paramètres de production et de distribution, la question logistique est, de fait, devenue fondamentale.

Ce secteur a la particularité de concourir à l’amélioration des performances d’autres secteurs comme l’industrie et la distribution, avec la mise en place d’organisations de type « Just in time » et des politiques de zéro stock, notamment grâce au développement actuel des plates-formes d’éclatement (cross-docking).
A l’heure où les exigences de vitesse d’exécution et de réactivité sont toujours accrues, comment appréhender les nouveaux enjeux de la logistique ?

Les entreprises et la logistique
Comment ce secteur s’est-il « émancipé » des entreprises ? Quel regard portent les entreprises sur la logistique ?
Ses spécificités sont devenues telles que les coûts qu’elle engendre font choisir pour nombre d’entreprises l’externalisation. La logistique prend en charge un important volet économique qui représente autant de place libérée pour des entreprises qui peuvent alors se concentrer sur leur cœur d’activité.

Une automatisation accélérée impactant les compétences
Dans les entrepôts de produits alimentaires, le temps n’est pas si lointain où le contrôle des flux était fait manuellement, à l’aide d’un papier, d’un stylo, et de la seule appréciation du salarié. Ces méthodes, où la marge d’erreur et la possibilité de détourner les stocks étaient grandes, ont été remplacées par des systèmes informatisés.
L’organisation logistique est de plus en plus automatisée. Demos Consulting a pu constater les évolutions suivantes :
- commandes audio en temps réel pour les préparateurs de commandes
- automatisation de la préparation des commandes

Cette automatisation requiert des compétences plus techniques et contraint l’action humaine à s’adapter au rythme des automatismes. Ces modifications techniques ont donc fait évoluer la nature des compétences et leur niveau, modifiant par la même occasion les profils des managers et les pratiques managériales, ce dont témoignent la création, depuis une vingtaine d’année, de filières de formation initiale spécifiques, et l’augmentation de l’offre en formation professionnelle continue spécialisée en logistique.

Un secteur complexe : explications
Un pan de la production et de la finalisation des produits est actuellement dans une phase de la réorganisation totale : cela constitue autant de problématiques pour le secteur de la logistique. Ces changements génèrent une grande complexité.
Un secteur à part entière, donc, issu de l’évolution du monde économique, et qui du fait de cette évolution permanente se voit dans l’obligation de se recréer à chaque instant.

Des nouvelles technologies associées au pragmatisme des managers
C’est l’incertitude qui prime dans le secteur logistique. L’environnement complexe, caractérisé par son instabilité, invite à faire preuve de pragmatisme.
Ce pragmatisme est appréhendable dans bon nombre d’entreprises de logistique. Didier Rossi, DRH de Logidis Sud-ouest, entreprise logistique du Groupe Carrefour, souligne la nécessité d’une adaptation continue : si les systèmes informatiques permettent une plus grande réactivité et une amélioration de la qualité du travail fourni par le personnel des entrepôts, ils renforcent également la nécessité de s’adapter à ce nouvel environnement et de favoriser l’évolution des compétences managériales et techniques. Le management logistique nécessite donc un ajustement quotidien des règles organisationnelles.

La logistique : une organisation en réseau
Si la logistique apparait comme un secteur complexe, c’est par sa caractéristique intrinsèque d’organisation en réseau. On parle de « réseau logistique », dont les différents composants sont :
- les entrepôts qui permettent le stockage des produits
- les approvisionneurs des produits à stocker
- les transporteurs
- les clients
La caractéristique principale des réseaux logistiques est la nécessaire adéquation de la gestion des flux physiques et des flux d’informations ; flux d'informations associés qui permettent une traçabilité de la vie des produits, depuis leur arrivée dans l’entrepôt jusqu’à leur livraison chez les clients.

Les expériences de Demos Consulting concernant ce secteur d’activité complexe et en changement continu mettent en évidence que la performance dépend de la capacité :
- à optimiser et combiner l’ensemble des flux (physiques et d’informations) avec le développement de Systèmes d’information intégrés
- à garantir à chaque instant le bon équilibre d’action entre les différents éléments du réseau qu’il constitue
- à renforcer les compétences des collaborateurs et des managers de ce secteur afin de garantir l’adéquation des interfaces hommes/machines/systèmes.

Le témoignage de Mathilde Fargette montre, s’il en était besoin, combien l’évolution des savoirs opérationnels doit être à la mesure de l’ampleur des transformations générées par une économie mondialisée qui ne cesse de poser des défis et de proposer des solutions multiples.
Je ne peux que me réjouir de voir notre entreprise se trouver, de ce point de vue, au cœur de la modernité de l’économie du savoir.

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Logística: una articulación entre nuevas tecnologías, red y competencias

Nuestro oficio consiste, particularmente, en desarrollar el saber operacional necesario para el ejercicio de muchas actividades en práctica en las empresas y las organizaciones. Pero éstas evolucionan cada vez más rápidamente; esto nos obliga a revaluar regularmente las formas de saber que subtienden la comprensión y la práctica de estas actividades. La prueba de ello es una actividad que se podría a priori considerar ahorrada por cambios rápidos y profundos: la logística.
A esto respecto, Mathilde Fargette, que trabaja en Demos Consulting, hace valer un análisis pertinente, como lo demuestran las líneas que siguen.

Un sector de actividad de pleno derecho
En otro tiempo actividad muchas veces relacionada con el sector del transporte, la logística se ha vuelto un sector de pleno derecho. Antes concebida como un simple parámetro de la vida de la empresa, aparece hoy como un sector estructurado, cuya eficacia es indispensable para el éxito de las empresas.
En un mundo económico en cambio continuo, y en la medida en que este cambio implica un replanteamiento sistemático de los parámetros de producción y de distribución, la cuestión logística, de hecho, se ha vuelto fundamental.
Este sector tiene la particularidad de concurrir a la mejora de las realizaciones de otros sectores como la industria y la distribución, con la implementación de organizaciones de tipo « Just in time » y políticas de cero stock, particularmente gracias al desarrollo actual de las plataformas cross-docking.
¿Cuando las exigencias de velocidad de ejecución y de reactividad son siempre aumentadas, cómo aprehender las nuevas apuestas de la logística?

Las empresas y la logística
¿Cómo este sector "se emancipó" de las empresas? ¿Cómo miran las empresas a la logística? Sus especificidades se hicieron tales como los costes que engendra hacen elegir para numerosas empresas la externalización. La logística se encarga de una importante parte económica que representa tanto lugar liberado para empresas que pueden entonces concentrarse en el centro de actividad.

Una automatización acelerada impactando las competencias
En los almacenes de productos alimenticios, el tiempo no es tan lejano cuando el control de los flujos se hacía manualmente, con la ayuda de un papel y de una pluma, y de la sola apreciación del asalariado. Estos métodos, donde el margen de error y la posibilidad de desviar las existencias eran grandes, han sido reemplazados por sistemas informatizados.
La organización logística es cada vez más automatizada. Demos Consulting pudo comprobar las evoluciones siguientes:
- encargos audio en tiempo real para los preparadores de pedidos
- automatización de la preparación de los pedidos

Esta automatización requiere competencias más técnicas y fuerza la acción humana a adaptarse al ritmo de los automatismos. Entonces estas modificaciones técnicas hicieron evolucionar la naturaleza de las competencias y su nivel, modificando por la misma ocasión los perfiles de los managers y las prácticas de gestión, lo que demuestran la creación, desde unos veinte años, de sectores de formación inicial específicos, y el aumento de la oferta en formación profesional continua especializada en logística.

Un sector complejo: explicaciones
Una parte de la producción y de la finalización de los productos está actualmente en una fase de la reorganización total: esto constituye muchas problemáticas para el sector de la logística. Estos cambios generan una gran complejidad.
Un sector de pleno derecho, pues, nacido de la evolución del mundo económico, y que a causa de esta evolución permanente, se ve en la obligación de recrearse a cada instante.

Nuevas tecnologías asociadas con el pragmatismo de los managers
Es la incertidumbre que prima en el sector logístico. El entorno complejo, caracterizado por su inestabilidad, invita a dar muestras de pragmatismo. Este pragmatismo es visible en numerosas empresas de logística. Didier Rossi, DRH de Logidis Sud-ouest, empresa logística del Grupo Carrefour, subraya la necesidad de una adaptación continua: si los sistemas informáticos permiten una reactividad más grande y una mejora de la calidad del trabajo realizado por el personal de los almacenes, también refuerzan la necesidad de adaptarse a este nuevo entorno y favorecer la evolución de las competencias de gestión y técnicas. La gestión logística necesita pues un ajuste diario de las reglas organizativas.

La logística: una organización en red
Si la logística parece un sector complejo, es por su característica intrínseca de organización en red. Hablamos de " red logística ", cuyos diferentes componentes son:
- Los almacenes que permiten el almacenamiento de los productos
- los proveedores de los productos que hay que almacenar
- los transportistas
- los clientes
La característica principal de las redes logísticas es la adecuación necesaria de la gestión de los flujos físicos y de los flujos de informaciones; flujos asociados de informaciones que permiten una trazabilidad de la vida de los productos, desde su llegada en el almacén hasta su entrega a los clientes.

Las experiencias de Demos Consulting relativas a este sector de actividad complejo y en cambio continuo ponen de relieve que la realización depende de la capacidad:
- a optimizar y combinar el conjunto de los flujos (físicos y de informaciones) con el desarrollo de sistemas integrados de información
- a garantizar a cada instante el buen equilibrio de acción entre los diferentes elementos de la red que este sector constituye
- a reforzar las competencias de los colaboradores y de los managers de este sector con el fin de garantizar la adecuación de las interfaces hombres / máquinas / sistemas.

El testimonio de Mathilde Fargette muestra, si era necesario, como la evolución del saber operacional debe ser en la medida de la magnitud de las transformaciones generadas por una economía globalizada que no deja de poner apuestas y de proponer soluciones múltiples.
Me alegro mucho de ver nuestra empresa encontrarse, de este punto de vista, en el centro de la modernidad de la economía del saber.

La démarche collective de la VAE

2009-02-24T16:56:00.007+01:00

CE BILLET EGALEMENT EN ANGLAIS (ci-dessous)
CE BILLET EGALEMENT EN ESPAGNOL (ci-dessous)

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La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 a institué la possibilité pour toute personne de faire valider les acquis tirés de son expérience professionnelle par un diplôme délivré par l’Education Nationale ou inscrit au RNCP (Répertoire National de Certification Professionnelle).

Ainsi est née en France la V.A.E (validation des acquis de l’expérience). Ce dispositif prolonge et complète l’instauration en 1991 du Bilan de Compétences. A cette époque, la France souffrait d’une population au travail peu diplômée par rapport à celles des autres pays de la Communauté Européenne. La prise en compte de compétences exercées à travers l’emploi se transformait parfois en acquis professionnels que l’on pouvait faire valider (VAP) par un Certificat de Qualification Professionnelle reconnu par la branche professionnelle concernée.

On espérait ainsi réduire les écarts avec nos partenaires. Parallèlement, les Anglais mettaient en place un système de validation de qualifications répertoriées pour toute une série d’emplois, et ce par une tierce partie.
Ce que l’on appelle les NVQ (National Vocational Qualification) voyaient le jour. Elles ont fait l’objet d’une présentation détaillée dans un livre écrit par mon ami Serge Ravet et édité par nos soins. La reconnaissance par un bilan individuel de compétences mis en œuvre dans son travail a par ailleurs initié les premières politiques de management par les compétences retracées dans un ouvrage publié aux Editions Demos (cf La gestion des compétences : analyse des pratiques et prospectives, de Jacques Picard) et instrumenté le début de la GPEC.

La VAE a élargi le champ à toutes les situations de vie personnelles ou professionnelles, notamment pour tenir compte des implications dans le bénévolat, l’associatif ou la représentation sociale ou politique.

Malheureusement ce droit individuel a du mal à trouver sa place. Depuis 2003 seulement 77 000 validations ont été délivrées. C’est peu comparé au million de validations de qualifications assurées chaque année en Grande-Bretagne par le NVQ. Le rapport d’évaluation de la VAE, présenté en septembre dernier par M. Eric Besson, Secrétaire d’Etat chargé de la prospective, à M. Xavier Bertrand, Ministre du travail, constate entre autres des lourdeurs dans la procédure, qui découragent les candidats potentiels et font s’arrêter ceux qui avaient déjà réalisé différentes étapes. Ainsi, selon une étude de la DARES en 2006, sur 48 000 candidats qui concouraient pour 700 titres ou diplômes, il n’y a eu finalement que 26 000 certifications établies.

Ce droit a du mal à s’exercer individuellement. Cela suppose, pour le salarié ou le demandeur d’emploi, d’être d’abord informé, puis de choisir parmi 5 000 diplômes ou titres répertoriés celui qui correspond à des compétences qu’il n’a souvent pas encore évaluées. Enfin il s’agit de remplir un dossier compliqué qui, s’il est accepté, lui ouvrira le droit à la candidature. On mesure bien la difficulté pour quelqu’un d’initier seul une telle démarche. L’enquête effectuée par le Centre d’Etudes de l’Emploi, et récemment publiée, explique pourquoi les réussites de VAE sont le résultat d’une démarche collective portée par l’entreprise ayant identifié une population spécifique à promouvoir ou à reconvertir sur d’autres fonctions, en capitalisant sur des compétences transverses reconnues.

Seb Moulinex a ainsi préparé 19 salariés, en collaboration avec l’AFPA, à des titres de niveau V du ministère du Travail : agent de Fabrication (AFI), conducteur d’installation et de machines automatiques (CIMA), et cariste d’entrepôt (CE).
Autre exemple, La Fnac, en liaison avec l’Education nationale, a permis à 250 salariés d’obtenir un diplôme bac pro commerce (métiers de la vente), bac pro service (métiers « service client »), ou bac pro logistique (métier de la réception de marchandises et du stock). Enfin McDonald’s prépare ses directeurs de restaurant à un diplôme bac +3 en liaison avec la CCI de Versailles et l’ESC de Rouen. A travers ces trois exemples, on prend conscience que le développement de la VAE dans notre pays est lié à la mise en place d’une GPEC dans les entreprises qui soit associée à des opérateurs de formation facilitant le repérage des compétences et aidant à leur validation.

Les partenaires sociaux l’ont d’ailleurs bien compris, puisque les accords de la fin de l’année dernière prévoient la systématisation des politiques de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les entreprises.
La VAE devient alors une démarche collective dans son organisation, mais exercée individuellement. Elle est le fruit d’une coproduction entreprise-salarié. L’entreprise mobilise ses ressources humaines pour ses challenges futurs et accroît sa performance collective, tandis le salarié gère mieux son employabilité par la reconnaissance de ses propres compétences et en garde la traçabilité ; preuve d’une formation à l’œuvre tout au long de sa vie.

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The social modernization act introduced on the 17th January, 2002 entitles anyone to the right to have their work experience endorsed by a diploma delivered by the Department of Education or registered at the RNCP (National Directory of Professional Certification).

Thus in France was born the V.A.E (validation of experience). This measure completes the Skills Assessment created in 1991. In 1991 France suffered from a lack of active, qualified population in comparison to other countries of the European Community. The consideration of skills deployed at work was sometimes turned into professional experiences that could be validated by a Professional Qualification Certificate, recognized by the professional sector involved. In so doing we hoped that gaps with our partners will be reduced.

At the same time, the United Kingdom set up a system of validation of qualifications registered by a third party for a wide range of jobs. What is now called NVQ (National Vocational Qualifications) was born. Such qualifications became the subject of a detailed presentation in a book written by my friend Serge Ravet and published by Demos. As well as this, the recognition by an Individual Skills Assessment implemented at work initiated the first skills management policies – related in a work published by Demos Publishing (cf La gestion des compétences : analyse des pratiques et prospectives, by Jacques Picard) – and instrumented the beginning of the GPEC (forward-looking management of jobs and skills) .

The VAE widened the field to all personal or professional life situations, in particular in order to take into account involvements in voluntary work, in associations or in social and political representation.

Regrettably this individual entitlement has had difficulty finding its place. Since 2003 only 77,000 validations have been delivered. It is not much compared with the million of qualifications endorsed every year by the NVQ in Great Britain. The VAE evaluation report, presented last September by Mr. Eric Besson, Secretary of State for Economic Forecasting, to Mr. Xavier Bertrand, Minister of Employment, noticed that bureaucratic red tape in the procedure discourages potential candidates and makes those who have already completed various stages give up. Thus, according to a DARES study in 2006, out of 48,000 candidates who entered 700 certificates or degrees, only 26,000 certifications were finally delivered.

It is difficult for individuals to take responsibility for this entitlement. An employee or a job seeker must first be informed about the entitlement and then must choose the correct one to meet their skills (which they often haven’t yet assessed) from 5,000 diplomas or registered certificates. Finally, they have to create a complicated file, which, if accepted, will approve their application. Now we can fully appreciate the difficulty that a person faces when attempting to embark on such a project. The recently published survey carried out by the Centre d’Etudes de l’Emploi (Employment Studies Centre) explains why the success of VAE is the result of a collective approach supported by companies that have identified a specific group of employees who deserve promotion or retraining for other functions, by capitalizing on recognized cross-disciplinary skills.

As such, Seb Moulinex, in association with AFPA (National Association for adults training) trained 19 employees for certificates level V of the Ministry of Employment, such as Manufacturing agent (AFI), Installation and automatic machines driver (CIMA) and fork-lift truck operator (CE). Another example is the Fnac, in contact with the Ministry of Education, which allowed 250 employees to obtain a professional baccalauréat (bac pro) in trade (sale professions), a bac pro in services (professions "customer service”) and a bac pro in logistics (profession reception of goods and stock). Finally McDonald’s is training its restaurant managers for a degree, working with the Chamber of Commerce and Industry (CCI) of Versailles and the Management School (ESC) of Rouen. Through these three examples, we are becoming increasingly aware that the development of the VAE in our country is linked to a GPEC implemented within companies, which is associated with training operators, in charge of identifying skills and putting them through a validation process.

It must be noted that both unions and management are fully aware of this due to the agreements reached at the end of last year which resulted in the systematisation of the policies of GPEC. Hence the VAE has become a collective approach with regard to its organization, even though it is exercised individually. It is the result of a company-employee coproduction. Companies have mobilised human resources for their future challenges and have increased collective performance, whereas employees are better managing their employability through the recognition of their own skills and recording it. This is proof in itself that training is at work throughout a lifetime.

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La ley de modernización social del 17 de enero de 2002 instituyó la posibilidad para cualquier persona de hacer validar su experiencia profesional por un diploma expedido por la Educación Nacional o inscrito en el RNCP (Repertorio Nacional de Certificación Profesional).

Así nació en Francia la V.A.E (validación de la experiencia). Este dispositivo completa la instauración en 1991 del Balance de Competencias. En aquella época, Francia sufría de una población al trabajo poco cualificada en relación a los otros países de la Comunidad europea. La tomada en consideración de competencias ejercidas en el empleo se volvía a veces en experiencias profesionales que podían ser validadas (VAP) por un Certificado de Calificación Profesional, reconocido por la rama profesional concernida. Esperábamos así reducir las diferencias con nuestros socios.

Paralelamente, los ingleses implementaban un sistema de validación de calificaciones catalogadas para una serie de empleos, y lo por terceros. Lo que se llama las NVQ (National Vocational Qualification) veían la luz. Fueron objeto de una presentación detallada en un libro escrito por mi amigo Sergio Ravet y editado por Demos. El reconocimiento por un balance individual de competencias implementado al trabajo inició además las primeras políticas de gestión por las competencias – repasadas en una obra publicada en Editions Demos (cf La gestion des compétences : analyse des pratiques et prospectives, de Jacques Picard) e instrumentado el principio de GPEC (Gestión preventiva de los empleos y de las competencias).

La VAE amplió el campo a todas las situaciones personales o profesionales de vida, particularmente para tener en cuenta implicaciones en el voluntariado, la vida asociativa o la representación social o política.

Desgraciadamente este derecho individual le cuesta encontrar su lugar. Desde 2003 solamente 77 000 validaciones han sido expedidas. Es poco comparado con el millón de validaciones de calificaciones aseguradas cada año en Gran Bretaña por la NVQ. El informe de evaluación de la VAE, presentado en septiembre pasado por el Sr. Eric Besson, Secretario de Estado encargado de la Prospectiva, al Sr. Xavier Bertrand, Ministro del Trabajo, constata entre otras cosas lentitudes en el procedimiento, que desaniman los candidatos potenciales y hacen abandonar los que ya habían realizado diferentes etapas. Así, según un estudio de la DARES en 2006, de los 48 000 candidatos que concurrían para 700 títulos o diplomas, finalmente hubo sólo 26 000 certificaciones establecidas.

Es dificil ejercer este derecho individualmente. Esto supone, para el asalariado o el solicitante de empleo, primero ser informado, luego escoger entre 5 000 diplomas o títulos catalogados el que corresponde a competencias que a menudo no ha todavía evaluado. Por fin tiene que rellenar un expediente complicado que, si es aceptado, le dará el derecho a la candidatura. Se evalúa ahí la dificultad para alguien de iniciar solo tal proyecto. La encuesta realizada por el Centro de Estudios del Empleo, recientemente publicada, explica porque los éxitos de VAE son el resultado de una iniciativa colectiva llevada por la empresa que ha identificado una población específica que hay que promover o readaptar en otras funciones, capitalizando sobre competencias transversas reconocidas.

Seb Moulinex preparó así a 19 asalariados, en colaboración con AFPA (Asociación nacional para la formación profesional de los adultos), para títulos de nivel V del ministerio del Trabajo: agente de fabricación (AFI), conductor de instalación y de máquinas automáticas (CIMA) y conductor de carretilla elevador de almacén (CE).

Otro ejemplo, la Fnac, en contacto con la Educación nacional, permitió a 250 asalariados obtener un diploma bac pro (bachillerato profesional) comercio (oficios de venta), bac pro servicio (oficios « servicio cliente »), o bac pro logística (oficio de la recepción de mercancías y de las existencias).

Por fin, McDonald’s está preparando a sus directores de restaurante un bac+3 (diplomatura) en contacto con la CCI (Camará de comercio e industria) de Versailles y la ESC (Ecole supérieure de commerce) de Rouen. A través de estos tres ejemplos, nos damos cuenta de que el desarrollo de la VAE en nuestro país esta vinculado a la implementación de una GPEC en las empresas que sea asociada con operadores de formación que faciliten la localización de las competencias y ayuden a validarlas.

Además los agentes sociales lo comprendieron bien, ya que los acuerdos del fin del año pasado preven la sistematización de las políticas de GPEC en las empresas. La VAE es entonces un enfoque colectivo en cuanto a su organización, pero es ejercitada individualmente. Es el fruto de una coproducción empresa-asalariado. La empresa moviliza sus recursos humanos para sus futuros retos y aumenta su realización colectiva, mientras que el asalariado organiza mejor su empleabilidad por el reconocimiento de sus propias competencias y guarda la trazabilidad de esto; prueba que la formación está operando a lo largo de su vida.

Esther Duflo. Chaire internationale – Savoirs contre pauvreté.

2009-02-18T20:59:00.003+01:00

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CE BILLET EGALEMENT EN ESPAGNOL (ci-dessous)

Esther Duflo. Chaire internationale – Savoirs contre pauvreté.

Impressionné par la création au Collège de France d’une chaire intitulée « Savoirs contre pauvreté » et intéressé par la personnalité responsable de cette chaire, j’ai voulu apprécier la nature et la portée d’une démarche qui touche à l’une de mes préoccupations majeures : l’importance et la portée des savoirs, notamment opérationnels, dans le développement des sociétés humaines.
Aussi ai-je confié à l’une de mes collaboratrices du département conseil de Demos, Marion Emin, le soin d’assister à la leçon inaugurale d’Esther Duflo, jeune mais émérite économiste, diplômée de l’Ecole Normale Supérieure, Professeur au Massachusetts Institute of Technology (MIT). Les propos qui suivent synthétisent quelques réflexions importantes que Marion Emin a pu recueillir lors de cette leçon.

En matière de lutte contre la pauvreté, les états font preuve de générosité et de financements nombreux, mais qui s’avèrent insuffisants pour lutter durablement contre la pauvreté.
L’enjeu de cette nouvelle chaire du Collège, en partenariat avec l’Agence Française du Développement, est de mobiliser les connaissances émanant des sciences de l’action de terrain pour faire émerger de nouveaux savoirs utiles à la lutte contre la pauvreté.
Les recherches menées ont donc pour objet d’établir une évaluation rigoureuse et objective et de valider ainsi la pertinence des politiques menées pour lutter contre la pauvreté, tant à un niveau local qu’international.
Le laboratoire d’Action contre la Pauvreté, dont Esther Duflo est membre fondateur, utilise les méthodes d’évaluation aléatoire visant à terme à influencer les politiques publiques.
Selon elle, seuls des arguments objectifs permettront de combattre efficacement et durablement la pauvreté.

Il existe de nombreuses données chiffrées sur la pauvreté dans le monde qui montrent à la fois l’ampleur et la complexité de la problématique.
S’il n’existe aujourd’hui aucune clé pour mettre fin à la pauvreté, il est en revanche possible de lutter contre ses effets pervers.
Si les politiques en faveur des plus démunis ont été plus ou moins amples, leur impact est peu évalué, plus par difficulté méthodologique que par manque de volonté. En matière sociale, le marché et le consommateur ne sanctionnent pas, contrairement à d’autres types de politiques.
Ces politiques s’avèrent nécessaires lorsque le marché ne fournit plus assez de croissance, lorsque les agents n’ont plus d’autre choix et lorsque les services publics sont défaillants en cas de situation extrême. Elles ne fournissent en revanche aucune garantie quant à leur efficacité. Il est donc essentiel de les évaluer.
En comprenant mieux le rôle de l’économie dans l’économie du développement, il est possible d’améliorer les politiques économiques et sociales en les évaluant sur le terrain. Les processus fondamentaux à l’œuvre dans la pauvreté seront alors identifiés. Pour cela il convient de ne pas se limiter à des approches strictement économiques ; approches qui ont longtemps influé sur la conception de la lutte contre la pauvreté.
Ainsi, les expériences dites naturelles permettent de placer des groupes constitués au hasard dans des situations strictement comparables. De tels groupes sont difficiles à constituer et l’évaluation est souvent aléatoire.

D’où la mise en place d’une méthode expérimentale s’appuyant sur un groupe test constitué de participants choisis de manière aléatoire dans un cadre contraint, à savoir la politique évaluée :
- pour un programme pilote,
- avec budget limité,
- en phase d’expansion,
- disposant d’une méthode équitable.

Au sein du Poverty Action Lab, fondé par Esther Duflo, 100 projets sont en cours d’évaluation. Pendant 10 ans, il y avait une évaluation simple des politiques efficaces. Actuellement, l’évaluation est de nature aléatoire, permettant ainsi de tester une théorie, d’apporter de nouveaux éclairages et d’amener de nouvelles réflexions. Un processus d’aller-retour entre les projets de recherche émerge ainsi.
Le renouvellement des approches économiques traditionnelles par une meilleure compréhension des phénomènes micro-économiques peut permettre d’adapter les politiques menées à l’échelle macro.
Comme on le constate, pour l’abord et le traitement d’un problème aussi grave que la pauvreté, la capitalisation des savoirs et les progrès de la connaissance apparaissent comme les facteurs décisifs du progrès.
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Esther Duflo. International chair – Knowledge fighting poverty.

Impressed by the creation of a chair entitled "Knowledge fighting poverty" in the Collège of France and interested in meeting the person in charge of this chair I wanted to estimate the nature and the meaning of such an initiative, which addresses one of my major concerns, i.e. the importance and the impact of knowledge, in particular operational knowledge, in the development of human societies.

That is why I entrusted Marion Emin, one of my colleagues in the Demos consulting department, to attend the inaugural lecture of Esther Duflo, a young but highly skilled economist, both graduated from the Ecole Normale Supérieure and Professor at Massachusetts Institute of Technology (MIT). The comments which follow summarize some important thoughts Marion Emin collected during the lecture.

Regarding the fight against poverty, governments frequently show financial generosity, but this turns out to be ineffective in fighting poverty on a long-term basis. The new chair’s purpose, in partnership with the French Agency of Development, is to mobilize the knowledge from science of action in the field, to enable new knowledge to emerge, which is critical in the fight against poverty.

The research that has been carried out aims to establish a rigorous and objective evaluation, and to validate the relevance of policies undertaken to fight poverty, both locally and worldwide.
Jameel Poverty Action lab, of which Esther Duflo is a founding member, uses the methods of randomized evaluation which aims in the long run to influence public policies.
According to Esther Duflo, only objective arguments will facilitate a long term fight against poverty.

There are many detailed statistics on poverty around the world which show both the scale and the complexity of the issue.
There is certainly no answer today as to how to put an end to poverty, but it is possible to fight its pernicious effects.
If policies in favour of the most destitute have been more or less vast, their impact is little assessed, more owing to a methodological difficulty rather than owing to a lack of good will. Social initiative is not yet a criterion of choice for investors and consumers, contrary to other types of policies.
These policies become necessary when the market ceases to provide enough growth, when agents don’t have another choice and when public utilities are failing in extreme situations. However, they don’t provide any guarantee regarding their efficiency. Therefore, it is essential to assess them.
With a better understanding of the role of the economy within the economy of development, it is possible to improve economic and social policies by evaluating them within the field. The fundamental processes involved in poverty can then be identified. To do so, it is advisable not to focus merely on strictly economic approaches, which, for a long time, have influenced the fight against poverty.
As such, so-called natural experiments allow to get groups which are formed at random in strictly similar situations. Such groups are difficult to create and evaluation is often uncertain.

This explains the implementation of an experimental method based on a test group formed by participants chosen randomly in a frame with constraints, namely policies assessed:
· for a pilot program,
· with limited budget,
· in an expansion phase,
· with a fair method.

Within the Poverty Action Lab, grounded by Esther Duflo, a hundred projects are being assessed. For 10 years, there has been a simple evaluation of effective policies. At present, evaluation is randomized, thus allowing a theory to be tested, to bring new lights and new thoughts. In this way a process of shuttles between research projects is emerging.
The renewal of traditional economic approaches, thanks to a better understanding of microeconomic phenomena, allows the adaption of policies that have been run to the macroeconomic scale. As far as we can see, to tackle and to sort out a serious problem such as poverty, the capitalization and the progresses of knowledge seem to be the decisive factors of progress.

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Esther Duflo. Cátedra internacional - Saber contra pobreza.

Impresionado por la creación en el Collège de France de una cátedra titulada " Saber contra pobreza " e interesado por la personalidad responsable de esta cátedra, quise valorar la naturaleza y el alcance de una iniciativa que afecta a una de mis mayores preocupaciones: la importancia y el alcance del saber, particularmente operacional, en el desarrollo de las sociedades humanas. Por eso he encargado a Marion Emin, una de mis colaboradoras del departamento asesoramiento de Demos, que asista a la lección inaugural de Esther Duflo, joven pero emérita economista, licenciada de la Ecole Normale Supérieure, Profesora en Massachussetts Institute of Technology (MIT). Las declaraciones que siguen sintetizan algunas reflexiones importantes que Marion Emin pudo recoger durante esta lección.

En materia de lucha contra la pobreza, los estados dan muestras de generosidad y de muchos financiamientos, pero estos resultan insuficientes para luchar de forma duradera contra la pobreza.
La apuesta de esta nueva cátedra del Collège, en colaboración con la Agencia Francesa del Desarrollo, es reunir los conocimientos que vienen de las ciencias de la acción de terreno para hacer surgir nuevo saber útil para la lucha contra la pobreza.
Las investigaciones llevadas tienen entonces por objeto de establecer una evaluación rigurosa y objetiva y validar así la pertinencia de las políticas llevadas para luchar contra la pobreza, a un nivel tanto local como internacional.
El laboratorio de Acción contra la Pobreza, cuyo Esther Duflo es miembro fundador, utiliza los métodos de evaluación aleatoria que buscan, llegadas a término, a influir en las políticas públicas.
Según ella, sólo argumentos objetivos permitirán combatir de forma eficaz y duradera la pobreza.

Existen muchos datos cifrados sobre la pobreza en el mundo, que muestran a la vez la magnitud y la complejidad del problema.
Si no existe hoy ninguna clave para poner fin a la pobreza, es posible en cambio luchar contra sus efectos perversos.
Si las políticas a favor de los más desfavorecidos fueron más o menos importantes, su impacto es poco evaluado, más por dificultad metodológica que por falta de voluntad. En materia social, el mercado y el consumidor no sancionan, contrariamente a otros tipos de políticas.
Estas políticas se revelan necesarias cuando el mercado ya no abastece bastante crecimiento, cuando los agentes ya no tienen otra elección y en caso de incapacidad de los servicios públicos en situaciónes extremas. Abastecen en cambio ninguna garantía en cuanto a su eficacia. Entonces, es esencial evaluarlas.
Comprendiendo mejor el papel de la economía en la economía del desarrollo, es posible mejorar las políticas económicas y sociales evaluándolas en el terreno. Los procesos fundamentales operando en la pobreza serán así identificados. Para esto, conviene no limitarse a enfoques estrictamente económicos; tales enfoques influyeron durante mucho tiempo en la concepción de la lucha contra la pobreza.
Así, los experimentos llamados naturales permiten colocar grupos constituidos al azar en situaciones estrictamente comparables. Pero es difícil constituir tales grupos y la evaluación es a menudo aleatoria.

De ahí la implementación de un método experimental que se apoya en un grupo muestral constituido por participantes escogidos de manera aleatoria en un marco restringido, a saber, la política evaluada :
- para un programa piloto,
- con presupuesto limitado,
- en fase de expansión,
- disponiendo de un método equitativo.

En el seno de Poverty Action Lab, fundado por Esther Duflo, 100 proyectos están siendo evaluados. Durante 10 años, había una evaluación simple de las políticas eficaces. Actualmente, la evaluación es de naturaleza aleatoria, permitiendo así someter a un test una teoría, aportar nuevos enfoques y nuevas reflexiones. Así aparece un proceso de ida y vuelta entre los proyectos de investigación.
La renovación de los enfoques económicos tradicionales por una mejor comprensión de los fenómenos microeconómicos puede permitir adaptar las políticas llevadas a escala macro.
Como lo constatamos, para abordar y tratar un problema tan grave como la pobreza, la capitalización del saber y los progresos del conocimiento aparecen como los factores decisivos del progreso.

NBIC et BANG

2009-02-09T16:11:00.005+01:00

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Je ne pensais pas, en écrivant mon blog du 20 janvier dernier, voir mes remarques à propos des investissements exceptionnels que la Chine a réalisés pour la R&D et la Formation, se confirmer aussi vite. Je notais l’impressionnant effort consenti par ce pays pendant la période 2000-2005, durant laquelle 101 milliards de dollars furent affectés à la recherche et à la formation, tandis que le nombre d’étudiants et d’ingénieurs croissait considérablement.
J’insistais sur le fait que l’ampleur de l’investissement plaçait la Chine au troisième rang mondial dans ce domaine d’activité et que l’on était en droit d’attendre des résultats hautement significatifs pour son économie et son développement.

Les statistiques viennent de tomber : la Chine est devenue la troisième puissance économique mondiale avec un PIB estimé en 2007 à 3 500 milliards de dollars, dépassant ainsi l’Allemagne au PIB de 3 320 dollars et talonnant le Japon au PIB de 4 400, mais qui devrait être dépassé dans quatre ans. Certes, les Etats-Unis sont encore loin devant avec leur PIB de 13 800 milliards de dollars, mais si la Chine continue sa croissance, portée par ses chercheurs et son marché intérieur, elle deviendra la première puissance économique mondiale dans les années 2025.

Bien sûr, l’Histoire n’est jamais aussi linéaire et de nombreux risques sociaux et politiques peuvent entraver cette dynamique. Par ailleurs, l’Europe peut trouver son souffle unitaire et retrouver sa place de première puissance économique que ses nations occupaient au 19ème siècle. La crise actuelle va générer de profondes transformations dans de nombreux secteurs tels que l’automobile, la grande distribution, l’énergie, les transports et les services financiers.

Sous la double pression du développement durable et des innovations nées des nouvelles technologies, elle devrait aboutir à la substitution du modèle dominé par l’automobile et l’énergie polluante par un autre modèle, combinant la diffusion de l’information instantanée et l’énergie propre et renouvelable .

J’en prends pour exemple les travaux de Dominique Bourra, CEO de NanoJV, entreprise de conseil en haute technologie. Précédemment directeur France du programme gouvernemental de coopération technologique avec Israël, il a sillonné pendant quinze ans la Silicon Valley israélienne pour assurer, à travers des partenariats auprès d’entreprises françaises, le développement industriel de l’innovation. Pour lui, la croissance future sera portée par les NBIC et les BANG. Ces deux sigles ont les significations suivantes :
- Les NBIC désignent la combinaison des Nanotechnologies, de la Biologie, de l’Information et de la Cognition ;
- Les BANG se rapportent aux univers croisés des Bits, Atomes, Neurones et Gènes.

C’est sur la convergence de toutes ces disciplines et sur leurs interactions dans des entreprises innovantes multidisciplinaires, que repose la croissance de demain.
Alors, qui peut prédire qui, de l’Europe, de la Chine ou des Etats-Unis, saura le mieux s’approprier ces nouvelles combinatoires et ces nouveaux processus ?
Quel champ immense pour le développement du savoir opérationnel !

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NBIC and BANG

I was not aware, when I wrote my blog on 20th January, that my observations regarding the huge R&D and training investments made by China would be confirmed so quickly. In January I discussed the impressive effort made by this country between 2000 and 2005. In this time $101 billion was invested in research and training, and the number of students and engineers substantially increased.

I insisted that the weight of China’s investments positioned them third in the world for this activity, and that we could expect highly significant results in its economy and its development.

Recent statistics show that China has become the third economic leading power worldwide, with a GDP estimated at $3,500 billion in 2007. China has caught up Germany, with a $3,320 GDP, and is just after Japan, whose GDP is $4,400, but China should catch them up within 4 years. The United States remain well in the lead, with $13,800 billion GDP, but if China continues its growth, brought by its researchers and its home market, it will become the first economic leading power worldwide by 2025.

Obviously, History is never so linear and many social and political risks can hinder this impetus. Besides, Europe can find its unitarian breath and regain its first economic leading power rank, held by its nations in the 19th century. The current crisis is going to generate profound transformations in many sectors such as mass marketing, energy, transport and financial services.
Under the pressure of both sustainable development and innovations from new technologies, the crisis should lead to the replacement of the model dominated by motor industry and polluting energy by the emergence of another model that combines the diffusion of immediate information and clean and renewable energy.

For example I’ll mention Dominique Bourra, CEO of a technology consulting company called NanoJV. Dominique was previously the French managing director of the governmental program of technological cooperation with Israel, and travelled the Israeli Silicon Valley for 15 years to ensure the industrial development of innovation through partnerships with French companies. For him, future growth will occur from NBIC and BANG. These two acronyms are defined below.

- NBIC - the convergence of Nanotechnology, Biotechnology, Information technology and Cognitive science;
- BANG - the crossed universes of Bits, Atoms, Neurons and Genes.

It is on the convergence of all these subjects and how they relate to innovative and multidisciplinary companies that is the growth of tomorrow.

Then, who can predict who, Europe, China or the United States, will better know how to appropriate these new combinatorial analysis and these new processes?
What a huge field for the development of operational knowledge!
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NBIC y BANG

No pensaba, escribiendo mi blog del último 20 de enero, ver mis observaciones a propósito de las inversiones excepcionales que China realizó para R&D y la formación, confirmarse tan rápidamente. Anote el esfuerzo impresionante consentido por este país durante el período 2000-2005, durante el cual 101 mil millones de dólares fueron asignados a la investigación y a la formación, mientras que el número de estudiantes y de ingenieros crecía considerablemente. Insistía en el hecho de que la magnitud de la inversión colocaba China en el tercero rango mundial en este sector de actividad y que podemos esperar resultados altamente significativos para su economía y su desarrollo.

Las estadísticas acaban de caer : China se convirtió en la tercera potencia económica mundial con un PIB estimado en 2007 a 3 500 mil millones de dólares, superando así Alemania con un PIB de 3 320 dólares y siguiendo de cerca Japón con un PIB de 4 400, pero que debería ser alcanzado dentro de cuatro años. Por cierto, los Estados Unidos todavía van lejos delante con su PIB de 13 800 mil millones de dólares, pero si China continúa su crecimiento, impulsado por sus investigadores y su mercado interno, será la primera potencia económica mundial en los años 2025.

Por supuesto, la Historia nunca es tan lineal y muchos riesgos sociales y políticos pueden poner trabas a esta dinámica. Por otro lado, Europa puede encontrar su aliento unitario y recuperar su puesto de primera potencia económica que sus naciones ocupaban en el siglo 19. La crisis actual va a generar profundas transformaciones en muchos sectores como el automóvil, la gran distribución, la energía, los transportes y los servicios financieros.

Bajo la doble presión del desarrollo sostenible y de las innovaciones nacidas de las nuevas tecnologías, debería llegar a la sustitución del modelo dominado por el automóvil y la energía contaminante por otro modelo, combinando la difusión de la información instantánea y la energía limpia y renovable. Cito por ejemplo los trabajos de Dominique Bourra, CEO de NanoJV, empresa de consejo en alta tecnología. Anteriormente director Francia del programa gubernamental de cooperación tecnológica con Israel, surcó durante quince años la Silicona Valley israelí para asegurar, a través de colaboraciones con empresas francesas, el desarrollo industrial de la innovación. Para él, el crecimiento futuro será llevado por las NBIC y los BANG.

Estas dos siglas tienen los significados siguientes:
- Las NBIC designan la combinación de las Nanotecnologías, de la Biología, de la Información y de la Cognición;
- Los BANG se remiten a los universos cruzados de los Bits, Átomos, Neuronas y Genes.

Es en la convergencia de todas estas disciplinas y en sus interacciones en empresas innovadoras y multidisciplinares, que se apoya el crecimiento de mañana.
¿ Entonces, quién puede predecir quién, Europa, China o los Estados Unidos, sabrá mejor apropiarse estas nuevas combinatorias y estos nuevos procesos?
¡ Qué campo inmenso para el desarrollo del saber operacional!

Le rôle de la formation dans le domaine de la santé au travail

2009-02-01T22:07:00.004+01:00

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La revue Santé et Stratégie vient de publier une étude sur la santé des salariés, menée à l’initiative d’un réseau de médecins du travail baptisé SAMOTRACE (Santé Mentale Observatoire Travail), qui a décidé d’interroger de janvier 2006 à mars 2008 plus de 6000 personnes, toutes salariées dans les régions Centre, Poitou-Charentes et Pays de la Loire.

Les résultats révèlent un fort sentiment de mal-être chez de nombreux salariés. Tous les secteurs d’activités sont touchés. En effet, jusqu’à présent nous connaissions la souffrance physique dans les métiers à forte pénibilité comme les mines, le bâtiment ou l’industrie, mais aujourd’hui apparaît, dans l’univers des services, une souffrance psychologique dont les symptômes les plus frappants sont les manifestations d’angoisse et de dépression.

Les exemples de cette souffrance abondent. Des déséquilibres psychologiques notables apparaissent dans des administrations où les fonctions de gestion des ressources humaines sont absentes, et au sein de banques et d’assurances emportées par le tsunami financier. De même, le secteur de la distribution, soumis à des pressions de plus en plus grandes, et le monde hospitalier, contraint à une gestion du temps drastique en raison des 35 heures, voient se multiplier les marques de désarroi des individus.

Ainsi, chaque secteur se voit confronté à des challenges nouveaux qui influent directement sur les salariés et impactent leur équilibre psychologique. A cela s’ajoute un nouvel environnement de travail, dans lequel le développement des systèmes d’information et l’utilisation croissante d’internet imposent au salarié de gérer simultanément son travail et l’information qui lui est associée. Les tensions deviennent donc de plus en plus fortes et le stress qui en découle se transforme en anxiété et en angoisse.
D’après l’étude, les femmes semblent sur ce point plus sensibles que les hommes, puisque 37% d’entre elles déclarent une souffrance mentale, contre 24% pour la gent masculine.

Cette étude met en avant un vrai problème de santé publique. Les partenaires sociaux s’en préoccupent du reste, puisqu’en novembre dernier ils se sont réunis pour en discuter et ont déjà signé un premier accord sur ce thème.
Dès lors, la formation devient un levier fort pour sensibiliser, prévenir et traiter ce grave problème. Depuis déjà une dizaine d’années, nous organisions des formations sur les réglementations de la sécurité au travail et les obligations des employeurs afférentes. Nous traitions les maladies professionnelles dans leur gestion au sein de l’entreprise. Désormais, nous constatons et prenons en compte une nouvelle demande relative à la gestion du stress et des comportements violents, notamment dans les fonctions d’accueil des administrations ouvertes au public.
Par exemple, le traitement des effets de l’interdiction de fumer dans les lieux publics et l’aide nécessaire qu’il convient d’apporter aux victimes de ces effets ont fait l’objet de nouveaux cursus de formation. Dans le même ordre d’idées, l’apparition du concept de harcèlement moral, qui témoigne d’une montée des tensions socioprofessionnelles, et sa reconnaissance par les tribunaux, ont sensibilisé les employeurs.

Le management commence d’ailleurs à prendre conscience du coût que le mal-être au travail engendre, notamment en termes d’absentéisme et de moindre performance. Mais la prise en compte de ce nouveau phénomène relève encore d’un traitement marginal, sauf dans les pays anglo-saxons qui se préoccupent plus concrètement du bien-être de leur salariés, en leur offrant des aides multiples à travers des services à la personne dédiés.
Le meilleur traitement dans ces pays s’explique largement par la prise en charge, à travers des assurances privées, du coût de ces risques. La négociation de leur taux suscite, dans une logique de réduction, des politiques de prévention, tandis qu’en France, nous n’avons pas, avec notre système obligatoire de sécurité sociale, les mêmes contraintes et les mêmes enjeux. Mais avec le développement des risques, la couverture unique ne suffit plus et de nouvelles assurances collectives se créent.

C’est dans cet esprit que le premier groupe à gestion paritaire de prévoyance et de santé collective, Malakoff Médéric, et notre société, Demos, ont décidé d’unir leur force pour apporter une contribution à ce chantier majeur qu’est la santé au travail. Je remercie son Délégué général Guillaume Sarkozy, avec qui nous présentions il y a deux semaines ce projet, d’avoir mobilisé ses équipes, et notamment celles de la direction de la prévention qui, sous l’impulsion d’Anne-Sophie Gaudon, en liaison avec Blandine Legrand pour notre entreprise, ont su construire la première offre de formation complète sur ce thème.

Présentée dans un catalogue accessible sur internet, elle s’articule autour de cinq problématiques :
- Les enjeux managériaux
- La réglementation
- La prévention des risques professionnels
- Les risques psychosociaux et le stress
- Les équilibres vie/travail

La formation devient ainsi un élément essentiel de la sensibilisation et de la prévention.
Il s’agit d’apporter sa pierre au triple défi :
- De la santé publique et de la réduction de ses coûts ;
- De l’amélioration de la performance des entreprises dans la compétition internationale ;
- Du bien-être des salariés et de leur motivation dans l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes.

Merci aux médecins du travail qui ont su nous révéler ces souffrances, longtemps demeurées cachées, et su les mettre sur la place publique.
Et laissons à la femme ailée, symbolisant la victoire de Samothrace, dont la puissance et l’élan se concrétisent dans un chef-d’œuvre de la sculpture, le soin de nous éclairer dans notre démarche.
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La revista Santé et Stratégie (Salud y Estrategia) acaba de publicar un estudio sobre la salud de los asalariados. Este estudio ha sido realizado por la iniciativa de una red de médicos del trabajo llamada SAMOTRACE (Salud Mental Observatorio Trabajo), que decidió interrogar desde enero de 2006 a marzo 2008 a más de 6000 personas, todas asalariadas en las regiones Centre, Poitou-Charentes y Pays de la Loire.

Los resultados revelan un fuerte sentimiento de malestar en muchos asalariados. Todos los sectores de actividad están afectados. En efecto, hasta ahora conocíamos el sufrimiento físico en los oficios a fuerte esfuerzo como las minas, la construcción o la industria, pero hoy aparece, en el universo de los servicios, un sufrimiento psicológico cuyos síntomas más sorprendentes son las manifestaciones de angustia y de depresión. Los ejemplos de este sufrimiento abundan. Notables desequilibrios psicológicos aparecen en las administraciones donde las funciones de gestión de los recursos humanos faltan, y en bancos y seguros llevados por el tsunami financiero. De igual modo, el sector de la distribución, sometido a presiones cada vez más grandes, y el mundo hospitalario, forzado a una gestión del tiempo drástico, debido a las 35 horas, ven multiplicarse las marcas de desconcierto de los individuos. Así, cada sector se ve confrontado a nuevos retos, que influyen directamente en los asalariados e impactan su equilibrio psicológico. A esto se añade un nuevo entorno de trabajo, en el cual el desarrollo de los sistemas de información y la utilización creciente de internet imponen al asalariado administrar simultáneamente su trabajo y la información que es asociada con esto. Entonces, las tensiones son cada vez más fuertes y el estrés que resulta de eso se transforma en ansiedad y en angustia. Según el estudio, las mujeres parecen en este punto más sensibles que los hombres, ya que el 37 % de ellas declaran un sufrimiento mental, contra el 24 % para el género masculino.

Este estudio resalta un verdadero problema de sanidad pública. Los agentes sociales se preocupan de eso además, ya que en noviembre pasado se reunieron para discutirlo y ya firmaron el primer acuerdo sobre este tema.

Desde entonces, la formación es un incentivo fuerte para sensibilizar, prevenir y tratar este problema grave. Ya desde unos diez años, organizábamos formaciones sobre las reglamentaciones de la seguridad en el trabajo y las obligaciones correspondientes de los empresarios. Tratábamos las enfermedades profesionales en su gestión en la empresa. De ahora en adelante, constatamos y tomamos en cuenta una nueva demanda relativa a la gestión del estrés y de los comportamientos violentos, particularmente en las funciones de acogida de las administraciones abiertas al público. Por ejemplo, el tratamiento de los efectos de la prohibición de fumar en los lugares públicos y la ayuda necesaria que conviene aportar a las víctimas de estos efectos fueron objeto de nuevos módulos de formación. En el mismo orden de ideas, la aparición del concepto de acoso moral, que demuestra un crecimiento de las tensiones socioprofesionales, y su reconocimiento por los tribunales, sensibilizaron a los empresarios.

El management comienza además a darse cuenta del coste que el malestar en el trabajo engendra, particularmente en términos de absentismo y de menor rendimiento. Pero la toma en consideración de este nuevo fenómeno todavía representa un tratamiento marginal, excepto en los países anglosajones que se preocupan más concretamente del bienestar de sus asalariados, ofreciéndoles múltiples ayudas a través de servicios a la persona dedicados. El mejor tratamiento en estos países se explica ampliamente, a través de seguros privados que se encargan, del coste de estos riesgos. En una lógica de reducción, la negociación de su índice suscita políticas de prevención, mientras que en Francia, no tenemos, con nuestro sistema obligatorio de seguridad social, los mismos imperativos y las mismas apuestas. Pero con el desarrollo de los riesgos, la cobertura única no basta, y nuevos seguros colectivos se están creando.

Es con este ánimo que el primer grupo de previsión y de salud colectiva con gestión paritaria, Malakoff Médéric, y nuestra sociedad, Demos, decidieron unir sus fuerzas para aportar una contribución a esta tarea mayor que es la salud en el trabajo. Agradezco a su Delegado general Guillermo Sarkozy, con quien presentábamos hace dos semanas este proyecto, por haber movilizado sus equipos, particularmente las de la dirección de la prevención que, bajo el impulso de Anne-Sophie Gaudon, en contacto con Blandine Legrand para nuestra empresa, supieron construir la primera oferta de formación completa sobre este tema.

Presentada en un catálogo accesible en internet, se articula en torno a cinco problemáticas:
- Las apuestas de gestión
- La reglamentación
- La prevención de los riesgos profesionales
- Los riesgos psicosociales y el estrés
- Los equilibrios vida / trabajo

La formación es así un elemento esencial de la sensibilización y de la prevención. Se trata de aportar su contribución al triple desafío:
- de la sanidad pública y de la reducción de sus costes;
- de la mejora de los rendimientos de las empresas en la competición internacional;
- del bienestar de los asalariados y de su motivación en el cumplimiento de sus tareas diarias.

Gracias a los médicos del trabajo que supieron revelarnos estos sufrimientos, mucho tiempo mantenidas escondidas, y supieron ponerlos en el lugar público.
Y dejemos a la mujer alada, simbolizando la victoria de Samotracia – cuyas fuerza e impulso se plasman en una obra maestra de la escultura – el cuidado de aclararnos en nuestra iniciativa. Eso es un reto más para la formación; apuesta en la cual la transmisión del saber ve la consecuencia directa de su carácter operacional en el apaciguamiento de nuestro ser.

Voilà un challenge de plus pour la formation ; défi dans lequel la transmission du savoir voit la conséquence directe de son opérationnalité dans l’apaisement de notre être.

La formation comme arme pour innover

2009-01-20T16:43:00.003+01:00

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Le dernier rapport de l’Observatoire des Sciences et Techniques (OST) rend compte de l’extraordinaire avancée de la Chine en matière de Recherche et Développement, et de formation. Entre 2000 et 2005, ce pays a multiplié par deux ses dépenses en R&D, faisant passer de 6,2% à 11.8 sa part dans les montants affectés à cette activité au niveau mondial, alors que, pendant cette période, les Etats-Unis et l’Europe ont régressé. Avec 101 milliards de dollars consacrés à ce secteur en 2005, la Chine devient la troisième puissance mondiale, talonnant le Japon à 113 milliards.

Certes, les Etats-Unis, avec leurs 280 milliards, sont encore loin devant, mais l’Europe, qui a cette même année mobilisé en la matière 199 milliards de dollars, pourrait être rapidement rattrapée, sachant que le nombre de chercheurs en Chine s’élève à 1.1 million contre 1.3 en Europe. Cette dynamique chinoise est largement entretenue par un effort soutenu dans la formation supérieure.

J’ai déjà eu l’occasion dans ce blog d’évoquer les 400 000 élèves ingénieurs qui construiront et dessineront la Chine de demain, en les comparant aux 15 000 élèves en France. Dans les autres domaines, l’écart est aussi significatif. La Chine est le pays au monde qui forme aujourd’hui le plus grand nombre d’étudiants. Sur 140 millions recensés dans le monde, 23.4 se trouvent en Chine, contre 17.3 aux Etats-Unis. Or, les étudiants d’aujourd’hui ont la double mission de mettre en œuvre les découvertes fondamentales et technologiques qui orienteront l’économie de demain, et de générer et d’occuper les emplois propres à la faire fonctionner et à la développer.

L’étude suivante en porte témoignage. L’enquête REFLEX (Research into Employment and Professional Flexibility) réalisée en 2005 dans quinze pays européens auprès de 40 000 diplômés des Universités ou Grandes Ecoles, cinq ans après la fin de leurs études, montre clairement que ces diplômés n’ont pas connu de période de chômage depuis leur sortie et qu’ils occupent des fonctions à responsabilité ou expertise forte. Certains pays européens ont cru que l’augmentation du nombre de diplômés de l’enseignement supérieur entrainerait un décalage croissant entre le niveau des diplômes et celui de l’emploi occupé à la sortie des études.

Or cet écart, selon l’enquête, est faiblement perçu par la plupart de ces jeunes qui semblent tous exercer des fonctions de direction ou d’encadrement, d’études ou de recherche, laissant place à une grande initiative. Ils affirment que les connaissances et compétences acquises en formation supérieure leur sont utiles, et mettent en avant trois points forts liés à leurs études.

Il s’agit, sans considération hiérarchique, de :

- la maîtrise de leurs expertises, progressivement acquise lors des années d’apprentissage ;
- l’esprit d’analyse, conçu comme une capacité à appréhender et à décomposer un sujet ou un problème;
- la capacité à acquérir de nouvelles connaissances, soutenue par un esprit de curiosité et un goût pour la découverte toujours vivaces.

Pour continuer à progresser, ils attendent des formations au management et au leadership. Cela nous renvoie à certaines considérations du blog du 25 novembre dernier, dans lequel je faisais référence à une autre étude européenne qui établissait un lien entre la performance des entreprises et l’expression d’un niveau de maturité représenté par une sérieuse prise en compte des programmes de formation au management.

Ces constats et ces exemples peuvent contribuer à expliquer la résilience de la Chine dans la crise économique que nous traversons. En effet, elle s’est donné les possibilités, par les investissements énormes consentis à la recherche et à la formation supérieure, de maintenir une croissance soutenue et d’assumer une relative indépendance technologique, afin de faire évoluer ses processus industriels. Elle est ainsi en mesure de satisfaire son gigantesque marché intérieur qui devrait à terme, si la crise se prolonge, combler la baisse de ses exportations.

Plus généralement la production de savoirs fondamentaux et leur transformation en savoir opérationnel rendu accessible par la formation demeure la meilleure arme pour innover dans les secteurs nouveaux porteurs de développement durable et de nouvelle croissance.

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In the most recent report of Science and Technology the extraordinary advance of Chinese Research and Development and Training was observed. Between 2000 and 2005, China doubled its R&D expenditures, increasing the funds allocated to this activity worldwide from 6.2 % to 11.8 %. Meanwhile the United States and Europe decreased expenditure on R&D. With 101 billion dollars devoted to this sector in 2005, China has become the third leading power in the world, just after Japan which devotes 113 billion. The United States are still well in the lead after injecting a total sum of 280 billion in the field. Europe allocated a total of 199 billion to this activity in 2005, and could be quickly caught up by China, given that the number of researchers in China amounts to 1.1 million, versus 1.3 in Europe.

This Chinese impetus is mostly supported by a sustained effort in higher education. In a previous blog entry, I took the opportunity to talk about the 400 000 students in engineering, who will build and shape the China of tomorrow, and to compare them with the 15 000 students in France.

In the other fields, the gap is also significant. China is today the country that trains the most students worldwide. Out of 140 million students registered worldwide, 23.4 are in China, versus 17.3 in the United States.
Students nowadays have the greater challenge of both implementing fundamental and technological discoveries, which will shape the economy of tomorrow, and also to create jobs likely to run and to develop this economy. This can be seen in following study.

The REFLEX (Research into Employment and Professional Flexibility) survey was carried out in 2005 in 15 European countries with 40 000 graduates, 5 years after the end of their studies. This study showed clearly that the graduates had not experienced unemployment since they left university, and that they held positions of responsibility or which required strong expertise. Some European countries believed that the rise in graduate numbers would lead to a growing gap between the level of qualifications and the level of jobs occupied just after university; however, according to the survey, this gap is weakly perceived by most of these young people, all of whom apparently exercise functions in management, supervision, or research, providing scope for large initiative. They have stated that the knowledge and skills gained in higher education are useful, and summed up in three points the major benefits reaped from their studies. Here they are, without any order of importance:
- a good grasp of their fields of expertise, progressively gained during their studies;
- an analytical mind, to be used to analyse and tackle an issue;
- a capacity to acquire new knowledge, supported by a undying curiosity and taste for discoveries.
To keep on improving their skills, these graduates require management and leadership training. This takes us back to the blog I wrote on November 25th, when I alluded to another European survey, which established the link between the performance of companies and the level of maturity, represented by a serious consideration of management training programs.

These examples and statements contribute to explaining the resilience of China in the economic crisis we are currently experiencing. Indeed, with Chinas huge investments allocated to research and higher education, it has given itself the potential to maintain an uninterrupted growth and to assume a relative technological independence, in order to develop its own industrial processes. In so doing, China is able to satisfy its gigantic internal market which, in the long run, should make up for falls in exports, if the crisis persists.

On a more general note, the production of fundamental knowledge and its conversion into operational knowledge, made available through training, remains the best weapon to innovate within new sectors, thus likely to bring sustainable development and new growth.

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Las apuestas relacionadas con la economía del conocimiento fueron a menudo objeto, en este blog, de reflexiones que pretendían subrayar toda la importancia que conviene dar al saber operacional para la prosperidad y el futuro de nuestras sociedades. El crecimiento exponencial del conocimiento, su ubicuidad, sus modos generalizados de transmisión, nos obligan a una vigilancia y a inversiones hasta ahora desconocidas. Así, intenté mostrar, por varios ejemplos, cuánto las múltiples iniciativas que promovían y valorizaban la formación por el mundo, contribuían creando las condiciones de un mundo más rico y más justo.
En el mismo fin, desearía compartir algunas observaciones sobre las relaciones esenciales que existen entre la formación y lo que se llama desde ahora el desarrollo sostenible.

Para las empresas, el desarrollo sostenible se caracteriza por una cuádruple exigencia que, en algunos aspectos, contrasta con las misiones y los objetivos de la actividad empresarial tradicional.
Se trata, en efecto, de hacer valer simultáneamente:
ü una utilidad para la sociedad que se manifiesta:
a. en relaciones fecundas, con, particularmente, los proveedores, los poderes públicos, las federaciones profesionales, los socios locales;
b. en un respeto del medio ambiente, un dominio de los riesgos de producción y de productos.
ü una satisfacción creciente de los clientes que requiere una calidad de acogida, de escucha, de disponibilidad, así como un interés deontológico acentuado;
ü una comunicación fiable de la realización de los objetivos financieros a los accionistas y propietarios, a la luz de indicadores que integran los ejes de desarrollo sostenible;
ü una política de realización profesional de los asalariados que da una gran importancia a la formación, a las condiciones y al entorno de trabajo, a la higiene y a la seguridad, a las remuneraciones y a la empleabilidad.

Todas estas exigencias califican una empresa sostenible y su contribución a apuestas planetarias: sociales, medioambientales y económicos.
La conversión progresiva de las empresas a las necesidades del desarrollo sostenible no va sin un esfuerzo de aprendizaje tan riguroso como apasionante.
En efecto, no hay nada menos fácil que modificar prácticas profesionales que pasaron la prueba del tiempo y mostraron su eficacia en los modelos económicos anteriores. Así, la división técnica del trabajo permitió hacer crecer pericias y aprovechar experiencias profundas y significativas. Sin embargo, es importante, desde ahora en adelante, liberalizar ámbitos profesionales cuyas lógicas específicas son apoyadas por objetivos de productividad y de rentabilidad cada vez más ambiciosos. Para introducir el desarrollo sostenible en la empresa, hay que concebir y formular objetivos unificadores que transgreden las visiones corporatistas siempre presentes e influyentes en las empresas.

Ya tuve la oportunidad de expresarme sobre la importancia de la transversalidad y de la liberalización de las pericias a propósito de la gestión de los conocimientos que, como cada uno lo sabe, nos obliga a replantear las organizaciones y la gestión de nuestras empresas. Las exigencias del desarrollo sostenible representan una evolución todavía más profunda, ya que nos conducen a revisar la misma naturaleza de nuestros objetivos, para que puedan ser comprendidos y apoyados por profesionales que ejerzan los oficios más diversos; profesionales obligados, cada uno en su ámbito, a participar a una competición cada vez más viva. Es por eso que, más que nunca, para una evolución tan profunda como inexorable, creo en las virtudes de la formación. Puede, según modalidades diversas, contribuir de manera decisiva a la emergencia de empresas sostenibles. En esta perspectiva, reflexiono sobre las futuras funciones que podrían impulsar y hacer vivir el desarrollo sostenible tanto en las ofertas como en la organización de la empresa.

La formation et le développement durable

2009-01-05T11:10:00.005+01:00

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Les enjeux liés à l’économie de la connaissance ont souvent fait l’objet, au sein de ce blog, de constats et de réflexions visant à souligner toute l’importance qu’il convient d’accorder au savoir opérationnel pour la prospérité et le devenir de nos sociétés.

La croissance exponentielle de la connaissance, son ubiquité, ses modes de transmission généralisés, nous obligent à une vigilance et à des investissements jusque-là inconnus. Ainsi, j’ai essayé de montrer, à travers divers exemples, combien les multiples initiatives qui promouvaient et valorisaient la formation de par le monde, contribuaient à créer les conditions d’un monde plus riche et plus juste.

Dans la même optique, je souhaiterais faire part de quelques remarques sur les liens essentiels qui existent entre la formation et ce que l’on nomme désormais le développement durable. Pour les entreprises, le développement durable se caractérise par une quadruple exigence qui, à certains égards, tranche sur les missions et objectifs de l’activité entrepreneuriale traditionnelle.

Il s’agit, en effet, de faire valoir simultanément :
- une utilité pour la société qui se manifeste : a. par des relations fécondes, avec, notamment, les fournisseurs, les pouvoirs publics, les fédérations professionnelles, les partenaires locaux ; b. par un respect de l’environnement, une maîtrise des risques de production et des risques-produits.
- une satisfaction croissante des clients qui suppose une qualité d’accueil, d’écoute, de disponibilité, ainsi qu’un souci déontologique accentué.
- une communication fiable de la réalisation des objectifs financiers aux actionnaires et propriétaires, à la lumière d’indicateurs intégrant les axes de développement durable.
- une politique d’accomplissement professionnel des salariés qui fasse une large part à la formation, aux conditions et à l’environnement de travail, à l’hygiène et à la sécurité, aux rémunérations et à l’employabilité.

Toutes ces exigences qualifient une entreprise durable et sa contribution à des enjeux planétaires : sociétaux, environnementaux et économiques. La transformation progressive des entreprises aux nécessités du développement durable ne va pas sans un effort d’apprentissage aussi rigoureux que passionnant. En effet, rien n’est moins aisé que de modifier des pratiques professionnelles qui ont passé l’épreuve du temps et montré leur efficacité dans les modèles économiques antécédents.

Ainsi, la division technique du travail a permis de faire croître des expertises et de bénéficier d’expériences profondes et significatives. Néanmoins, il importe, dorénavant, de décloisonner des domaines professionnels dont les logiques spécifiques sont soutenues par des objectifs de productivité et de rentabilité de plus en plus ambitieux. Il faut, pour introduire le développement durable dans l’entreprise, concevoir et énoncer des objectifs fédérateurs qui transgressent les visions corporatistes toujours présentes et influentes dans les entreprises.

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur l’importance de la transversalité et du décloisonnement des expertises à propos de la gestion des connaissances qui, comme chacun le sait, nous oblige à repenser les organisations et le management de nos entreprises. Les exigences du développement durable représentent une évolution encore plus profonde, puisqu’elles nous conduisent à revoir la nature même de nos objectifs, afin qu’ils puissent être compris et soutenus par des professionnels exerçant les métiers les plus divers; professionnels astreints, chacun dans leur domaine, à une compétition de plus en plus vive.

C’est pourquoi, plus que jamais, pour une évolution aussi profonde qu’inexorable, je crois aux vertus de la formation. Elle peut, selon des modalités diverses, contribuer de façon décisive à l’émergence d’entreprises durables. Dans cette perspective, je réfléchis aux futures fonctions susceptibles de porter et de faire vivre le développement durable tant dans les offres que dans l’organisation de l’entreprise.

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Los desafíos ligados con la economía del conocimiento fueron a menudo objeto, en este blog, de reflexiones que pretendían recalcar toda la importancia que conviene dar al saber operacional para la prosperidad y el futuro de nuestras sociedades. El crecimiento exponencial del conocimiento, su ubicuidad, sus modos generalizados de transmisión, nos obligan a una vigilancia y a inversiones hasta ahora desconocidos. Así, traté de mostrar, por varios ejemplos, cuánto las múltiples iniciativas que promovían y valorizaban la formación en algún lugar del mundo, contribuían creando las condiciones de un mundo más rico y más justo.
En el mismo fin, desearía compartir algunas observaciones sobre las relaciones esenciales que existen entre la formación y lo que se llama desde ahora el desarrollo sostenible.

Para las empresas, el desarrollo sostenible se caracteriza por una cuádruple exigencia que, en algunos aspectos, contrasta con las misiones y los objetivos de la actividad empresarial tradicional.
Se trata, en efecto, de hacer valer simultáneamente:
* una utilidad para la sociedad que se manifiesta:
a. en relaciones fecundas, con, particularmente, los proveedores, los poderes públicos, las federaciones profesionales, los socios locales;
b. en un respeto del medio ambiente, un dominio de los riesgos de producción y de productos.
* una satisfacción creciente de los clientes que requiere una calidad de acogida, de escucha, de disponibilidad, así como un interés deontológico acentuado;
* una comunicación fiable de la realización de los objetivos financieros a los accionistas y propietarios, a la luz de indicadores que integran los ejes de desarrollo sostenible;
* una política de realización profesional de los asalariados que da una gran importancia a la formación, a las condiciones y al entorno de trabajo, a la higiene y a la seguridad, a las remuneraciones y a la empleabilidad.

Todas estas exigencias califican una empresa sostenible y su contribución a desafíos planetarios: sociales, medioambientales y económicos.
La conversión progresiva de las empresas a las necesidades del desarrollo sostenible va acompañada inevitablemente de un esfuerzo de aprendizaje tan riguroso como apasionante.
En efecto, no hay nada menos fácil que modificar prácticas profesionales que pasaron la prueba del tiempo y mostraron su eficacia en los modelos económicos anteriores. Así, la división técnica del trabajo permitió hacer crecer pericias y aprovechar experiencias profundas y significativas. Sin embargo, es importante, desde ahora en adelante, liberalizar ámbitos profesionales cuyas lógicas específicas son apoyadas por objetivos de productividad y de rentabilidad cada vez más ambiciosos. Para introducir el desarrollo sostenible en la empresa, hay que concebir y formular objetivos unificadores que transgreden las visiones corporatistas siempre presentes e influyentes en las empresas.

Ya tuve la oportunidad de expresarme sobre la importancia de la transversalidad y de la liberalización de las pericias a propósito de la gestión de los conocimientos que, como cada uno lo sabe, nos obliga a replantear las organizaciones y la gestión de nuestras empresas. Las exigencias del desarrollo sostenible representan una evolución todavía más profunda, ya que nos conducen a revisar la misma naturaleza de nuestros objetivos, para que puedan ser comprendidos y apoyados por profesionales que ejerzan los oficios más diversos; profesionales obligados, cada uno en su ámbito, a participar a una competición cada vez más viva. Es por eso que, más que nunca, para una evolución tan profunda como inexorable, creo en las virtudes de la formación. Puede, según modalidades diversas, contribuir de manera decisiva a la emergencia de empresas sostenibles. En esta perspectiva, reflexiono sobre las futuras funciones que podrían impulsar y hacer vivir el desarrollo sostenible tanto en las ofertas como en la organización de la empresa.

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The issues raised by the economy of knowledge have often led me, in this blog, to acknowledge and underline the importance which should be given to operational knowledge for the prosperity and the future of our societies. The exponential growth of knowledge, its ubiquity and its widespread modes of transmission, require all our attention and new investments. For instance, I tried to show, through various examples, how much the numerous initiatives which promoted and valued the training worldwide, contributed to creating the conditions of a richer and a fairer world.
In the same perspective, I would like to make a few comments on the essential elements linking training and what is from now on called the sustainable development.

For companies, the sustainable development is characterized by a fourfold requirement which, in some respects, contrasts with the assignments and objectives of the traditional business activity.
It is indeed a question of highlighting at the same time:
* utility for society showing in
a. fruitful relations, with, in particular, suppliers, authorities, professional federations and local partners;
b. environmental protection and the control of the production- and products risks.
* an increasing satisfaction of the customers which requires a good quality of reception, of listening, of availability, as well as an increased ethical concern;
* a reliable communication to shareholders and owners about the achievement of the financial objectives, with criteria based on the outlines of sustainable development;
ü a strategy of professional achievement for employees, leaving an important part to training, to working conditions and environment, to hygiene and safety, to payments and employability.

All these requirements describe a sustainable company and its contribution to global issues -social, environmental and economic.
The progressive conversion of companies to the requirements of sustainable development requires a learning investment as strict as exciting.
Indeed, it’s not an easy work to change professional practices which have lasted a long time and proved their efficiency in previous economic models. For instance, the technical division of labour enabled to set up expertises and to make significant experiences. Nevertheless, it is important, from now on, to open up professional fields, whose specific practice involves increasingly ambitious objectives of productivity and profitability. To introduce sustainable development into business, it is necessary to design and to express federative objectives which break the corporatist visions still present and influential in companies.

I have already had the opportunity to say how important it is that expertises may be cross-disciplinary and opened up regarding the management of knowledge which, as everyone knows, obliges us to rethink the organization and management of our companies. The requirements of sustainable development represent an even deeper evolution, because they make us reconsider the very nature of our objectives, so that they can be understood and supported by professionals from various professions and compelled, each in his domain, to take part in an increasingly bitter competition. This is why, more than ever, to face an evolution as deep as inexorable, I believe in the virtues of learning. It can, in many but decisive ways, contribute to the emergence of sustainable companies. In this perspective, I am thinking about the future functions likely to back up and nourish sustainable development both in the offers and in the organization of companies.

Les défis de l'Europe face à l'éducation et la formation

2008-12-17T20:44:00.007+01:00

CE BILLET EGALEMENT DISPONIBLE EN ESPAGNOL (ci-dessous)
CE BILLET EGALEMENT DISPONIBLE EN ANGLAIS (ci-dessous)

Dans mon blog du 19 avril 2007, j’évoquais les objectifs stratégiques fixés par l’Union Européenne à Lisbonne en 2000 : devenir en 2010 l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d’une croissance durable, associée à une amélioration quantitative et qualitative de l’emploi et à une plus grande cohésion sociale.
Pour ce faire, les Etats s’étaient engagés à mobiliser tous les organismes d’éducation et de formation, publics et privés, initiaux et supérieurs en développant des politiques économiques, sociales, fiscales, financières ou budgétaires Cette stratégie volontariste laissait, de fait, une grande part d’inventivité aux Etats, en fonction de leur histoire éducative et de leur dialogue social .

Ainsi, en Belgique, a été institué un chèque formation délivré par les collectivités locales au profit de leurs concitoyens.
Aux Pays Bas, grâce au Live Course Savings Scheme, les dépenses de formation sont déductibles du revenu imposable. Quant au Royaume-Uni, il a mis en place le LILA (Individual Learning Account), qui propose à tout individu de 19 ans d’ouvrir un compte formation en y déposant au moins 25 £.
Ce compte, abondé par l’Etat à hauteur de 150£, lui permet de financer ses dépenses de formation car, en plus, il donne droit à 20% de réduction. Deux millions de comptes ont ainsi été ouverts. Cette expérience s’est néanmoins arrêtée, en raison de malversations. Elle est en train d’être reprise sous l’impulsion de Gordon Brown qui, comme je le notais dans mon blog du 8 janvier 2007, prédisait que sur les six millions d’adultes britanniques diplômés, la moitié risquerait de se retrouver au chômage dans 10 ans s’ils ne continuaient pas à se former.
En Allemagne et en Autriche, des expériences de compte épargne individuel de formation se mettent également en place .

Toutes ces initiatives ont été évoquées lors d’un forum au Sénat, en mars dernier, grâce aux Sénateurs Carle et Sellier et au professeur Jean-Marie Luttringer, dont les comptes-rendus viennent d’être publiés aux éditions Demos.
En France, l’ANI de 2004 a institué le DIF ouvrant le droit à chaque salarié de pouvoir bénéficier de 20 heures par an de formation, cumulables jusqu’à 120 heures. Ce droit a été ouvert cette année aux fonctionnaires. Il pourra, s’il devient à terme transférable pour le salarié dans le cas de changement d’entreprise, se transformer en compte individuel formation. C’est l’un des enjeux des discussions actuelles sur la réforme de la formation (cf blog du 17 avril 2008.).

Il se trouve que toutes ces initiatives ne sont malheureusement pas encore suffisantes pour atteindre l’objectif ambitieux de Lisbonne. Le Livre blanc que vient de remettre le cabinet Bain & Company au Président de la commission parlementaire chargé des affaires européennes, M. Pierre Lequiller, s’apparente à un cri d’alarme. En effet, alors qu’en 2000 le PIB par habitant de l’Union Européenne se rapprochait de celui des EU, et que son taux de croissance était même supérieur en 2001 (1.7 en Europe contre 0.8 aux EU), il s’en éloigne à nouveau.
Les raisons d’un tel ralentissement sont à chercher, prioritairement, dans le niveau insuffisant des dépenses de recherche et d’éducation-formation. En matière de Recherche et Développement, le Traité de Lisbonne avait fixé comme objectif 3% du PIB, or l’objectif atteint n’est que de 1.8.

Quant aux dépenses de formation et d’éducation, nous sommes à 6% du PIB, soit à un niveau inférieur par rapport aux Etats Unis et à la Corée qui y consacre, elle, 7.5% de son produit intérieur brut

Le cabinet Bain & Company, pour comprendre la faiblesse des investissements dans des activités aussi essentielles, a interrogé les dirigeants des 1 000 plus grosses entreprises d’Europe. L’écart entre les ambitions de Lisbonne et les résultats s’explique, selon eux, par une difficulté de gouvernance due à la fois au manque de manœuvrabilité d’une Union à 27 et aux lourdeurs bureaucratiques. Phillippe Escaffre, un des rapporteurs du Livre blanc, explique qu’en « matière de concurrence ou de stratégie industrielle, les EU sont perçus comme plus pragmatiques ».

Il appartient à l’Europe de se ressaisir; les axes de développement pour y parvenir qui reviennent le plus souvent dans les propos des dirigeants interrogés sont, selon Olivier Marchal, autre rapporteur, ceux de l’éducation et de l’innovation. Ils appellent à une mobilisation générale de tous les acteurs pour faire face au « Brain Drain » américain.

On mesure là tout l’enjeu pour notre profession en termes d’innovation, de productivité, de qualité de recherche, de partenariats et de mesure de résultats. C’est aussi pour les Etats la nécessité de continuer à créer les conditions de mise en place du Life Long Learning.
Merci au cabinet Bain&Company d’avoir fait remonter ces explications. Le challenge est lourd de conséquences pour une Europe atteinte par la crise économique. C’est assurément une page de son avenir qu’elle va jouer sur ce défi.
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En mi blog del 19 de abril de 2007, comentaba los objetivos estratégicos fijados por la Unión Europea en Lisboa en 2000: ser en 2010 la economía del conocimiento la más competitiva y dinámica del mundo, capaz de un crecimiento sostenible, asociado con una mejora cuantitativa y cualitativa del empleo, y a una cohesión social más grande. Para ello, los Estados se habían comprometido en movilizar todos los organismos educativos y de formación, públicos y privados, iniciales y superiores, desarrollando políticas económicas, sociales, fiscales, financieras o presupuestarias. Esta estrategia voluntarista dejaba, de hecho, una gran parte de inventiva a los Estados, según su historia educativa y su diálogo social.

Así, en Bélgica, fue instituido un cheque formación dado por las entidades públicas locales para los conciudadanos. En los Países Bajos, gracias al Live Course Savings Scheme, los gastos de formación son deducibles de la base imponible. En cuanto al Reino unido, implementó el LILA (Individual Learning Account), que propone a todos los individuos que tengan 19 años abrir una cuenta de formación depositando al menos 25 £. Esta cuenta, ingresada por el Estado con 150£, permite financiar sus gastos de formación porque, además, permite beneficiarse de un 20 % de reducción. Dos millones de cuentas fueron abiertas así.

Sin embargo esta experiencia se acabó, a causa de malversaciones. Está siendo retomada bajo el impulso de Gordon Brown quien, como lo indicaba en mi blog del 8 de enero de 2007, predecía que de los seis millones de adultos británicos diplomados, la mitad se arriesgaba a encontrarse en el paro dentro de 10 años si no continuaban formándose. En Alemania y en Austria, experiencias de cuenta de ahorro individual de formación también se ponen en marcha. Todas estas iniciativas han sido evocadas en un foro al Senado, en marzo pasado, gracias a los Senadores Carle y Sellier y al profesor Jean-Marie Luttringer, cuyos informes acaban de ser publicados en Editions Demos.

En Francia, el ANI (Acuerdo Nacional Interprofesional) de 2004 instituyó el DIF, otorgando así el derecho a cada asalariado de poder beneficiarse de 20 horas de formación al año, acumulables hasta 120 horas. Este derecho se ha dado este año a los funcionarios. Podrá, si se vuelve transferible para el asalariado en caso de cambio de empresa, transformarse en cuenta individual de formación. Es una de las apuestas de las discusiones actuales sobre la reforma de la formación (véase blog del 17 de abril de 2008.).

Desgraciadamente, todas estas iniciativas todavía no son suficientes para alcanzar el objetivo ambicioso de Lisboa. El Libro blanco que acaba de dar la consultoría Bain & Company al Presidente de la comisión parlamentaria encargado de asuntos europeos, Sr. Pierre Lequiller, se aparenta a un grito de alarma. En efecto, mientras que en 2000 el PIB por habitante de la Unión Europea se acercaba a el de los Estados Unidos, y que su tasa de crecimiento era incluso superior en 2001 (1.7 en Europa contra 0.8 en los Estados Unidos), se aleja de nuevo.
Las razones de tal desaceleración vienen, prioritariamente, del nivel insuficiente de los gastos de investigación y de educación-formación.

En materia de Investigación y desarrollo, el Tratado de Lisboa había fijado un objetivo de 3 % del PIB, ahora el objetivo alcanzado es sólo 1.8. En cuanto a los gastos de formación y educación, estamos al 6 % del PIB, o sea a un nivel inferior en relación a los Estados Unidos y a Corea, que dedica 7.5 % de su producto interior bruto.
La consultoría Bain & Company, para comprender el bajo nivel de las inversiones en actividades tan esenciales, interrogó a los dirigentes de las 1 000 empresas más grandes de Europa. Según ellos, la diferencia entre las ambiciones de Lisboa y los resultados se explica por una dificultad de gobierno debida a la vez a la falta de maniobrabilidad de una Unión a 27 y a las lentitudes burocráticas.

Philippe Escaffre, uno de los ponentes del Libro blanco, explica que “en materia de competencia o de estrategia industrial, los Estados Unidos son considerados como más pragmáticos”. Incumbe a Europa actuar; los ejes de desarrollo para conseguirlo lo más evocados en las declaraciones de los dirigentes interrogados son, según Olivier Marchal, otro ponente, los de la educación y de la innovación. Llaman a una movilización general de todos los actores para hacer frente al "Brain Drain" americano.

Se evalúa ahí todas las apuestas para nuestra profesión en cuanto a innovación, productividad, calidad de investigación, de colaboraciones y de medida de los resultados. Significa también para los Estados la necesidad de continuar creando las condiciones de implementación del Life Long Learning. Gracias a la consultoría Bain & Company por haber resaltado estas explicaciones. El reto tiene muchas consecuencias para una Europa afectada por la crisis económica. Es ciertamente una página de su futuro que va a jugar sobre esta apuesta.
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In my blog dated 19th April, 2007, I dealt with the strategic objectives set by the European Union in Lisbon 2000, that is to say: becoming the most competitive and the most dynamic worldwide Knowledge Economy; one which is capable of sustainable growth combined with a quantitative and qualitative improvement in employment and stronger social cohesion by 2010. To this end, the European countries have been committed to mobilizing all the educational and learning organizations, public and private, whether focused on initial or higher education, by developing economic, social, fiscal, financial or budgetary policies. This voluntarist strategy created space for creativity within each European country, depending on their educational history and on their labor-management dialog.

Belgium for instance created a training credit which the local authorities deliver to their fellow citizens. In the Netherlands, thanks to the Life-Course Savings Scheme, the training expenditures are tax-free of the gross salary. As for the United Kingdom, the ILA (Individual Learning account) was introduced, giving every 19-year-old the opportunity to open their very own learning account: after they have deposited a minimum of 25 pounds, the government tops up each account to a maximum of 150 pounds. Moreover, it gives a right to 20 % reduction. Already a total of two million of these accounts have been opened. Nonetheless, due to embezzlements, this innovative scheme had to be put to an end. However, it is now being resumed by Gordon Brown’s instigation, who, as I stated in my blog of January 8, 2007, had predicted that half of the six million British graduate adults are likely to lose their job in 10 years time, if they don’t keep on learning. In Germany and in Austria, individual learning accounts schemes have also been set up. All these initiatives were carefully considered last March during a Senate forum, thanks to the Senators Carle and Sellier, and to the professor Jean-Marie Luttringer, whose reports have just been published by Demos Publishing.

In France, the ANI (Interprofessional National Agreement) of 2004 established the DIF, entitling every employee to benefit from 20 training hours a year, which can be cumulated up to a total of 120 hours. This right was opened to the civil servants this year. If the DIF becomes transferable for employees in the case of a company change, it could be converted into an individual learning account. It is one of the stakes in the current discussions concerning the learning reform (cf Blog of April 17, 2008).

Regrettably, all these initiatives are not sufficient in order to reach the ambitious Lisbon objective. The White Paper just delivered by Bain & Company to Mr. Pierre Lequiller, President of the parliamentary committee in charge of European Affairs, sounds like an alarm cry. Indeed, while in 2000 the GDP per capita of the European Union approximated that of the United States, - and even though its growth rate was superior in 2001 (i.e. 1.7 in Europe against 0.8 in the United States) –, after this point it decreased again.

Such a slowing down can first be explained by the insufficient level of research, educational and learning expenditures. Regarding Research and development, the Lisbon Treaty had set an objective of 3 % of the GDP, but so far only 1.8 has been achieved.
As for the training and educational expenditures, they represent 6 % of the GDP, that is to say less than that of the United States and in Korea, which devotes 7.5 % of its gross domestic product.

To understand the low level of investments in such essential activities, Bain & Company questioned the leaders of the 1 000 biggest companies in Europe. According to them, the gap between Lisbon ambitions and results stems from a difficulty of governance due to both a lack of maneuverability of a Union of 27 States and to bureaucracy. Philippe Escaffre, one of the White Paper reporters, explains that "with regard to competition or industrial strategy, the United States are regarded as more pragmatic".

It is up to Europe to react; according to the other reporter Olivier Marchal, the questioned leaders most frequently spoke about developments in the areas of education and innovation. They call for a general mobilization of all actors to face the American "Brain Drain". We are now fully aware of what is at stake for our profession in terms of innovation, productivity, quality of research, partnerships and evaluation of results. We also realize the necessity for the European countries to continue creating and implementing conditions of Life-Long Learning. We are grateful to Bain & Company for having putting forward these explanations. The challenge is fraught with consequences for a Europe affected by the economic crisis: a part of its future is certainly at stake.

L'accès au savoir et à la connaissance

2008-12-11T10:50:00.002+01:00

(Note : This blog also available in English below)

J’aimerais évoquer la conjonction de trois événements qui ont tous un rapport direct, selon des modes différents, à l’accès au savoir ou à la connaissance. Il s’agit, en premier lieu, de se réjouir de la réouverture au public, après une longue restauration, de la plus grande bibliothèque abbatiale du monde à Admont en Autriche; bibliothèque qui contient plus de 200 000 ouvrages.

Ensuite, il faut mentionner l’accès en ligne à deux millions d’objets de connaissance par la Bibliothèque Numérique Européenne. Enfin, il convient d’insister sur le décollage du livre électronique, avec cette année la vente de plus d’un million d’outils de lecture. Développons quelque peu l’ampleur et la portée de ces trois événements. La bibliothèque de l’abbaye d’Admont, construite en 1776 dans un style baroque, présente ses ouvrages dans une nef de 79 mètres de long sur 14 de large.

Dans l’esprit de la contre-réforme, elle mélange les thèmes religieux, scientifiques et artistiques, afin d’en assurer la réconciliation. Dès le onzième siècle, les bénédictins s’étaient installés à cet endroit pour y partager leur temps en travail, prière et lecture. Ils copièrent d’abord les manuscrits, puis après l’invention de l’imprimerie, conservèrent les ouvrages. Franz Krahberger, auteur d’une thèse sur cette abbaye, la qualifie de « chef-d’œuvre global » rivalisant avec l’Escurial de Madrid. C’est un lieu qui par son style, son atmosphère, sa dimension et ses œuvres sculpturales, mêlant bustes de savants et évangélistes, offre au lecteur le calme nécessaire à sa réflexion. Ce dernier, protégé par sept coupoles ornées de fresques allégoriques, se trouve plongé dans un bain de lumière l’incitant à une méditation dont il mesure sans effort la profondeur et la richesse, chaque fois qu’il lève son regard vers les 200 000 ouvrages de la Bibliothèque.

Mais, de même qu’à l’époque de Ptolémée il était difficile, pour tout homme de culture et d’esprit, d’aller étudier à Alexandrie, où un trésor de 700 000 manuscrits devenait accessible aux plus chanceux ou aux plus audacieux, le déplacement jusqu’à Admont peut, pour beaucoup, apparaître compliqué. Contrairement aux hommes de l’Antiquité, nos contemporains bénéficient des bienfaits de la technologie pour atténuer les contraintes liées à l’espace et au temps. Ces bienfaits sont observables à travers le deuxième événement que j’ai évoqué.

En effet, si les thèmes de votre recherche le justifient, vous pouvez depuis ce mois-ci avoir accès, par Internet, à 2 millions d’objets de connaissance classés par thématiques. Viviane Reding, la commissaire européenne en charge de la société de l’information et des médias, responsable du projet, explique le choix des thématiques retenues par un rapport au mode de vie global des Européens. Ce sont les sujets liés à l’habitation, aux migrations, à la vie sociale et à la violence, mais aussi à la culture, à la géographie et à l’histoire, qui déterminent aujourd’hui les premiers critères de choix .Ceci n’est qu’un début. Les 47 bibliothèques des pays de l’Union associées à ce projet, auxquelles s’ajoutent des musées, des fonds d’archives et des cinémathèques, se sont engagées à offrir en 2010 l’accès à 6 millions d’objets de connaissance tels que des livres, des images, des articles, des mémoires, des archives; objets développant de nouvelles thématiques.

Ainsi, l’Europe organise un fonds scientifique issu de sa propre histoire et constitutif de son devenir. Enfin, troisième et dernier événement récent ayant retenu mon attention à propos de l’accès à la connaissance : le développement du livre électronique. Un million de « lecteurs » ont déjà été vendus et 18 millions sont prévus en 2012. Les deux outils les plus demandés sont le Reader PRS 505 de Sony et le Kindle d’Amazon. Le Reader de Sony gère, par internet, à travers l’ordinateur portable, le transfert des ouvrages. Kindle se connecte directement au réseau de téléphonie mobile 3G pour assurer le téléchargement des livres.

Tous deux utilisent le procédé de l’encre électronique comme technologie d’affichage sous format PDF; si la différence technologique est peu sensible, le bouquet ou catalogue proposé varie. Kindle d’Amazon permet le téléchargement de 100 000 titres, alors que le catalogue de Sony n’en offre que 20 000. Ces trois exemples d’actualité s’inscrivent dans un environnement culturel de plus en plus riche, où les modes d’accès au savoir et à l’information se développent, se structurent, se concurrencent et se complètent. Cette dynamique n’est pas près de s’arrêter, même au cœur de la Toile. En juillet dernier, Google a lancé sa propre encyclopédie en ligne, baptisée Knol, pour concurrencer Wikipédia. Knol présentera des opinions ou des analyses sur une série de sujets, laissant ainsi aux auteurs qui le souhaitent la possibilité de se faire connaître et, accessoirement, d’autoriser les bandeaux publicitaires à côté de leurs articles. Enfin, Yahoo travaille au lancement pour 2010 du web sémantique, où la recherche ne se fera plus par le mot, mais par le sens de la phrase. Les algorithmes du métalangage préfigurant ce que sera le web3.

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I would like to consider the conjunction of three events which are all directly connected to knowledge access, involving different modes. First of all, we can be delighted at the reopening to the public, after a long restoration, of the biggest abbatial library in the world in Admont, Austria. This library contains more than 200,000 books.
Then, we have to mention the on-line access to two million objects of knowledge by the European digital library. Finally, I would like to emphasize the takeoff of the electronic book: the sales represented over a million reading tools this year.
Now, let me develop the implication of these three events.

The library of the Admont abbey, built in 1776 in a baroque style, displays its works in a 79 metres long and 14 metres wide nave. In the spirit of the counter Reformation, it mixes the religious, scientific and artistic subjects to ensure their reconciliation. From the eleventh century the Benedictines had settled in this place to share their time between work, prayer and reading. They initially copied manuscripts, then after the invention of the printing they preserved the works. The author of a thesis on this abbey Franz Krahberger considers it as a "global masterpiece", competing with the Escurial of Madrid.
With its style, its atmosphere, its dimension and its sculptural works, mixing busts of scholars and evangelists, this place provides the reader with the peace necessary for its reflection.
The reader, protected by seven domes decorated with allegorical frescoes, is plunged into a light bath inciting him to a meditation, whose depth and riches he can measures effortlessly every time he raises his glance towards the 200, 000 works of the Library.
But, as at Ptolemee’s time, when it was difficult for every man of culture and spirit, to go to study in Alexandria, where a treasure of 700 000 manuscripts was available to the most fortunate, or to the most audacious, the journey to Admont can seem complicated for many. Unlike the people of the ancient times, our contemporaries enjoy the benefits of technology, which reduce the space and time constraints. These benefits can be seen through the second event I considered.

From this month indeed, if required by your research, you can have an internet access to 2 million objects of knowledge, classified by themes. The manager of the project Viviane Reding, European commissioner in charge of the information and media society, explains the choice of themes selected by their link to the global lifestyle of the European. Today indeed, the subjects connected to housing, migrations, social life, violence, but also to culture, geography and history determine the first criteria of choice. And it is only the beginning. The 47 libraries of the Union countries associated in this project, in addition with museums, Archives Collections and film libraries, committed to offer in 2010 the access to 6 million of objects of knowledge, such as books, images, articles, reports, archives; objects developing new issues.
In this way, Europe is organising a scientific collection stemming from its own history and developing its future.

Finally, the third recent event which drew my attention concerning the access to the knowledge: the development of the electronic book. One million "readers" have been already sold and 18 million are forecast in 2012. The most desired devices are the Sony PRS 505 Reader and the Amazon Kindle.
The Sony Reader manages the transfer of works by internet through the laptop. Kindle connects directly to the same 3G network as advanced cell phones to allow the books download. Both use electronic paper as display technology in PDF format. The technological difference is slight, but the package varies. The Amazon Kindle enables the download of 100 000 references, whereas the Sony Reader offers only 20 000.

These three current events take place in an increasingly rich cultural environment, where access modes to knowledge or information, develop, form, compete and complement one another.
This process is not about to stop, even in the heart of the Web. Last July, Google launched its own on-line encyclopedia, named Knol, to compete with Wikipedia. Knol will display opinions or analyses on a range of issues, giving in this way to the authors, if they wish, the possibility to make their names and additionally to authorize advertising banners beside their articles. Finally, Yahoo is working on the launch in 2010 of the semantic Web, where the research will no longer be by words, but by the sentence meaning. The metalanguage algorithms are the roots of what will be the web3.

Les Etats Généraux du Management par la FNEGE

2008-11-26T15:38:00.004+01:00

Dans le prolongement du blog du 16 octobre sur « performance et démarche managériale » je voudrais évoquer les Etats Généraux du Management, organisés par la FNEGE (Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises) en partenariat avec les Echos, qui se sont tenus le mos dernier à Paris.
Il s’agissait de faire travailler des professeurs de gestion, des chercheurs et des managers sur les tensions d’aujourd’hui et les enjeux de demain pour l’entreprise.

En face de risques aussi importants que les crises financières, les nouvelles responsabilités sociétales et environnementales, les restructurations et transmissions, le stress au travail, la perte des talents, on mesure toute l’importance des enjeux qu’il faut désormais considérer. Parmi les premiers à apparaitre soulignons la formation au management et la gestion des connaissances.

Areva a largement intégré de tels enjeux. Elle investit massivement dans la formation pour garder et faire évoluer ses talents. Ainsi trente cadres d’Areva T & D (Transmission & Distribution) ont suivi une formation en Inde, organisée par l’Indian School of Business. Parallèlement aux cours proprement dits, ces hommes et femmes de 16 nationalités ont dû apprendre à travailler ensemble. Constitués en quatre équipes ils ont réfléchi au plan stratégique de l’entreprise et à son développement.

Leur première priorité à été de partager leurs connaissances. Stuart Walton, directeur financier de l’unité d’Areva T &D au UK l’explique en ces termes : « Des cogitations de mon équipe de sept personnes est apparu qu’il n’était pas facile dans un groupe aussi gigantesque de trouver la bonne information ; du coup nous avons décidé de plancher sur le Knowledge Management dans une approche d’amélioration de performance ».

Dans le même ordre d’idées, une fois rentrés dans leurs pays respectifs ils ont dû pour continuer à communiquer intégrer les décalages horaires ! Mais fort des deux semaines passées ensemble en Inde ils ont pu mettre sur pied un questionnaire, auprès de 300 salariés répartis dans le monde, afin de faire remonter les informations nécessaires à leur réflexion.
Ce questionnaire devait être bien argumenté puisque 130 personnes y ont répondu. Ces trente managers vont maintenant présenter leur conclusion devant le comité de direction d’Areva T &D

On peut tirer deux leçons de cette expérience.
D’une part, elle permet de motiver, d’enrichir et donc de fidéliser les talents.
D’autre part, elle fait émerger, par la mise en œuvre d’un travail collaboratif fondé sur le partage des connaissances, des compétences collectives.

Areva montre ainsi toute l’importance accordée à la formation, dans la valorisation des cadres à hauts potentiels, mais n’en limite pas pour autant son action à cette population puisqu’ elle met en chantier un plan pour informer et gérer en co-construction avec ses salariés le DIF.

En France, Areva emploie 30000 personnes et 10% d’entre elles ont déjà eu accès au DIF, ce qui est aujourd’hui, compte tenu de la montée en charge de ce dispositif, exceptionnel. Cela explique qu’Areva ait reçu le « Prix Or » Grandes Entreprises des Trophées du DIF 2008 Demos
Selon cette perspective, la formation n’est pas l’apanage de quelques uns mais bien l’affaire de tous dans l’intérêt mutuel de chacun et de l’entreprise.
Lors de la remise du prix, M Jean Cassingena Directeur des études stratégiques et politiques RH déclarait : « Nous avons fait les choses de manière méthodique tout en ayant l’ambition d’atteindre de bons résultats en relation étroite avec les enjeux de l’entreprise. Dans une entreprise qui croit fortement et dont les compétences sont pointues, la gestion des talents est une promesse engageante pour une Direction des Ressources Humaines. Aussi la formation et tout particulièrement le développement de l’initiative individuelle en matière de formation ne peuvent être abordés à la légère »

Belle illustration des enjeux de demain pour les participants des Etats Généraux du Management

L’association TPA - Total Professeurs Associés

2008-11-17T14:58:00.004+01:00

CE BILLET EST EGALEMENT DISPONIBLE EN LANGUE ANGLAISE et ESPAGNOLE(ci-dessous)

The TPA Association

L’association TPA (Total Professeurs Associés) illustre concrètement la pertinence et la force des modes de transmission du savoir opérationnel. A l’origine, un passionné d’enseignement, intervenant dans des écoles d’ingénieurs, Alain Quénelle, cadre chez Total, décide au moment de prendre sa retraite de mobiliser des retraités ou des actifs de son entreprise. Il s’adresse à ceux qui veulent transmettre leur expérience aux étudiants qui se préparent à rentrer dans la vie active et fonde avec eux l’association.

Compte tenu de la diversité des problématiques abordées dans le groupe Total et de sa dispersion géographique, TPA peut intervenir sur une série de thématiques et dans de nombreux pays. Elle propose ainsi des cours sur des sujets aussi variés que l’exploration pétrolière, la géologie, le raffinage, mais aussi la finance, la gestion de projet, le management.

Aujourd’hui TPA dispose d’un réseau de 215 intervenants, d’origine professionnelle diversifiée. L’association a établi une centaine de partenariats avec des écoles ou institutions en France et une trentaine d’universités dans le monde. L’année dernière elle a réalisé 1500 demi-journées de formation qui ont rassemblé près de 65.000 personnes.

Cette expérience, selon nous unique en France, a un quadruple mérite. Elle permet aux cadres séniors des entreprises de rester en éveil et d’exercer des responsabilités au début de leur retraite, maintenant ainsi leur équilibre personnel et leur santé par une transition progressive vers une situation existentielle nouvelle.

Elle leur offre la possibilité de formaliser leur savoir faire, de les transformer en mémoires de l’entreprise, aisément transmissibles, enrichissant le Knowledge management et les pratiques professionnelles, sources de compétences collectives. Elle acte la nécessaire et indispensable coopération entre l’université et l’entreprise dans la construction du savoir opérationnel et dans son apprentissage.

Elle offre à l’entreprise la possibilité d’assumer pleinement sa RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise), en participant à l’effort d’éducation dans de nombreux pays, et de s’inscrire dans une logique de développement durable.

Cet exemple illustre bien les externalités positives d’une telle formalisation et transmission du savoir opérationnel, auprès des individus émetteurs ou récepteurs. Il montre également comment de telles actions facilitent le développement économique et permettent le maintien de l’équilibre sociétal.

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The TPA Association

Total Professeurs Associés (Total Associated Instructors) displays in concrete terms the relevance and the power of transmission modes of operational knowledge. Originally, a teaching enthusiast and contributor in engineering schools, Alain Quénelle, a Total executive, decides, as he is about to retire, to mobilize retired or active people of his company. He addresses to those who want to pass down their experience to students who are about to begin their working life and founds with these people the association.

Considering the diversity of issues dealt in the Total group and its geographical dispersion, TPA can intervene on a wide range of themes and in many countries. It offers courses on various subjects such as oil exploration, geology, refining, but also finance, project management and business administration.

Today TPA has a network of 215 contributors, of diversified professional origin. The association has established around hundred partnerships with management schools or institutions in France and around thirty universities worldwide. Last year, it delivered 1500 half-days of training, involving nearly 65.000 persons.

This experience, to us unique in France, has a fourfold merit. It enables senior executives of companies to stay involved and to exercise responsibilities at the beginning of their retirement, maintaining their personal balance and their health with a progressive transition to a new life situation.

It offers them the opportunity to formalize their know-how, to turn them into memories of the company, easily transmittable, enriching the Knowledge management and professional practices, sources of collective competences. It embodies the necessary cooperation between university and company in the construction of operational knowledge and in its learning.

It offers the company the possibility to fully assume its Corporate Social Responsibility (CSR), by participating in the development of education in many countries and by following the process of sustainable development.

This example shows the positive externalities of such a formalisation and transmission of operational knowledge, for the individuals both transmitter and receiver. It shows also how such actions facilitate the economic development and allow the maintenance of social balance.

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La asociacion TPA - Total Professeurs Associés (Total Profesores Asociados)

La asociación TPA (Total Professeurs Associés) ilustra concretamente la pertinencia y la fuerza de los modos de transmisión del saber operacional. Al principio, un apasionado de la enseñanza, ponente en las escuelas de ingenieros, Alain Quénelle, ejecutivo en Total, decide en el momento de jubilarse, movilizar a los jubilados o trabajadores de su empresa. Se dirige a los que quieren transmitir su experiencia a los estudiantes que se preparan para entrar en la vida activa y funda con ellos la asociación.
Dada la diversidad de las problemáticas abordadas en el grupo Total y su dispersión geográfica, TPA puede intervenir sobre una serie de temáticas y en muchos países. Propone así cursos sobre temas tan variados como la exploración petrolera, la geología, el refinado, pero también finanza, gestión de proyecto, gestión de empresas.

TPA dispone hoy de una red de 215 ponentes, con un origen profesional diversificado. La asociación estableció un centenar de colaboraciones con escuelas o instituciones en Francia y una treintena de universidades en el mundo. El año pasado, realizó 1500 medias jornadas de formación que reunieron casi 65.000 personas.

Esta experiencia, según nosotros, única en Francia, tiene un cuádruple mérito. Permite a los ejecutivos senior de las empresas quedarse despiertos y ejercer responsabilidades al principio de su jubilación, manteniendo así su equilibrio personal y su salud en una transición progresiva hacia una nueva situación existencial.
Les ofrece la posibilidad de formalizar su saber hacer, de transformarles en memorias de la empresa, fácilmente transmisibles, enriqueciendo la gestión del saber y las prácticas profesionales, fuentes de competencias colectivas.

Encarna la cooperación necesaria e indispensable entre la universidad y la empresa en la construcción del saber operacional y en su aprendizaje.Ofrece a la empresa la posibilidad de asumir plenamente su RSE (Responsabilidad Social Empresarial), participando en el esfuerzo de educación en muchos países, y de inscribirse en una lógica de desarrollo sostenible. Este ejemplo ilustra bien la externalidad positiva de tal formalización y transmisión del saber operacional, para los individuos emisores o receptores. También muestra cómo tales acciones facilitan el desarrollo económico y permiten la conservación del equilibrio relativo a la sociedad.

Etude : Les Français et la formation professionnelle

2008-10-30T14:12:00.004+01:00

Au moment où plusieurs rapports dénoncent les dysfonctionnements de notre système de formation professionnelle, l’étude réalisée par la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris apporte un autre éclairage sur le sujet. Cette enquête analyse la perception de la formation par le grand public. On aurait pu croire qu’elle corroborerait les précédentes en faisant état de l’inefficacité du système, à travers le témoignage des utilisateurs finaux.

Or il n’en est rien. Au contraire, les trois quart des personnes interrogées déclarent connaître les contenus et les modalités d’organisation de la formation continue et 88% d’entre elles pensent « qu’il n’y pas d’âge pour se former ». Il s’agit pour elles « d’une école de la seconde chance sans discrimination notable selon la catégorie socioprofessionnelle ou le niveau de diplôme ».

Les personnes interrogées ont intégré la notion de formation tout au long de la vie et même de co-responsabilité, perspective très intéressante pour la mise en œuvre du DIF. Quant au financement 60% sont prêtes à l’assurer, en partie, personnellement. De plus, elles ont une vision claire de ce que cela peut leur apporter puisque 72% des personnes interrogées estiment que la formation sert à « améliorer ses connaissances au service de l’entreprise dans laquelle on travaille et à développer sa culture générale et ses connaissances ».
Cette enquête a également dévoilé un autre aspect extrêmement positif puisque Anne Marie Le Bévillon, qui a piloté l’enquête pour la CCIP, considère que « la formation continue ne procure pas seulement un bénéfice social et personnel : elle est aussi un facteur de bien être, voire d’estime de soi ».

Les résultats de cette enquête sont très rassurants et relativisent les propos souvent peu amènes sur la formation, formulés aujourd’hui.

Peut être convient-il de sortir des discours sur les dispositifs, exprimés par les acteurs de la formation, et s’intéresser, comme cette enquête l’a fait, aux utilisateurs finaux. Cela donne un autre éclairage qui devrait être pris en compte par ceux qui, en ce moment, négocient la réforme.

Un ultime résultat de l’enquête montre que les personnes interrogées accordent une importance toute particulière à la nécessité de valider la formation par une marque de reconnaissance, certificat ou diplôme, puisque 72% d’entre elles affirment «qu’un diplôme de formation continue, c’est aussi bien qu’un diplôme scolaire et universitaire » et que « la formation continue permet d’obtenir un diplôme qu’on n’a pas pu avoir plus jeune ».

A coté de la création d’un compte épargne formation, outil de motivation personnelle et de sécurisation des parcours, qui va faire l’objet de prochaines négociations, il faut que nous, opérateurs, conduisions une réflexion sur la mise en place d’instruments de certification ou de reconnaissance des formations et acquis professionnels.
C’est un formidable enjeu mais cela devient indispensable car on ne peut plus séparer la formation de sa reconnaissance.

Performance et Démarche Managériale

2008-10-16T17:18:00.002+02:00

Notre groupe est présent à l’international dans 15 pays dont la Chine, le Royaume Uni, et les USA. Nos clients se développent dans le monde entier et nous les aidons à améliorer les performances de leurs ressources humaines. Nous avons réalisé une enquête sur leurs priorités dans ce domaine. La formation des managers, et le renforcement de leur leadership, apparaît sans conteste comme la priorité première.

Ce résultat se trouve conforté par l’actualité. En effet, la revue Personnel consacre son numéro de septembre à l’émergence et à l’affirmation des managers, ainsi qu’au développement et à l’exercice du leadership. De cet excellent numéro je retiendrai particulièrement le résultat d’une étude comparative entre différents pays sur la démarche managériale ou DM..

Cette étude a été pilotée par le professeur Francoise Dany, directrice du centre de recherche OCE –EM Lyon, et par Florian Hatt de l’université de Lyon 3. Plus de 100 entreprises on été interrogées dans les pays suivants : l’Allemagne, le Danemark, l’Espagne, le Royaume Uni et la France.

La première conclusion met en évidence la corrélation forte entre performance et DM. Le nombre de jours consacrés à une démarche managériale est plus important dans les entreprises les plus performantes que dans les autres.
En deuxième lieu, la performance est d’autant plus importante que les pratiques de démarche managériale sont étroitement liées aux objectifs stratégiques et organisationnels. Dans les entreprises performantes la DM est avant tout un investissement indispensable pour permettre aux managers de s’approprier les objectifs stratégiques et les processus collectifs qui les déclinent et les déploient dans toute l’organisation.
Cela suppose un apprentissage et un exercice fort du leadership capables de porter les déploiements opérationnels des objectifs de l’entreprise.

Cette analyse montre aussi la différence de maturité d’un pays à l’autre. Le Royaume Uni me semble le plus en avance.Il cherche à mobiliser et à valoriser toutes ses ressources : formations internes ou externes, cycles courts, longs, MBA, séminaires, conférences, coaching. La France et le Danemark apparaissent plus réticentes et font, encore, plus confiance aux comportements innés ou aux formations initiales, limitant ainsi la portée des compétences acquises. Cependant une évolution intéressante paraît se dessiner puisque, selon cette étude, en France l’impact de la DM sur la performance est jugé le plus important ! Ce résultat pour le moins paradoxal renvoie à notre culture, souvent schizophrénique !

Les chantiers à entreprendre sur ce sujet, et les formations induites, n’en seront que plus passionnants pour nous. Cela est d’autant plus vrai que nous pouvons mettre à la disposition de nos clients nationaux la mutualisation des expériences acquises, sur le management et le leadership, dans les autres pays ou nous sommes installés.

A propos du Leadership Transformationnel, la réflexion sur le management et le leadership se poursuit et s’approfondit, dans le même numéro de la revue Personnel, à travers la contribution de Marie Laure Will consultante « creative performance ». Cette professionnelle nous invite à essayer de définir les contours et caractéristiques du leadership.

L’expression du leadership pour un manager s’affirme d’abord dans sa capacité a construire avec ses collaborateurs des relations de confiance qui permettent à chacun de déployer ses talents et de prendre des initiatives dans le cadre d’une adhésion aux objectifs et règles de l’organisation. Le programme de recherche GLOBE a étudié de manière approfondie dans 62 pays auprès de 18000 managers et dans 825 entreprises le leadership. C’est l’étude multiculturelle la plus importante lancée sur ce thème par l’Unesco.

Il semble que l’on puisse définir des aspects universels du leadership. Ainsi ce que l’on nomme le leadership efficace ou « transformationnel » existe indépendamment des cultures mais son exercice s’adapte aux pratiques des pays.
Cette universalité s’exprime dans trois compétences fondamentales du manager :
- Donner de la vision ou du sens à ses propos ;
- Savoir encourager ou donner confiance ;
- Afficher un dynamisme positif, une croyance véritable en la réussite dans ses actes les plus quotidiens.

Les collaborateurs attendent de leurs managers qu’ils leur donnent une vision prospective, éclairant le devenir de leur travail.

Avec ce type de manager ils savent ou ils vont et restent motivés et confiants. Mais les managers doivent aussi maitriser les techniques et processus de l’entreprise ; maîtrise associée à une grande aptitude à la planification et à la conduite de projet.

Ainsi, se dessine petit à petit le portrait du manager idéal portant, constamment, à l’équilibre deux fonctions essentielles : opérationnelle et relationnelle. Mais quelles que soient les compétences indispensables, aujourd’hui, pour assumer un leadership, celles ci ne sont pas toutes innées, et c’est bien notre rôle que de rendre accessible ce savoir opérationnel par l’apprentissage.

2008-10-03T10:39:00.001+02:00

J’ai souvent expliqué ici les liens entre organisation apprenante et innovation. L’idée centrale qui détermine ma réflexion peut se résumer de la manière suivante. Si, grâce à la formation, on met en réseau des savoirs, on gênère des compétences nouvelles pour les entreprises et les organisations.
Si, de surcroît, on met en œuvre ces compétences dans le cadre de projets, notamment construits en partenariat avec des clients, on crée les conditions d’émergence de l’innovation.

Désormais, il convient d’aller plus loin. En effet, à partir de l’expérience accumulée il est désormais possible de décomposer le processus d’innovation et de le modéliser pour le transmettre, par des actions de formation, auprès de managers.

Tout a commencé avec la publication d’un livre à succès : « Blue Ocean Strategy » coécrit par Chan Kim et Renée Mauborgne, vendu à plus d’un million d’exemplaires, et déjà traduit en 41 langues. L’océan bleu est l’espace vierge des marchés non explorés ou inconnus des compétiteurs. Le marketing et le management s’associent et se transforment en explorateurs du XXI siècle naviguant sur l’océan bleu à la recherche de terres à défricher.

L’INSEAD a souhaité assurer le prolongement pédagogique de cet ouvrage. Ainsi fut crée l’an dernier l’institut Insead Blue Ocean Strategy qui, à travers des séminaires de formation se donne comme objectif, selon son directeur Peter Zemsky, « de transmettre à des professionnels, au plan individuel, l’expérience que nous avons acquise avec les entreprises via l’ouvrage et l’institut ».

C’est une démarche pédagogique innovante qui s’appuie sur les quinze années de recherche et de travail des deux auteurs. Ceux-ci ont étudié le développement de centaines d’entreprises sur leurs marchés nationaux ou mondiaux. Dès les premiers moments du stage qui, généralement, dure trois jours, les participants, dirigeants de PME ou managers, prennent conscience, à travers leurs expériences respectives, que leurs entreprises naviguent dans l’océan rouge de la compétition. Univers brutal où selon les auteurs tous les coups sont permis.

Dès lors, l’apprentissage consiste alors à trouver de nouvelles voies vers des territoires situés à l’extérieur du champ concurrentiel habituel. L’exploration de nouvelles voies se réalise à partir de l’émergence de produits innovants et/ou de la découverte de nouveaux clients. Le travail s’organise autour d’éléments statistiques et marketing établis à partir de comparaisons sectorielles quantitatives extraits de cas d’entreprises réels.

On mesure alors les évolutions, les échecs et les réussites La pédagogie de l’observation des expériences et leur modélisation permet alors aux participants de s’initier à la recherche de nouveaux espaces stratégiques plus calmes et plus prometteurs : c’est l’Océan Bleu. Cela offre aux entreprise arrivées au maximum de leur marché de découvrir d’autres chemins de croissance. Les auteurs affichent comme exemples de réussite :Apple, The Body Shop, Le Cirque du Soleil , E Bay et Swatch qui ont fait preuve de courage et d’imagination. Ces deux vertus se retrouvent dans la maîtrise du concept d’innovation-valeur qui leur accorde une importance équivalente.

Cet exemple est très intéressant à nos yeux parce que c’est une des premières fois où l’on observe ainsi de façon rigoureuse le déroulement d’un processus innovant et créateur de nouvelles valeurs pour l’entreprise. Et c’est la première fois que l’on souhaite en assurer sa transmission, donc son apprentissage par sa modélisation. Bel exemple de pédagogie innovante et belle illustration du savoir opérationnel

La formation en péril - Suite et Réponse

2008-09-24T18:13:00.002+02:00

Suite du billet : La Formation en Péril?

Les acteurs de la formation œuvrent dans un monde où se confrontent des savoirs qui s’enrichissent en permanence, des organisations et des acteurs pris sous la double tension de la résistance et du changement. Dans ce monde émergent de nouveau de modes d’apprentissage où l’apprenant devient acteur de sa transformation.

De surcroît, il faut traiter la réalité complexe de la formation dans un contexte de concurrence globale où la temporalité s’efface devant l’immédiateté et où les organisations interconnectées en réseau se recomposent sans cesse. Une telle complexité génère nécessairement des risques et des incertitudes, c’est pourquoi les résistances et les dévoiements imposés à l’activité de formation peuvent s’interpréter comme la reconnaissance de ses ambitions et de son pouvoir.
C’est alors un cri d’espoir qu’il faut pousser car la formation, tel le Phénix, renaitra de ses cendres car sa nécessité ne fait que croître.

En premier lieu il convient d’apprécier la réalité suivante : le stock de savoir, par sa diffusion et les échanges qu’il génère, notamment grâce au web 2 s’enrichit en doublant tous les cinq ans. Dès lors, la fracture sociale relève plus d’une indigence liée au manque de connaissances que de biens matériels.

En deuxième lieu il importe d’admettre que l’innovation, élément premier de notre développement économique, ne peut s éclore que dans des environnements où le knowledge management multiplie à l’infini les situations d’apprentissage. De tels constats sont porteurs d’enjeux majeurs ; enjeux qui forgent les responsabilités de tous les acteurs impliqués dans la formation. Ces derniers structurent et instrumentent, sans relâche, et souvent par passion, ce nouveau domaine d’activités qu’est la formation. Ils relèvent les défis qui vont permettre aux individus de concilier équilibre social et relation au travail.

Mais le chantier est immense et nos deux auteures ont le mérite de proposer des pistes d’action.
1. Faire évoluer les situations d’apprentissage, dans un sens différent du système scolaire, où le formateur oublie son pouvoir et son territoire en devenant expert transversal et facilite l’appropriation de situations concrètes par rapport à des contextes d’action précis et à des environnements déterminés.
2. Travailler sur des dispositifs, ouverts à tous, ce qui est dans la logique du DIF, offrant de multiples situations d’apprentissage et s’appuyant sur la mutualisation des connaissances et l’intégration de l’expérience des communautés de pratique et de savoir internes.
3. Développer l’accompagnement qui favorise la motivation et permet au « transfert »de connaissances de s’opérer .Celui ci pourrait être assuré par le manager de proximité qui monterait en compétences et enrichirait son accompagnement d’exemples tirés de situations concrètes et quotidiennes.

A ces pistes il convient de rajouter la démarche de la validation ou de la reconnaissance et je m’étonne qu’elle soit peu présente dans cet ouvrage. La reconnaissance sociale ou professionnelle par un certificat ou un diplôme est une des composantes les plus importantes de la motivation dans l’apprentissage. Elle a aussi le mérite de structurer la réflexion sur l’évaluation.

Enfin, il nous faut aussi savoir utiliser au mieux les nouvelles technologies qui facilitent l’individualisation des parcours et leur suivi en même temps qu’elles donnent un accès immédiat, à tout moment et par tous, à la formation. La formation devient alors indissociable du travail et de l’évolution personnelle et son accès touche le plus grand nombre.

A la lumière de ces exigences et conditions de réalisation la formation pourra remplir pleinement sa mission : mettre en place des dispositifs d’apprentissage qui génèrent des compétences nouvelles, tant individuelles que collectives, facilitent l’évolution des organisations et permettent l’épanouissement de l’individu.

Dans une telle perspective la fonction formation est assurée d’un bel avenir, même si les enjeux humains, sociétaux et économiques demeurent énormes et grandes les difficultés pour ce jeune métier ; il offre ainsi à ses acteurs un challenge encore plus passionnant. Merci à Sandra et Monique pour cet essai qui montre la tâche qui reste à accomplir.
J’invite tous les professionnels de la formation à le lire et à enrichir notre réflexion de leurs analyses et commentaires.

La fonction formation en péril?

2008-09-15T15:01:00.001+02:00

C’est à la fois un cri d’alarme et un cri d’espoir que lancent Sandra Enlart et Monique Benaily en publiant aux Editions Liaisons « La Fonction Formation en Péril. » Cri d’alarme si l’on considère toutes les frustrations et déceptions que cette fonction ressent et subit depuis le dynamisme des années 90 où la formation apparaissait comme la clef de l’épanouissement personnel, le levier de la performance des organisations et le moteur de leur conduite de changement.

Examinons d’abord les éléments de la dynamique de la formation pour mieux appréhender les motifs de la désillusion. A la promotion sociale offerte à tous les salaries par la loi de 71 se greffent, crise oblige et globalisation naissante, les contraintes de mutation organisationnelle et technologique sur fonds d’efficacité et de rentabilité. La formation intègre alors le champ économique.

Deux concepts émergent, porteur de développement : celui d’investissement formation et de compétence. Désormais la formation devient une composante de la réflexion stratégique et un de ses moyens d’action. Des directions, consacrées à ce domaine, apparaissent dans les grandes entreprises et s’autonomisent par rapport aux DRH. La créativité s’exprime pleinement. Les nouveaux concepts d’investissement formation et de compétence se formalisent et s’instrumentent.

Avec le premier se développent les outils d’évaluation du processus de formation et de ses effets (appréciation des acquis). Les coûts sont comptabilisés dans des budgets dont on essaye de mesurer le ROI.
Avec le second se déploient les référentiels d’emplois, de métiers, de compétences actualisés par les entretiens d évaluation. Ces référentiels donnent toute leur efficacité lorsqu’ils s’inscrivent dans des démarches prospectives qui envisagent les mutations professionnelles et technologiques des entreprises.La fonction formation atteint sa pleine mesure quand elle organise et gère ces dispositifs .Son utilité avérée est consacrée par les accords signés par tous les syndicats en 2003 et repris par la loi de 2004.

L’entretien d’évaluation, le bilan de compétences, l’observatoire des métiers, l’accompagnement ou le tutorat, la période de professionnalisation, la nouvelle typologie des actions de formation (adaptation au poste de travail ,évolution de l’emploi et développement des compétences).le concept de maintien de l’employabilité et le droit qui lui est associé - le DIF - régulent maintenant juridiquement nos relations du travail.

Comment dans ces conditions concevoir un si brusque passage du sacre au péril ? Certes nous savons bien que la roche tarpéienne est proche du Capitole. L’enthousiasme suscité par toutes ces initiatives est, pour Sandra Enlart et Monique Benaily, à la mesure de leur déception. Fines analystes, elles ont su percevoir les limites de ces expériences.

Tout d’abord l’évaluation reste encore centrée sur un apprentissage de contenus ou de savoir faire pratiques, selon des modalités très scolaires, abstraites des contextes professionnels. Ensuite la mesure des apports de la formation sur l’évolution à moyen terme des pratiques professionnelles relève plus de l’empirisme que d’une démarche scientifique, ce qui limite considérablement le calcul du ROI. Ainsi la formation est reconnue comme indispensable pour faire évoluer les compétences mais la mesure de cette évolution à partir d’indicateurs sociaux et humains pertinents relève encore de l’approximation empirique.

Par ailleurs, pour nos deux auteures la réalité, notamment économique, et son court-termisme réduisent la portée stratégique de l’action et tendent à réinstaller les fonctions RF dans une fonction support de la DRH. C’est le début d’une perte d’autonomie, à laquelle vient s’ajouter le rôle grandissant des fonctions achats qui limitent leur pouvoir de décision. Enfin il faut affronter les responsables des métiers ou des « business units » qui, pour des raisons de priorité, ont tendance à réduire les formations à de l’assimilation de pratiques concrètes, certes utiles, mais détachées de l’interdépendance des fonctions et de la vision d’ensemble qui, seule, prend en compte la multiplicité des situations d’apprentissage. C’est l’intégration de cette multiplicité qui fournit à l’apprenant sens, motivation et capacité à se développer personnellement.

La chute pour nos auteures est encore plus dure quand elles affirment que tous ces facteurs font de la formation un simulacre, un marqueur sociétal ou un alibi débouchant sur des pratiques consuméristes, voire de quick learning, parce qu’en fin de compte les organisations ne veulent surtout pas évoluer ni se transformer. " On peut donc se demander si la formation n’a pas une double fonction : officialiser et consacrer l’idée de changement et, en même temps, construire le simulacre qui permettent de l’éviter et de ne pas affronter les risques inhérents au changement ".

Le propos est dur car il oublie tous ceux et celles qui écrivent cette aventure au cœur d’une terrible tempête dont j’aborderai les caractéristiques, ainsi que les énergies nouvelles qui s’y manifestent, dans mon prochain blog.

Une visite au Collège de France

2008-08-06T14:37:00.001+02:00

Au mois de juin dernier, j’ai eu l’occasion de visiter, au Collège de France, le laboratoire de Physiologie de la Perception, dirigé par le professeur Alain Berthoz,

Cette visite fut instructive pour moi à plus d’un titre.

Tout d’abord, elle me confirma, si besoin était, l’importance de l’interdisciplinarité pour la recherche scientifique et, d’une façon plus générale, pour tout processus de production de connaissance. En effet, les équipes du professeur Berthoz, qui se livrent à des expérimentations fondamentales sur les liens entre les activités du cerveau et les mouvements du corps, se composent de chercheurs dont les origines et les profils sont, pour le moins, très différents.

Ainsi, l’on croise des modélisateurs, qui apportent leur indispensable connaissance des mathématiques, et des spécialistes de l’ergonomie, rompus à l’examen des situations de travail les plus concrètes. On observe des physiologistes en grande conversation avec des spécialistes de la psychologie cognitive, mais, surtout, on voit se côtoyer des acteurs
pleinement engagés dans la recherche fondamentale et des hommes d’entreprises impliqués dans l’approfondissement de savoirs opérationnels qui contribuent à la performance et à la création de valeur (notamment dans le traitement de l’information et la prise de décision).

Par ailleurs, j’ai pu constater la vitalité d’une institution, vieille de plus de cinq cents ans, et qui allie tradition et modernité, prestige et efficacité. J’ai été particulièrement sensible au design et à l’architecture très fonctionnelle du grand amphithéâtre ; contraste saisissant avec des bibliothèques fort anciennes qui retiennent encore les marques d’une érudition encyclopédique et séculaire. Dans cet ordre d’idées, j’ai vérifié, par l’ampleur des chantiers et travaux entrepris, combien le Collège de France restait engagé dans une recherche vivante et ouverte sur le monde.

Enfin, les discussions avec le professeur Alain Berthoz, m’ont convaincu des mutations qu’il convenait encore d’accomplir si l’on voulait donner à la recherche scientifique de notre pays sa pleine mesure. Même si les entreprises privées commencent à apporter des contributions effectives (notamment l’entreprise L’Oréal avec la chaire d’innovation technologique Liliane Bettencourt), il reste beaucoup à faire pour empêcher la fuite de nos plus brillants sujets et accueillir les chercheurs étrangers afin qu’ils puissent mener leurs travaux dans les meilleures conditions. A l’heure actuelle, les directeurs de laboratoire doivent faire preuve d’imagination, voire de malice, pour desserrer quelque peu l’étau d’une fonction publique peu encline à assouplir ses grilles de rémunération et ses critères de promotion.

J’ai suffisamment évoqué, dans ce blog, l’absolue nécessité d’une recherche et d’une formation compétitives, au sein d’une économie mondialisée, pour ne pas soutenir les initiatives et les efforts des représentants de nos institutions qui entendent porter haut et fort les exigences d’une connaissance humaine qui ne connaît plus de frontières.

Je m’en suis entretenu avec le professeur Berthoz et lui ai fait part des possibilités de soutien que le Groupe Demos pouvait concevoir pour l’aider dans sa tâche.

Cette discussion et cette visite m’ont conforté dans l’idée d’un décloisonnement des disciplines, des institutions et des entreprises. J’ai été heureux de la partager dans le cadre du Collège de France.

Former pour réagir face à la concurrence des réseaux bancassurance

2008-07-29T11:45:00.002+02:00

Améliorer la performance des forces de vente devient un des plus importants challenges des compagnies d’assurance et des mutuelles ; les assureurs sont en proie à une vive et redoutable concurrence des banques qui ont développé leurs propres produits d’assurance et qui bénéficient de réseaux d’agences locales denses pour pouvoir les distribuer.

D’après un article paru dans les Echos du 3 juin dernier, la MAAF aurait vu la progression de signature de ses nouveaux contrats chuter de 122000 en 2005 à 54000 en 2007, soit une décélération de 125%. Pour les contrats multirisques habitation, il s’agit de stagnation, voire de recul, et l’article de citer pour les principaux opérateurs des baisses de régime substantielles : AXA -0.8%, Groupama-GAN -1.3%, AGF-2.2%.

Les réseaux de bancassurance affichent dans le même temps des progressions à 2 chiffres ; les raisons en sont simples : tout d’abord, comme nous l’avons déjà évoqué, un réseau d’agences très développé sur l’ensemble du territoire, mais aussi trois fois plus de commerciaux et une connaissance plus fine de la clientèle, provenant de contacts plus fréquents et d’une relation de confiance entretenue depuis longtemps.

Face à cette concurrence les assureurs ont du réagir avec rapidité et méthode :

- Dans un premier temps il fallait modifier l’organisation en sortant des canaux produits pour travailler sur des publics spécifiques ou des marchés, reproduisant par la même la segmentation de la clientèle opérée dans les banques ces dernières années (à l’instar du programme « Fréquence Clients » chez Caisse d’Epargne).

- Ensuite, il convenait d’installer des plates formes téléphoniques pour gérer les petits sinistres et libérer du temps à la vente ; en témoignent les nombreuses restructurations menées chez SMA-BTP, MMA ou autres Generali, pour lesquels Demos est intervenu ces derniers mois en réponse à des appels d’offres.

- Enfin, il importait d’accroître, entre autres par la formation, la puissance commerciale en mobilisant une partie du personnel qui n’était pas dédiée a priori à cela. Pour ne citer qu’un exemple, celui de la Macif, toutes les formations récentes ont été adaptées à la «logique commerciale et service» dans les 541 points d’accueil explique M. Claude Fiot, DRH de la MACIF, lequel ajoute dans l’article des Echos : « Tous n’étaient pas des vendeurs nés. Il y a eu des progrès, mais nous devons encore nous améliorer en termes de pro activité, d’aptitude à générer du flux et à gérer un carnet de rendez vous » Pour l’assureur, Groupama-GAN, Corinne Reymondie, responsable du centre de formation, raconte qu’après avoir mis en place des formations moins techniques mais plus ludiques, les commerciaux ont pu se rendre compte qu’ils avaient besoin de changer leurs méthodes ; ils envisagent de former ainsi 4500 personnes d’ici à la fin de l’année.

La réactivité des assureurs s’est accompagnée d’une démarche proactive, on ne peut plus actuelle. En effet, nombre d’enseignes mutualistes, lasses d’une concurrence exacerbée des banques sur leur propre fonds de commerce, vont lancer dans le courant de 2009 leur propre offre bancaire. La MAAF a déjà fait l’annonce d’une offre packagée pour sa clientèle, en proposant des réductions significatives des primes de ses contrats (proportionnelles au nombre de contrats souscrits sous l’enseigne) pour les porteurs de sa future carte de crédit adossée au nouveau compte courant du client, et ce, sans obligation de domiciliation des revenus. Comme on le constate, la bataille promet d’être rude entre banques et mutuelles !!!

Outre la nécessité d’élaborer de nouveaux process de vente et des discours commerciaux appropriés à la nouvelle offre, on assiste à un accroissement conséquent des compétences techniques des conseillers de clientèle et de leur management (comprendre et apprendre la réglementation bancaire et les différents produits qui composent l’offre) ; accroissement qui suppose des formations de masse sur lesquelles, là encore, Demos est interpellée via son Département Banque Assurance spécialisé. En témoignent les consultations initiées par la MACIF, puis la MAIF, ces dernières semaines et le travail de refonte de l’approche commerciale sur lequel nous nous pencherons dans les mois à venir avec le Département Conseil, pour cette dernière.

Les projets de déploiement, en matière de formation, vont impliquer des milliers de collaborateurs de ces enseignes et nous devons nous montrer à la hauteur de leurs ambitions et de leurs exigences.

Les caractéristiques du savoir opérationnel indispensables pour l'innovation

2008-07-15T17:00:00.000+02:00

Le Boston Consulting Group et la World Federation of Personnel Management Association ont réalisé une enquête auprès des plus grandes sociétés établies dans toutes les zones géographiques afin de connaître leurs priorités en matière de ressources humaines.

Les trois tendances fortes qui se dégagent sont les suivantes :

- La gestion des talents et le développement du leadership,
- La gestion du changement face à la transformation culturelle et à la mondialisation,
- La mise en place d’organisations apprenantes.

Des priorités varient d’un pays à l’autre, sans qu’aucune logique géographique et/ou culturelle puisse expliquer cette variation. Ainsi, les Etats-Unis, la Chine, le Royaume Uni et l’Inde mettent en avant la gestion des talents et le développement du leadership ; le Japon mettant l’accent à la fois sur la gestion des talents et sur les nécessités de l’organisation apprenante. L’Allemagne privilégie, elle, le traitement des problématiques démographiques. La France, quant à elle, fait valoir une démarche intégrant la mesure de la performance RH et le développement de l’engagement des salariés.

Jean Michel Caye, directeur associé au Boston Consulting Group, estime qu’une telle démarche ne correspond plus à la dynamique de développement à l’œuvre dans les entreprises anglo-saxonnes. Il considère qu’un des axes majeurs de progression des entreprises trouve son origine dans la capacité à promouvoir une vision globale du portefeuille des compétences de son groupe assortis des outils et pratiques qui en permettent la gestion. La performance RH ne saurait s’apprécier pour elle-même, le meilleur instrument de mesure étant la valeur ajoutée par employé.

Quoiqu’il en soit : Talents, Leadership, Gestion du changement et Organisation apprenante apparaissent comme les concepts clés, les anglais diraient les drivers, qui structurent le développement des ressources humaines et permettent ainsi la création de valeur. Or ces concepts ne deviennent réalité qu’à travers la gestion du savoir opérationnel sous ses multiples aspects :

- Evaluation des compétences et détection des talents,
- Facilitation de l’émergence et de l’exercice du leadership,
- Accompagnement du changement par la formation,
- Création d’organisations apprenantes par la capacité à observer, mettre en forme et diffuser les savoirs…

Toutes ces caractéristiques du savoir opérationnel sont nécessaires et indispensables pour qu’advienne l’innovation au sens strict : l’invention et/ou la création vécues et partagées au sein d’un collectif professionnel.
La force de l’innovation relève en effet du principe du storytelling mais ceci est une autre histoire...