El Blog de la Calidad

IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, ISO 9001, ISO/IEC 17025, ISO 15189, ISO/TS 16949, OSHAS 18001, CERTIFICADO CALIDAD...

2008-06-09T04:19:00.000-07:00

La implantación del sistema de calidad no se concibe como un fin, sino como un medio para el desarrollo de una dinámica de mejora continua dentro de la organización.

Por ello, Euroabc le ofrece asesoramiento en la implantación de los siguientes Sistemas de Gestión de la Calidad de las siguientes Normas Internacionales:

• Sistemas de Gestión de la calidad ISO 9001

• Sistemas de Gestión Medioambiental ISO 14001 y EMAS

• Sistemas de Gestión PRL OSHAS 18001

• Sistemas de Gestión Integrados en la Calidad (S.G.I.)

• Calidad Alimentaria (APPCC / HACCP)

• Calidad en Laboratorios ISO/IEC 17025, ISO 15189

• Calidad en el Comercio Electrónico ISO-WebSite

• Calidad Industria del Automóvil ISO/TS 16949, QS 9000

• Calidad Total, Modelo de Excelencia Europea EFQM

• Mantenimiento de Sistemas de la Calidad OUTSOURCING

• Metodología de trabajo de Euroabc

Los beneficios de un sistema de gestión de la calidad son múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes puntos:

1.- MEJORAS EN LA ORGANIZACIÓN INTERNA Y PROCESOS:

Los sistemas de gestión de la calidad, se han constituido como uno de los factores básicos para la mejora de la organización y competitividad de las empresas, con el consecuentemente incremento de beneficios que esto implica.

Las normas de calidad son sinónimo de beneficios asociados al incremento de la productividad, a la reducción de costes y así como a la disminución de tiempos de operaciones. A nivel interno, se consigue una estructura de trabajo bien definida, donde se fomenta y desarrolla la autodisciplina.

Los sistemas de gestión de la calidad son un primer paso hacia la un sistema de calidad total y la excelencia empresarial.

2.- MEJORAS EN EL ÁREA COMERCIAL E IMAGEN:

Un certificado de calidad según normas internacionales, es una inmejorable tarjeta de presentación de la empresa para clientes actuales y potenciales.

Los certificados aportan mejoras significativas en la imagen comercial de la compañía, con lo que se obtienen mayores ventas y el acceso a mercados en los que se necesita un certificado de calidad.

3.- ADECUACIÓN A LA TENDENCIA MUNDIAL:

Las normas de calidad están basadas en normativas internacionales que actualmente están incorporando en sus organizaciones la mayoría de las empresas.

La normativas incitan a todas las empresas que se certifican a que exijan a sus proveedores su certificado para poder controlar la calidad del aprovisionamiento. Por ello, es necesario para todas las empresas obtener el certificado de calidad antes de que alguno de los clientes importantes decida cambiar de proveedor.

Texto Extraido de: http://www.euroabc.com/spa/item/000002.html?gclid=CLut9cWf55MCFQ1gQgod8RO2zA

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Modelo de Calidad de Deming

2008-03-27T05:19:00.000-07:00

El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE.

El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad total.
El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total.

Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total.

Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.

En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.

La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio.

En el Premio Deming existen varias categorías:

The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.

No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.

Texto extraido de :http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/12/modelo-de-calidad-de-deming.html

La calidad internacional premia el modelo español de Accenture Los centros Coritel alcanzan el nivel 5 de CMM

2008-03-03T04:01:00.000-08:00

Un modelo hecho en España con calidad internacional. Esta frase describe perfectamente la idiosincrasia del Strategic Delivery Model, un modelo desarrollado por Coritel y que en un escaso período de tiempo ha experimentado un frenético reconocimiento mundial. Primero fue la decisión de Accenture de replicarlo en sus 25 principales filiales. Posteriormente, y si cabe lo más importante, es que en menos de un año el modelo de Coritel ha pasado de un nivel tres al máximo nivel de reconocimiento del estándar CMM (Capability Matury Model for Software).

El reconocimiento de Coritel en el mundo tiene su explicación en la buena labor realizada por el equipo de Accenture en España. “Hemos sido capaces de ofrecer un servicio global de implantación, desarrollo y gestión de soluciones tecnológicas para los negocios muy competitivo, con una atractiva relación calidad/precio. Además, hemos sido capaces de realizar este modelo a gran escala de la mano de algunos de los grandes clientes españoles, que son los verdaderamente dan el prestigio de posicionamiento”. Con estas palabras Basilio Rueda, responsable del nacimiento del Strategic Delivery Model, explicaba a ComputerWorld las razones sobre la que se ha fundamentado el éxito del modelo desarollado por Coritel. Una denominación que se ha mantendido en España mientras que a nivel internacional se extiende bajo la nomenclatura de Accenture Tecnology Solutions (ATS).
El éxito del modelo de Coritel radica en los tres pilares básicos que lo forman. En un primer lugar, las oficinas del cliente, donde conviven los usuarios y los equipos de trabajo de Accenture y Coritel. Un segundo pilar, formado por los Centros de Desarrollo Especializados, con conocimientos de un segmento de la industria o una solución específica. En tercer lugar, se encuentran los Centros de desarrollo globales, ubicados en lugares que permiten reducciones de coste adicionales.

Oferta de servicios en un contexto internacional
Una mención especial en el organigrama del modelo de Coritel lo merecen los Centros de Desarrollo Especializado. La creación en 1992 de los primeros centros en Madrid y Málaga han permitido a la filial española de Accenture dar respuestas al desarrollo de soluciones en un contexto internacional. Prueba de ello, es que a día de hoy, y siempre según cifras de Accenture, los Centros españoles centran el 60% de su actividad en la exportación de tecnología, con un 70% de clientes europeos y un 30% de americanos.
Los Centros, que dependen operativamente de Coritel (unidad especializada en TI del Grupo Accenture) han visto reconocida su funcionalidad, ya que la consultora lo replicará en las 25 filiales donde cuenta con mayor presencia de negocio en el mundo. Para conocer la orientación del negocio de los Centros bastaría con echar un vistazo a sus orígenes, cuando actuaban bajo la denominación de Software Factory. Durante este primer momento, según explica Basilio Rueda, su principio de funcionalidad era industrializar el desarrollo de sistemas. “Se rescataban los procesos del ámbito del cliente y se trasladaban a una fábrica, donde se establecen unos métodos y procedimientos muy definidos, además de contar con herramientas que ayuden a su implementación”. Por ello, el Delivery Center se configura como “una factoría de conocimiento y metodologías, donde se acumula la experiencia realizada, de manera, que pueda reutilizarse”.

Premio al buen trabajo
Fue a principios del pasado mes de mayo cuando Juan Marín, socio director de Coritel, en una presentación con los medios de comunicación sobre el éxito del modelo de Coritel en el mundo, anunciaba el objetivo principal de la compañía para el 2004: lograr los niveles 4 y 5 del CMM (Capability Maturity Model) –un estándar de reconocimiento de carácter internacional emitido por la Software Engineering Institute de Carnegie Mellon (Estados Unidos). Lo que pudiera parecer una declaración de intenciones sin demasiados agobios, se ha visto materializada antes del período previsto. En menos de un año, los Centros de Desarrollo de Software de Coritel han pasado de un nivel 3 al máximo nivel de certificación de CMM. “Un estándar que a pesar de tener su origen fuera de Europa es exigido cada vez más por la empresa europea, y no tanto por la Administración Pública que se decanta por las normativas ISO”, explica Basilio Rueda.

Globalización de los servicios
Si bien los comienzos de Coritel se remontan a finales de los años 80, el verdadero despegue de la marca se produce en los 90, coincidiendo con la explosión de la globalización de los servicios de TI. “El mercado empieza a ver con buenos ojos la deslocalización de los servicios” y es cuando surgen las primeras iniciativas por parte de los proveedores de servicios en crear centros de desarrollo fuera de sus fronteras naturales, en escenarios donde se conjuga perfectamente las premisas de “lo bueno, bonito y barato”. Aunque todas las miradas de los máximos responsables de Accenture pudieran dirigirse hacia el sudeste asiático, lo cierto es que la filial de España no quiso perder la oportunidad que le brindaba la globalización de los servicios de TI, para mostrar al mundo el modelo de Centro de Desarrollo puesto en marcha por Coritel en nuestro país. La exportación del modelo, según explica su fundador, tuvo dos momentos muy específicos. Por un lado, el año 2000 y la consiguiente adaptación al euro, la cual provocó una creciente demanda de servicios a las empresas orientados a facilitar su migración, y un segundo período, en 2001, cuando explota el fenómeno del global outsourcing y el de deslocalización. “Es en este instante, cuando Coritel no sólo recibe bastante trabajo sino que decide exportar su modelo”. A partir de este momento, Coritel convive con una dualidad funcional. Por un lado, se presenta como proveedor de servicios a proyectos internacionales, y por otra parte, actúa como coordinador de la exportación de su modelo de negocio bajo la denominación de Accenture Technology Solutions (ATS) en el resto de países. A día de hoy las cifras muestran su éxito rotundo, puntualiza Basilio Rueda: más de 11.000 profesionales, de los cuales 4.000 están ubicados en centros offshore en España, India, Filipinas y China, y el resto son personas de ATS que trabajan en Centros de Desarrollo Especializados repartidos en las 25 filiales donde Accenture tiene un presencia significativa.

Un modelo pionero y único
A pesar de las excelentes cifras que rodean al modelo de Coritel, “todavía ninguna empresa en nuestro país ha sido capaz de presentar una iniciativa alternativa a la de Accenture”, explica Basilio Rueda. De esta manera, continúa Rueda, “una vez cerradas las puertas de adelantarse al tiempo de la globalización del mercado, los proveedores de servicios no se permiten el lujo de crear un modelo parecido al de Coritel, donde se ofrece servicio a los clientes españoles desde España, sino que directamente exportan su trabajo a centros con coste menor de mano de obra, como es el caso de la India”. Con todo ello, Rueda enumera a dos clases de compañías como las principales competidoras. Por un lado, las grandes consultoras y por otra parte, las empresas indias, “porque de origen, provienen de un servicio de bajo coste”. En cuanto a las preferencias del mercado español, afirma Rueda, la tendencia muestra un mayor preferencia por firmas globales y no tanto por empresas hindúes, las cuales cuentan con una mayor aceptación en países anglosajones.

Texto Extraido de: http://www.idg.es/computerworld/articulo.asp?id=152358

La especificación ISO 9001:2000

2008-02-21T09:09:00.000-08:00

es la plasmación articular de la los procedimientos vistos en la página anterior sobre los principios de la norma ISO 9001, la ideología y teoría que rige la aplicación de la norma.

Está publicado bajo el título de "Sistemas de Gestión de Calidad". Aprobada el por CEN Comité Europeo de Normalización el 15-XII-2000. Y sustituye a la versión anterior ISO 9001:1994, junto con las ISO 9002 y ISO 9003

Esta página, se muestran de forma resumida los principales puntos sobre los que se articula el sistema de gestión de calidad necesario para obtener una certificación. Proceso, que hemos visto en la página anterior. principios de la norma ISO 9001. Son las obligaciones que contraen quienes suscriben la norma ISO 9001:2000

Estas, son una serie de normativas de carácter legal, sobre los requisitos y forma que deben de proceder las empresas que quieran obtener la certificación ISO 9001, y mantenerla en las auditorías de la empresa certificadora.

Visite el resto de páginas de este extenso artículo para saber mas sobre el sistema de gestión de calidad, y la norma ISO 9001

Texto extraido de: http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html

Ventajas de la norma ISO 9001

2008-02-01T08:55:00.000-08:00

Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.

Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de calidad superior.

La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que iteracionan.

Sin calidad técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección.

Puesto que la calidad técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.

Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como guía de desarrollo empresarial.

Texto Extraido de :http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html

Implantación de sistemas de calidad según normas ISO-9000

2008-01-18T03:42:00.000-08:00

La implantación de las Normas de Calidad es de capital importancia para afrontar con garantías la exportación. Esta afirmación es válida para un amplio abanico de empresas, incluidas lógicamente las de transformación del metal y, en gran medida, todas aquellas que pueden beneficiarse de sus moderados costes para acudir a concursos internacionales.
Implantar un sistema de calidad es organizar todas las áreas de la empresa, mediante una metodología previamente establecida, para conseguir unos niveles óptimos de calidad y, como consecuencia, de competitividad.
Para realizar esta tarea será necesario determinar previamente los objetivos que se pretende conseguir y las estrategias más adecuadas para cada caso.
Será necesario determinar también las Normas a las que se tiene que adaptar el sistema de calidad y, en el caso que nos ocupa, se ha elegido la Norma ISO 9000.
La gama de objetivos
El objetivo determinante será llegar a obtener la plena satisfacción de los clientes de la empresa, con lo que además de asegurar su fidelidad se podrán obtener unos niveles de mercado más altos.
Para cumplimentar este objetivo principal será necesario cumplir también los siguientes objetivos particulares;
responsabilizar a todos los componentes de la empresa para realizar bien su tarea y conseguir que se comprenda que su trabajo sirve para potenciar y mejorar el servicio al cliente y, con ello, asegurar su puesto de trabajo;
obtener una avanzada tecnología de producto y proceso;
disponer de un equipo humano capacitado y responsable;
disponer de sistemas y medios adecuados;
mantener unos niveles elevados y uniformes de calidad en los productos acabados;
optimizar los costes, manteniendo los anteriores objetivos; y
exigir a los proveedores de materias primas un alto nivel de calidad.
Estrategias a utilizar
Existen una serie de estrategias para obtener estos resultados que se orientan básicamente hacia los puntos siguientes;
formación permanente del equipo humano;
participación activa y eficaz de todo el equipo en la consecución de todos los objetivos y en el desarrollo de las estrategias, normas y procedimientos de trabajo;
planificación, definición y ejecución de las actividades a desarrollar para cada área de la Empresa;
difusión adecuada de los objetivos, normas y procedimientos a todos los componentes de la Empresa:
selección y evaluación de los proveedores, dirigidas a mantener bajo control las variabilidades de las materias primas o semielaborados;
determinación y prevención de defectos en los productos y de averías y anomalías en los medios de producción;
análisis rápido y eficiente de la variabilidad excesiva del proceso:
solución a los problemas de producto y servicio mediante procedimientos ágiles y tecnológicamente válidos;
mejora constante de productos y procesos para optimizar la calidad, la fiabilidad y el coste; y
disminución progresiva del índice de defectos de acuerdo con los objetivos señalados por la gerencia.
Diseño de planes de actuación
Inicialmente se diseña un plan específico, tomando como base las necesidades de la empresa. Una vez realizado este diseño, se pasa a las acciones propiamente dichas de Implantación de la calidad, que serán individualizadas y a medida de cada empresa y que comprenderán las fases siguientes:
Diagnosis: En esta fase se realiza un análisis sistemático de todas las áreas de calidad de la empresa, siguiendo las pautas de la Norma ISO 9000. Completado este análisis, se efectúa una evaluación total resultante de la suma de las evaluaciones de todas las áreas.
Del resultado de esta diagnosis se diseñará el Sistema de calidad propio de la empresa, que se desarrollará en dos fases:
Fase I: En esta fase se prepararán y confeccionarán, en colaboración con los responsables de las diferentes áreas, el Manual de Calidad y el Manual de Procedimientos.
Fase II: En esta fase se realizarán las siguientes acciones:
Implantación y rodaje del Sistema de Calidad diseñado
Seguimiento y control de la eficacia de los procedimientos
Aplicación del Procedimiento de Auditorías internas para comprobar la adecuación y el soporte del Sistema de Calidad, y
Información, divulgación y formación de la totalidad de la plantilla sobre el Sistema de Calidad.
Auditoría
Al terminar esta fase, la empresa dispondrá ya de las herramientas básicas para el aseguramiento y la acreditación de su calidad, como son el Manual de Calidad y el de Procedimientos del Sistema de Calidad según la Norma ISO 9000, que les permitirá obtener, si este es su objetivo, la Certificación de Calidad de la Empresa.
Resumen
Como puede apreciarse, la implantación de la Norma ISO 9000 no puede representar distorsiones en el normal funcionamiento de la empresa, puesto que se trata de recomendaciones previas simples que permiten una buena implantación de un Sistema de Calidad.
Con la ISO 9000 no se implanta sólo una Norma sino también una organización moderna de la empresa. Estas empresas hacen a veces cosas bien hechas, pero se trata que las hagan todas bien hechas y siempre. Como resultado, industrias que han implantado la Norma han pasado de no exportar a exportar hasta un 70% de su producción en pocos años. Esto significa que la ISO 9000 les hace posible asimismo competir en el mercado internacional. Disponer de la Certificación de Calidad es un atractivo comercial de un valor incalculable.

Texto Extraido de: http://www.interempresas.net/MetalMecanica/Articulos/Articulo.asp?A=1623

Marco Conceptual de las Normas ISO 9000

2008-01-14T08:21:00.000-08:00

El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su SGC.

Una organización que cumple con la ISO 9001:2005 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2005. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir satisfecho.

En la versión 2000, se dice que el sistema de calidad debe demostrar que la organización es capaz de:

Suministrar un producto o servicio que de manera consistente, cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes.
Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.
El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización:

Responsabilidad de la Dirección;
Gestión de los Recursos;
Realización del Producto o Servicio;
Medición, Análisis y Mejora
En esta versión también se incluyeron nuevas mejoras:

Facilitar la comunicación entre la organización y los clientes.
Incluir nuevos elementos como la información, comunicación, infraestructuras y protección del ambiente de trabajo.
Adaptar la terminología, como por ejemplo, usar el termino organización en vez de suministrador.
La ISO 9000:2000 contiene las definiciones de los términos que se utilizan en las otras dos normas. Es decir que si alguien necesita conocer qué se entiende por "sistema de gestión de la calidad", "no conformidad", "producto", por ejemplo, debe referirse a esta norma.

La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe cumplir una organización para la implementación de un SGC.

texto extraido de: http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000

Aportes del trabajo en equipo para una cultura de la calidad

2008-01-14T08:16:00.000-08:00

Aportes del trabajo en equipo para una cultura de la calidad

7 IDEAS FUERZA PARA PENSAR

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los 90'. Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza de saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.

En términos de brecha de Calidad, no observo acciones a nivel macro que tiendan a romper esta asimetría, sino a estimularla.

En el ámbito organizacional se expande cada vez más en el nivel de la propuesta estratégica, la noción de Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida laboral, etc.

Creo que existe una cierta ambigüedad en estos conceptos. Por una parte se tornan en enunciados visibles (se muestran al exterior y al interior de la organización) a través de la Visión, Misión, etc. .

Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia entre los enunciados y la realidad. En algunas circunstancias hasta podría afirmar que parecen ser curvas que cada vez se alejan más entre sí.

El concepto de Calidad, desde mi lugar de observador, se puede percibir como un tema directamente ligado con las personas . Organización, personas, calidad.

Es así como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en equipo al desarrollo de una cultura de la calidad, que es el tema de esta exposición. En la relación Organización – personas – calidad, a menudo lo que falla es la consideración de las personas.

En este sentido desarrollaré algunas ideas para reflexionar con ustedes acerca de este fenómeno curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el desarrollo de los denominados círculos de calidad, concebidos en muchos textos como “trabajo en equipo”.

IDEA 1 : EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIÉN.

Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del posmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los “gurús” de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACIÓN.

Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en metáforas, uno de sus planteos es el de la metáfora de la máquina, donde se supone que toda la organización debe funcionar “aceitadamente” como una máquina.

En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: “este equipo es un relojito”, o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.

Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan “otra más, y van ...”, y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.

El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.

Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay “una verdad única”. A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN.

En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) “placer” en el trabajo.

Piense el lector cuantas horas le está dedicando a su trabajo en términos de porcentaje sobre el total de horas que está despierto y se dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en situaciones displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta línea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de ... calidad.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

Otro punto que parece redundante.

Entonces cuento una anécdota. Un gerente me convoca y me dice, más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo.

Cuando le pregunté si él asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un diagnóstico y un proyecto) me contestó: - Para qué?, si yo no tengo el problema, lo tienen ellos.

Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.

Y no son sólo anécdotas, sucede muchas mas veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.

Cuando abordo el terreno de las anécdotas habitualmente me preguntan qué hice yo. Esta es una pregunta verdaderamente interesante y compleja. Para quién la realiza muchas veces hay una hipótesis implícita: Si lo llamaron es que no pudieron resolver el problema solos. Algunos, avanzaron aún más y la segunda hipótesis implícita es: Yo no lo necesito, no es mi caso.

Estas ideas – fuerza son escritas, como ya dije, con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

7. CONCÉNTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a standarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacio nal va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil si es u n como si, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.

Por: Dr. Héctor N. Fainstein

hfainstein@elsitio.net

www.hfainstein.com.ar
extraido de :http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/Entrega.asp?identrega=849

Calidad en la Empresas

2008-01-14T08:10:00.000-08:00

El presente trabajo de investigación, trata el tema de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, el cual es una Intervención Estructural del Desarrollo Organizacional. Se desarrollaran el tema, abarcando desde sus origenes, evolución y los elementos y características del mismo, mostrando al estudiante la importancia de este tipo de Intervención Estructural.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto más competitivas, se vive la ola de las empresas de calidad, de empresas eficientes, en todas ellas, los trabajadores juegan un rol importantísimo, por lo que la calidad de vida laboral juega un papel importante para tener éxito en la gestión de hoy.
Los temas expuestos en el presente trabajo son de actualidad, y su aplicación se da en las organizaciones que han puesto en practica el Desarrollo Organizacional, en mayores casos, empresas de países europeas, americanas y asiáticas. Dejamos a criterio del lector profundizar o complementar el tema para su enriquecimiento.

Objetivos
Capítulo I
Explicar los orígenes de la los Proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo, su evolución y las fuentes que mencionan algunos tratadistas del tema respecto a el por que surgió, lo que permite al lector tener la base para la comprensión del siguiente capitulo.
Capítulo II
Definir lo que es Calidad de Vida en el Trabajo (C.V.T.), exponiendo los conceptos de algunos tratadistas del tema y lo que piensa el grupo, a la vez dar las pautas para el diseño e implementación de un proyecto de C.V.T, los beneficios y limitaciones que brinda el mismo.

CAPITULO I
Reseña Histórica
1.1. Orígenes
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la "alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.

1.2. Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron.

1.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
· Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y eficiencia en la organización
· Investigación activa en los grupos de trabajos semiautonomos
· Cooperación entre los empleados y la dirección
· Diseños innovadores de nuevas plantas
· La experiencia japonesa en los círculos de calidad
· Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de problemas.

Capítulo II
Proyectos de calidad de vida
2.1.- Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosia de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal(1).

La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional .

La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas.

Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo´ es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.

2.2.- Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
· Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir,
· Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
· Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades mas que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación.
· Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
· Integración Social en el Trabajo de la Organización.-
Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
· Balancear entre Trabajo y Vida.-
Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.

2.3. - Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
· Evolución y Desarrollo del trabajador
· Una elevada motivación
· Mejor desenvolvimiento de sus funciones
· Menor rotación en el empleo
· Menores tasas de ausentismo
· Menos quejas
· Tiempo de ocio reducido
· Mayor satisfacción en el empleo
· Mayor eficiencia en la organización.

2.4. Limitaciones de los proyectos de C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, también tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:
· Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace más difícil.
· Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
· Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga mas costos en su funcionamiento.
· El equipo tecnológico no es adaptable
Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.

III. Conclusiones
- Los proyectos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Son beneficiosos para ambos.
- Los beneficios que brindan permitirán a la organización orientar sus fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de CVT, hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.
- Toda implementación de un proyecto de CVT implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual podría ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos.
- La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización serán capaces de satisfacer importantes necesidades personles.

TEXTO EXTRAIDO DE:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/cvtuch.htm

La norma ISO 9000 (I)

2008-01-10T04:55:00.000-08:00

La norma ISO 9000 establece 5 requisitos especificos para lograr la satisfacción del cliente, evitando la no conformidad en todas las etapas desde el diseño hasta el fin del servicio servicio.
Las cinco reglas esenciales para obtener la certificación:
1. El Sistema de Calidad debe estar de acuerdo con el modelo ISO 9000 escogido.
2. El Sistema de Calidad debe estar documentado en todas sus fases.
3. El Sistema de Calidad debe atenerse en la práctica diaria a la documentación.
4. Los Registros deben demostrar que el Sistema de Calidad es efectivo.
5. El Sistema de Calidad se auditará regularmente para asegurar su conformidad con los requerimientos especificados.

El primer paso es que la dirección asuma su papel, que es el siguiente:

Definir y documentar la Política de Calidad a implantar.
Incluir los objetivos de calidad en los objetivos de la empresa.
Establecer el compromiso con la calidad de forma manifiesta.
Corresponder a las metas de la organización.
Estar atentos a las expectativas y necesidades del cliente
Asegurar que la Política de calidad se entienda, se implante y se mantenga en todos los niveles de la empresa.

ISO 22000

2008-01-10T04:54:00.002-08:00

La Norma ISO 22000 ha sido emitida en Septiembre de 2005. Este estándar de carácter voluntario, el cual está referido específicamente al área de Seguridad Alimentaria, está ya disponible para su aplicación a nivel internacional. Por tanto, la alta dirección o los responsables técnicos del staff de las empresas del sector alimentario deben comprender sus implicaciones y beneficios.El propósito de este artículo es realizar una simple introducción a la Norma ISO 22000: Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria – Requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria. No se pretende dar una explicación completa del contenido de la norma, sino facilitar su compresión, presentando sus beneficios para las compañías que realizan actividades alimentarias a nivel local e internacional.Esperamos que esta aproximación a la norma ayude a disipar la “niebla” que está provocando en el sector alimentario la avalancha de nuevos estándares, y a superar las dificultades que representan en muchas ocasiones el empleo de lenguajes y términos de gestión de difícil compresión. ISO 22000 es un estándar internacional certificable, que especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, mediante la incorporación de todos los elementos de las Buenas Prácticas de Fabricación (GMP) y el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC), junto a un sistema de gestión adecuado, que permita a la organización demostrar que los productos que suministra cumplen con los requisitos de sus clientes, así como los requisitos reglamentarios que les son de aplicación en materia de seguridad alimentaria.
El estándar ha sido diseñado para cubrir todos los procesos realizados a lo largo de la cadena de suministro, que afectan tanto directa como

indirectamente a los productos que consumimos. Esto permitirá que todas las organizaciones integrantes de la cadena estén cubiertas por un “paraguas” común, en forma de un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria fácil de comprender, implantar y auditar.

ISO 22000 se constituye como la norma de referencia a nivel internacional para que las organizaciones establezcan una herramienta de gestión efectiva que les permita mitigar los riesgos de seguridad alimentaria. Esto les permitirá reducir costes gracias a la aplicación de unos sistemas de gestión más eficientes y actuaciones de mejora continua en las actividades de la organización.

¿POR QUÉ ISO 22000?

2008-01-10T04:54:00.001-08:00

La globalización ha hecho que los productores de alimentos y las grandes cadenas de distribución tengan que buscar suministradores fuera de las fronteras tradicionales con el objetivo de resultar más competitivos. Esto ha provocado como resultado la proliferación de nuevos estándares dentro de la cadena internacional de suministro de alimentos. El hecho de la ausencia de un único estándar común y verdaderamente reconocido a nivel internacional, provoca que cada uno de esos esquemas particulares son considerados como de ámbito superior por la organización y el país que lo promueve. Los suministradores, en consecuencia tienen que hacer frente a costes y tiempos innecesarios, ocasionados por las múltiples auditorías realizadas a lo largo del año por los organismos de auditoría.

El logro de este nuevo estándar global desarrollado por una organización reconocida en todos los ámbitos (ISO), es la armonización a nivelinternacional de los requisitos para los Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria.

Ventajas de aplicar la norma ISO 22000

2008-01-10T04:53:00.001-08:00

• Un sistema común a través de la cadena de suministro
• Mejor comunicación a través de la cadena de suministro • Integración del Sistema de Gestión de la Calidad y del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria en el Sistema de Gestión de la

Organización.

• Control / reducción de peligros de seguridad alimentaria

• Cumplimiento de requisitos legales

• Mejora de la transparencia a través de la cadena alimentaria ya que

representa un sistema común para todos los “actores” de la cadena:

-Productores primarios - Fabricantes de piensos compuestos

-Procesadores de alimentos -Transportes

-Almacenamiento - Catering & restaurantes

-Materiales de envasado - Agentes de limpieza y desinfección

-Ingredientes y aditivos - Proveedores de servicios

-Fabricantes de equipamientos

• Proporciona un elemento de reconocimiento a través de la cadena de

suministro de alimentos al constituirse como único éstandar enfocado a

seguridad alimentaria.

• Puede ser aplicado de forma independiente por cada una de las

organizaciones, lo que les permite cumplir con el principio internacional

de “due diligence” para la Seguridad Alimentaria.

• Integra los principios del APPCC y la aplicación de los pasos

establecidos en el CODEX

• Permite que las organizaciones más pequeñas o menos desarrolladas

implanten un sistema de gestión estructurado a la medida de sus

necesidades.

• A través de una única auditoria externa puede alcanzarse una

certificación que cubra tanto el Sistema de Gestión de la Calidad como

de la Seguridad Alimentaria (ISO 9001:2000 + ISO 22000), si el Sistema

está integrado.

Incorporación a los programas de seguridad alimentaria existentes en la compañía

2008-01-10T04:51:00.000-08:00

Una organización que ya tiene desarrollado un programa de seguridad
alimentaria puede incorporar los elementos de la Norma ISO 22000 dentro del sistema existente, realizando una transición armonizada.
En la actualidad existe un gran número de estándares o programas de seguridad alimentaria en funcionamiento, entre los cuales podemos citar:
• Buenas Prácticas de Fabricación / Producción (GMP/GPP) y Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) basados en las Guías del Codex Alimentarius.
• US FDA, USDA and European RvA GMP/HACCP regulations
• Safe Quality Food (SQF): estándar reconocido por el GFSI (Global Food Safety Initiative) – basado en APPCC e ISO 9001:2000
• Eurepgap - Euro-Retailer Produce Buying Group’s Good Agricultural
Practices (GAP): para producción primaria de vegetales o de ganadería
(IFA – Integrated Farm Assurance)
• BRC - British Retail Consortium: esquema británico para la aprobación
de suministradores de marca propia de los detallistas.
• IFS -International Food Standard: esquema desarrollado por Alemania
y Francia para la aprobación de suministradores de marca propia de los
detallistas.

Elementos principales de la norma ISO 22000

2008-01-10T04:50:00.000-08:00

El estándar consta de 8 elementos principales: • Alcance • Normativa de Referencia • Términos y definiciones • Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria

• Responsabilidad de la Dirección • Gestión de Recursos • Planificación y realización de productos seguros • Validación, verificación y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad

El Alcance está focalizado en las medidas de control que deben ser implantadas para asegurar que los procesos realizados por la organización cumplen con los requisitos de seguridad alimentaria establecidos por los clientes así como los de carácter legal. Los tipos de organizaciones en la cadena alimentaria a los que les puede aplicar este estándar son aquellos que están directa o indirectamente

implicados en una o más etapas de la cadena, independientemente del tamaño y complejidad de la organización.

El apartado de Normativa de Referencia trata sobre los materiales de

referencia que pueden ser empleados para determinar las definiciones

asociadas con términos y vocabulario empleados en los documentos con

Normas ISO.

En un esfuerzo por mantener consistencia y promover el uso de una

terminología común, la sección Términos y definiciones de la Norma ISO 22000 hace referencia al empleo de las 82 definiciones encontradas en la Norma ISO 9001:2000, e incluye una lista de las definiciones que son específicas para esta aplicación. El fundamento que hay detrás de esta sección de definiciones es clarificar terminologías y promover el uso de un lenguaje común.

En la sección Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, se enfatiza

sobre el establecimiento, documentación, implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria efectivo, con los procedimientos y registros requeridos y que son necesarios para asegurar su desarrollo, implantación y actualización.

La sección de Responsabilidad de la Dirección perfila el compromiso de la dirección para la implantación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria. Se indica que la organización deberá designar un Responsable del Sistema y constituir un Equipo de Seguridad Alimentaria, estableciendo políticas claras, objetivos, planes de contingencia ante situaciones de emergencia y responsabilidades. Asimismo deberán establecerse unos mecanismos de comunicación efectivos dentro de la organización, así como con sus suministradores y clientes. Deberán programarse revisiones del Sistema por la dirección, que permitan garantizar que la Alta Dirección de la organización es consciente del status del sistema, y que son realizadas las acciones encaminadas a corregir las no conformidades puestas de manifiesto y conseguir una mejora continua del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria.

Un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria implantado de manera

efectiva requiere que la Alta Dirección de la organización, proporcione los recursos necesarios, tanto en medios materiales como de personal. Dentro de la sección de Gestión de Recursos se establecen requisitos relacionados a la programación de las actuaciones de formación y adiestramiento, la evaluación del personal clave, y el mantenimiento de un ambiente de trabajo y unas infraestructuras adecuadas para los procesos realizados.

La Planificación y realización de productos seguros incorpora los

elementos de GMP y APPCC, incluyendo cualquier requisito reglamentario aplicable a la organización y los procesos realizados. Se requiere que la organización implante los programas de Pre-requisitos necesarios (por ejemplo, formación, limpieza y desinfección, mantenimiento, trazabilidad, evaluación de suministradores, control de productos no-conformes y procedimientos de recuperación de productos) para conseguir una base sólida que soporte la producción de productos seguros.

En orden a poder mantener y demostrar la efectividad del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, la organización debe proporcionar evidencias de que todas las disposiciones establecidas en el Sistema están apoyadas sobre una base científica. Adicionalmente, la organización deberá regularmente planificar, realizar y documentar verificaciones de todos los componentes del Sistema, para poder evaluar si éste es o no operativo y si son necesarias realizar modificaciones. Esta verificación deberá formar parte también de un proceso de mejora continua. Todas esta disposiciones están recogidas en la sección Validación, verificación, y mejora del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria.
Este estándar puede ser considerado como una herramienta de gestión que liga la Seguridad Alimentaria a los procesos de negocio y promueve que las organizaciones analicen con detalle los requisitos de sus clientes, definan sus procesos y los mantengan perfectamente controlados. Así mismo se facilita que las organizaciones puedan integrar sus Sistemas de Gestión de la Calidad y de Seguridad Alimentaria. La Norma está diseñada para su posible aplicación en cualquier organización que opera dentro de la cadena alimentaria, tanto de manera directa como indirecta, independientemente de su tamaño y complejidad, proporcionando la transparencia necesaria en todas las operaciones, procesados y transacciones realizadas sobre los productos alimentarios, desde su origen en el campo/granja, hasta su llegada al consumidor final.

Agricultura Biodinámica

2008-01-10T04:49:00.002-08:00

Los productos de la agricultura biodinámica, especialmente los vinos, empiezan a ser conocidos en el mercado español. Certificados con su propio sello de calidad (Demeter), garantizan haber sido elaborados no sólo de manera ecológica, sino también respetando una serie de creencias de tipo espiritual.
Los seguidores de la agricultura biodinámica creen que la tierra, las plantas, los animales y el ser humano trabajan interconectados en un único organismo agrícola. Su origen se encuentra en una serie de conferencias impartidas en 1924 por Rudolf Steiner, un filósofo y científico austriaco que creó un movimiento espiritual al que denominó “antroposofía”.

En la práctica, la biodinámica utiliza medios naturales y sostenibles para sus cultivos, similares a los de la agricultura ecológica u orgánica, como rotaciones de cultivos bien pensadas, compost elaborado con estiércol de la granja, control de malas hierbas y enfermedades utilizando materiales basados en plantas y minerales, etc.

Por otra parte, los agricultores biodinámicos creen en una serie de valores esotéricos más propios de la alquimia medieval o de la astrología. Sus defensores creen en la existencia de ritmos, fuerzas y energías “cósmicas” que influyen en todos los seres vivos. En este sentido, uno de sus métodos, conocido como “dinamización”, consiste en una serie de preparados que incluyen el enterramiento de un cuerno de vacuno relleno de estiércol o la reducción de insectos a cenizas.

Además, los signos del zodiaco y la posición de ciertos astros determinan los mejores momentos para realizar las siembras o labores de cultivo. A este respecto, por ejemplo, sus defensores se muestran preocupados ante la gran cantidad de eclipses que se producirán en 2007, tanto lunares como de otros planetas del Sistema Solar.

En España, los agricultores biodinámicos cuentan con una asociación en la que explican los fundamentos de esta forma de cultivar la tierra, y ofrecen una serie de libros y revistas para conocer más sobre el tema. Asimismo, ofrecen un listado de productores y distribuidores, y personas de contacto para poder conseguir sus preparados especiales.

En definitiva, como explica en El Escéptico Digital el profesor de la Universidad de Granada, Jesús Barquín, “la parte ecológica del enfoque biodinámico es razonable, por lo que tiene de agricultura orgánica, sostenible y respetuosa del entorno. Sin embargo, sus principios se sustentan en suposiciones espirituales sin fundamento empírico contrastable”.

http://www.consumer.es/web/es/medio_ambiente/naturaleza/2007/06/22/163997.php

Contaminacion del Agua

2008-01-10T04:49:00.001-08:00

El agua es la necesidad más urgente para el ser humano, a pesar de ello, son muy pocas las poblaciones que disponen de este elemento en cantidad suficiente, ya que su distribución en el mundo es despareja. Las aguas pluviales no se reparten equitativamente, sino que se concentran en zonas templadas y en los trópicos húmedos. Ayuda a que la vegetación prospere en algunos países y deja que sólo los desiertos prosperen en otros. Mientras existen regiones donde se precipitan hasta cinco metros de agua anuales, otras, reciben 1.000 menos.
Gran parte de las aguas dulces están bajo forma de hielos o son subterráneas y de difícil acceso. Sólo el 0.008% se hallan en lagos o ríos y circulan por napas de fácil acceso.Los problemas del agua se centran tanto en la calidad como en la cantidad. La comunidad debe conocer la importancia de la “calidad” de la misma y esa misma comunidad de encargarse de su cuidado y preservación.
Los primeros en contaminar las aguas son los pesticidas y funguicidas como al arsenico, llevados hasta los ríos por la lluvia y la erosión del suelo, cuyo polvo vuela hacia los ríos o el mar y los contamina. Además, los campos pierden fecundidad por abuso de las técnicas agrícolas. La sal acarreada en el invierno desde las rutas hasta los ríos es otro factor envenenante. Lo mismo que los diques y las represas, que “barren” amplias franjas de cultivo. La agricultura da cuenta de alrededor del 70% del uso global del agua.
Si tomamos el ejemplo de la Argentina, observaremos que casi toda el agua que consumen, proviene de los mismos cuerpos de agua en los que son evacuados los residuos cloacales e industriales. La concentración de diversos elementos de contaminación –materiales pesados, bacterias, nitratos e hidrocarburos- que se producen en diferentes lagos, lagunas y ríos de la Argentina, superan largamente las cifras consideradas peligrosas.
No es casual que los ríos Paraná, Salado del Norte, Salado del Sur, Carcarañá, de la Plata y Colorado se inscriban entre los más contaminados del Planeta.
La Argentina no posee medidas de control adecuadas para el tratamiento y disposición de aguas servidas, residuos peligrosos sólidos y desechos industriales domiciliarios, que finalmente terminan contaminando cuerpos de agua superficiales y subterráneos. Se cuenta con información que determina que importantes y numerosos cuerpos de agua se encuentran afectados por aguas servidas, con intensos procesos de eutroficación debido a la falta de depuración. El mayor problema es las áreas urbanas que reciben contaminantes al por mayor desde todas partes. Una de cada cuatro camas de un hospital está ocupada por pacientes que tienen enfermedades contraídas por el agua. La contaminación del agua actúa lentamente y genera enfermedades de todo tipo, no sólo trastornos infecciosos. El agua transporta metales y sustancias tóxicas que van acumulándose en los organismos hasta afectar de diferente manera los diversos tejidos corporales.
La contaminación de las aguas de superficie provenientes de las aguas residuales industriales y de aguas negras sin tratar es una de las causas principales de daños a la propiedad (en combinación con las inundaciones), pérdidas de espacios para recreación y daños ecológicos alrededor de las principales áreas urbanas y de varios lagos interiores. En varios lugares del interior del país –como Rosario y Córdoba- los cuerpos de agua se han contaminado hasta el punto de afectar los trabajos de las plantas para su tratamiento. Podemos tomar el caso del Lago San Roque, abastecedor del agua de la ciudad de cordoba, en la Provincia de Cordoba, es un lago empachado por la materia orgánica, algas, virus y bacterias, es decir, experimenta el problema de la eutrofización. Hay proyectos para hacer plantas de tratamiento para las principales localidades, pero la descarga sigue creciendo. No hay ningún sistema de tratamiento funcionando.
La cuenca Riachuelo-Matanza en la Provincia de Buenos Aires, con sus 2.240 kilómetros cuadrados y sus tres millones de habitantes, de los cuáles sólo el 45% posee cloacas y el 65% tiene agua potable (1.700.000 personas utilizan pozos negros o cámaras sépticas), es uno de los símbolos nacionales de la polución.
Tres mil empresas vuelcan a diario y desde hace años sus residuos tóxicos o no tóxicos, sólidos o líquidos, sin ningún tipo de tratamiento o con tratamiento insuficiente. Las industrias farmacéuticas, químicas y petroquímicas aportan el 30% de la contaminación, la industria de las bebidas alcohólicas y curtiembres el 3%. A estos volcamientos se agregan los afluentes cloacales. En conjunto, recibe a diario 368.000 metros cúbicos de residuos industriales, nada menos que el doble del caudal mínimo promedio del río; esta carga constituye una peligrosa que destruye cada gota de agua transformándola en una explosiva gota de contaminación. Los lodos del Riachuelo poseen grandes concentraciones de cromo, cobre, mercurio, cinc y plomo. Las mayores concentraciones de cromo y plomo se encontraron en los límites de los municipios de Avellaneda y Lanús en la Provincia de Buenos Aires.
En las zonas urbanas y rurales del noroeste de la Provincia de Buenos Aires, el acuífero Puelche –reconocido como uno de los más grandes del mundo- presenta diferentes niveles de contaminación con nitratos y bacterias coliformes. La sección superior arde de basura tóxica. La descarga es meteórica y el agua puede transportar sustancias asociadas con los pozos ciegos, los basurales y los nitratos residuales. El partido del conurbano bonarense, densamente poblado, el agua del Puelche presenta concentraciones de nitratos hasta tres veces mayores a los límites permitidos. El canal oeste de los municipios Beriso y Ensenada, Provincia de Buenos Aires, languidece. En ningún caso las plantas depuradoras son suficientes, los tratamientos que debieran efectuar las empresas antes de volcarlos a los cauces son entre deficientes e inexistentes. El conjunto de basuras es letal: metales pesados, compuestos organicos e inorgánicos.
Por otro lado, la empresa “Aguas Argentinas” estimó que fluyen 2.300.000 de m3 de aguas negras sin tratar –por día- en el río de la Plata. A ellas, se suman 1.900.000 de m3 diarias de descargas industriales del Area Metropolitana de Buenos Aires. En el caso de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires, la repercusión principal recae en que las normas de calidad del agua ambiental se exceden constantemente de la franja de los 300 metros continuos a la costa del río de la Plata, impidiendo el uso recreativo (por insalubre) de las playas que antaño fueron tan importantes para sus habitantes .
La mayor parte del agua que consume la población proviene de los mismos cuerpos en los que son evacuados los efluentes cloacales e industriales. Dada la falta de tratamiento de los mismos, la población termina consumiendo agua potable de calidad dudosa o a un alto costo de purificación.
La contaminación de las aguas subterráneas debe considerarse como el problema de contaminación más importante de la Argentina, más que nada debido a la exposición a los riesgos de salud de una gran parte de los hogares.-incluyendo una gran proporción de los de bajo recursos- que dependen del agua subterránea para sus necesidades diarias.
No por estar escondidas bajo tierra las aguas subterráneas están liberadas de las descargas, el área más crítica es la Metropolitana de Buenos Aires, por la gran cantidad de gente afectada y por la baja cobertura de infraestructura en las municipalidades más apartadas.

La principal fuente de contaminación son los tanques sépticos y, en menor medida, las aguas residuales industriales. Las aguas poseen contaminación bacteriológica y salina por nitrato.
La solución más efectiva es promover la extensión de servicios de sanemiento y agua potable a los barrios de bajos ingresos y áreas suburbanas que actualmente no lo reciben.

El arsénico en el agua:
La presencia de arsénico en las aguas se puede explicar como resultado de la utilización, a veces excesiva y sin control, de productos relacionados con actividades agrícolas, la jardinería y limpieza de malezas, como son los fungicidas, insecticidas y plaguicidas en general. Muchos de ellos tienen arsénico como compuesto tóxico, por que su utilización está indicada para erradicar diversas plagas.
Las principales rutas de exposición de las personas al arsénico son la ingesta e inhalación. El arsénico es acumulable en el organismo por exposición crónica y superados ciertos niveles de concentración.. Puede ocasionar afecciones como alteraciones de la piel (relajamiento de los capilares cutáneos y la dilatación de los mismos), lesiones dérmicas (neoplasias de piel), vasculopatías periféricas (”enfermedad del pie negro”), además de enfermedades respiratorias; neurológicas ( neuropatías periféricas), cardiovasculares y diversos tipos de cáncer (pulmón, rincón, hígado, vejiga y de piel).
Además, personas que ingieren de forma prolongada arsénico inorgánico, vía agua de bebida, pueden presentar hiperqueratosis palmo- plantar cuya manifestación principal es la pigmentación de la piel y callosidades localizadas en las palmas de las manos y pies.
Algunos estudios de toxicidad del arsénico indican que muchas de las normas actuales basadas en las guías de la OMS son muy altas, y plantean la necesidad de reevaluar los valores límites basándose en estudios epidemiológicos; por ejemplo, en Argentina se estima que el límite se debe reducir de 0,05 mg/l a 0,01 mg/l. En otros casos, podrían aumentarse dichos valores de acuerdo a las condiciones regionales.

En América Latina ha podido apreciarse que a niveles similares de arsénico en diferentes condiciones (climatológicas, de nutrición y otros) el nivel de afectación es diferente.
La ingestión permanente de aguas contaminadas por sales de arsénico origina el llamado hidroarsenicismo crónico regional endémico (HACRE), muy frecuente en numerosas regiones del planeta.
Se asocia el origen de esta enfermedad con el consumo de agua con altas concentraciones en arsénico a lo que se une el excesivo calor de estas zonas. Estos dos factores hacen que los adultos de estas regiones contraigan lesiones irreversibles que les incapacitan para el trabajo, incluso, ocasionalmente, les puede provocar la muerte. Los primeros síntomas suelen aparecer entre la pubertad y la edad adulta, aunque puede aparecer en edad escolar.
Todos sabemos que el agua es un elemento y una de las necesidades más importantes para los seres humanos; sin embargo, continuamos contaminándola y desperdiciándola sin ningun tipo de control.
La única manera de revertir este proceso que está silenciosa pero inevitablemente deteriorando nuestro entorno de vida, contaminando nuestros alimentos y amenazando la salud de presentes y próximas generaciones, es a través de un plan para poner fin a los vertidos de sustancias al agua. Es necesario un cambio radical en la manera en que se enfrenta el problema de la contaminación y exigir a los organismos de gobierno y a las industrias, un rendimiento de cuentas al público sobre las sustancias que se producen y liberan al ambiente.

Así como una reducción progresiva de la generación de esos contaminantes. Existirían dos formas de hacerlo…

Manejo, gestión o control de la contaminación
Son sistemas que intentan manejar o gestionar la contaminación. Pone su atención en lo que sucede al “final de la tubería”, es decir, una vez que los residuos ya se han generado. Se basa en el principio de asimilación, que considera que el ambiente está en condiciones de asimilar los contaminantes que recibe. Basa la protección de cada ambiente en exigir a las diferentes industrias no superar ciertos niveles de emisión de algunos contaminantes. Una de sus consecuencias es la transferencia de las sustancias de un medio al otro pero la carga contaminante total en el ambiente no disminuye.

Para evitar superar los límites de sustancias en los efluentes, se puede lograr que éstos permanezcan en los filtros de tratamiento. Si esos filtros son luego incinerados o enterrados, las sustancias contaminantes irán a la atmósfera o contaminarán el suelo y las napas de agua subterráneas.
Son pocas, de todos modos, las sustancias contempladas, para la mayoría de los compuestos ni siquiera existen normas. Tampoco éstas tienen en cuenta el efecto simultaneo de todas las sustancias ni la complejidad de la composición de los efluentes y de las emisiones, donde una amplia gama de contaminantes diferentes no puede ser manejada adecuadamente.

Prevención de la Contaminación
Este enfoque, al aceptar que una vez generadas las sustancias contaminates la eliminación de los riesgos asociados a ellos es muchas veces imposible, promueve la prevención de esa contaminación desde su origen, desde su propia fuente. Es necesario evitar la generación de residuos aplicando tecnologías limpias, que no emplean materias tóxicas ni suponen un riesgo para los humanos.
En lugar de intentar controlar o manejar los vertidos o invertir en millonarios sistemas de tratamiento de efluentes, la reducción progresiva de la generación de contaminantes mediante la reducción del uso y producción de residuos permite solucionar el problema.

Para empezar a cambiar el proceso de generación y eliminación de contaminantes es necesario:
-Proveer mecanismos financieros y facilitar líneas de crédito que permitan reemplazar las sustancias empleadas y producidas.
-Prohibir la producción, importación y uso de productos peligrosos.
-Realizar investigaciones epidemiológicas y sobre los niveles de contaminantes en cursos de agua, alimentos y leche materna, especialmente en las áreas más castigadas por la contaminación.
-Establecer un programa de prevención de la contaminación por residuos que contemple, entre otros puntos: la prevención del consumo y vertido de productos contaminantes.
-Dar origen a una campaña de difusión de información, en colaboración con entidades vecinales y de consumidores destinada a evitar el uso de sustancias nocivas en los hogares.
-Implementar un plan de reemplazo de envases descartables y de recuperación de la fracción orgánica para producir abono.
-Otorgar un tratamiento terciario completo a los residuos cloacales.
-Prohibir el vertido al sistema cloacal de residuos industriales.

http://waste.ideal.es/contaminacion-arsenico.htm