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C1:3E薪酬体系设计与管理技巧

2011-07-04T15:45:00.000+10:00

3E薪酬体系设计与管理技巧

人力资源专家张守春主讲

时间地点：2009年7月10-11日深圳
时间地点：2009年7月18-19日上海
时间地点：2009年7月24-25日北京
费　　用：2800元/人（2天，含课程、资料、午餐、3E软件试用版等软件，并课堂教会使用)
学员对象：渴望规范人力资源管理的人力资源总监.经理；薪资福利经理.专员；企业总经理.高层经理等

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
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课程说明：
1、课程第一天提供学员以"3E薪酬设计软件试用版"进行练习，需要自带电脑。赠薪酬设计软件，现场学3E薪资设计
2、建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系。
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课程收益：
1.全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法；
2.掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程；
3.了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
4.通过现场模拟，掌握3E薪资体系设计的技能；
5.系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法。
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培训内容：
第一部分付薪哲学
薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工
薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
如何科学发挥薪酬的激励作用
如何设计全年度薪资体系与政策
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
第二部分 3E薪资设计理念
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么
如何理解外部竞争性，常见的误解和错误
公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
如何引导企业内的岗位测评
第三部分内部均衡性，岗位测评
四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
点值法（point-factor）岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
岗位测评及职级图设计演练（半个小时）
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
岗位测评注意事项和常见问题
第四部分企业薪酬体系设计
a．工资级别设计
一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用"爵位"来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
b．市场薪资调查
如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
c．薪酬体系设计（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系）
薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用
与"薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路相比较，"3E"理念显著的优势和共性各是什么
企业薪酬体系常见错误――1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
企业薪酬体系常见错误――2、企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩。
企业薪酬体系常见错误――3、岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡。
薪酬体系发展的六大趋势
福利和股票期权
销售人员固定、变动收入概谈
第五部分薪资管理
a．定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时"薪资谈判"（侃价）的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
b．调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
年度调薪矩阵的设计
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
晋升的情况下如何调薪，降职呢
C．薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况。
怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容。案例。
第六部分多种薪资体系分析
技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解
第七部分案例演示
张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解
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培训讲师：张守春
　　张守春（Andrew Zhang）先生：3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，"美国薪资协会"会员，毕
业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被"评为 2005年度最十佳人力资源培
训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华
、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金
属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。
　　张老师曾担任的人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿
、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨
业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服
装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。
　　张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验。张老师依据他在联合利华、朗讯
等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内首倡"3E薪资
设计"。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。学员评价该课程为"实际课程比期望的还
好"，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积四千人。
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培训回执表（此表复制有效）请填写回传至020-62351156

我单位共＿＿＿人报名参加2008年在 □上海、□深圳举办的张守春3E薪资设计与管理高级研修班；

单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参加人数：＿＿＿＿人费用总计：＿＿＿＿＿＿元

参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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参会方式：请您把培训回执表填写好回传，请回复电话确认（020-80560638 谢小姐）

专业秘书技能提升

2011-07-04T07:00:00.000+10:00

专业秘书/助理和行政人员技能发展实战训练营

时间：2009年06月27-28日地点：北京
时间：2009年07月18-19日地点：深圳
时间：2009年07月25-26日地点：上海
授课方式：主题讲解、分组讨论、互动教学、练习等
费用：2000元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
培训对象：各企业董事长秘书、总经理秘书、部门经理秘书、办公室主任、行政经理等中高层行政管理人员，
及所有对行政秘书工作感兴趣的其它工作人员
报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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资格证书:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳
备注:
1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) 《国际注册行政管理
师（行政秘书方向）》国际国内双职业格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片！
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
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您是否遇到这样情况：
1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作
2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持
3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏
4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防
5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省
6.对行政工作的各项标准不清楚
7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅
8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源
9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底
10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识
课程背景：
随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。经常听到一些企业高层抱怨手
下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，但从没有系统地全方位处理
行政管理工作；同时也有不少的行政管理人士感慨，自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老板、同事的肯定
及认同，还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务，而且感觉也没有专
门的培训来增加自己相应的专业技能。
为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊，
相信各位在职行政管理工作的人士有一个全方位的认知，并从多个角度提升自己的专业水平。
学习收益：
★提高基行政工作能力，逐步成为合格的企业管理层
★掌握行政管理中的各种技巧，提升行政风险管理技能
★运用专业的测评工具，了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法
★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧，提升办事效率
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课程内容简介
1、秘书/助理的角色认知
秘书/助理职能
初级秘书/助理：事务性文员
中级秘书/助理：事务性文员＋辅助管理
高级秘书/助理：独立管理＋事务处理
怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书
优秀秘书与一般秘书的能力差异
2、五星级的秘书/助理/行政人员
老板/同事心目中坐标系��什么是五星级秘书/助理/行政人员
了解你的上司
自我的品牌意识
工作即产品，学会销售自己
学会管理你的上司
小游戏：听懂经理的话了吗？
3、办公室的5S管理
5S的涵义
怎样做好办公室的整理工作
怎样做好办公室的整顿工作
怎样做好办公室的清洁工作
怎样做好办公室的清扫工作
4、五星级秘书助理/行政人员的专业技能
1) 年度/月度/周度时间表工作计划管理
PDCA工具在制定计划时的灵活使用
怎样做年度/月度/周度工作计划，提供样表
日常工作的跟进管理：五定表的使用
工作计划的要素
2) 事务工作落实跟进追踪管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
日常时间管理要诀
时间管理的常用工具
哪些现代化的办公软件你要熟练使用
3) 项目性工作的组织管理
沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会
用项目手册管理工作
制作项目手册的方法
案例分享
4) 文档管理
文档管理标准规范
文档分类的工作规范
文档存储的工作规范
文档查阅的工作规范
文档分装的工作规范
文档销毁的工作规范
文档保密的工作规范
5）学会用图表说话
图表的作用
成功图表的几个关键要素
图表类型（数据类图表和概念类图表）
制作以数据为基础的图表
A/确定要表达的信息
B/确定比较类型选择图表类型
概念类图表示例
5、商务公文写作
1) 商务公文写作的概念及公文的要素
2) 公文写作的技巧
情感指数
"拒绝"公文的格式
树立形象－文章的正式程度
把握公文的整体风格
增加紧急性
增加可信度
使行文简洁
采用积极的语调
3) 公务及商务文书写作常见病例
公文结构层次序号错误
数字的使用错误
计量单位使用错误
标点符号使用错误
名称规范与译名的使用
4) 常用公文写作及公文格式要素范例
通知
报告
请示
批复
会议纪要
邀请信
总结
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【讲师介绍】林恩女士，著名人力资源管理专家、培训专家。
高级培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强
之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通、香
港东旭涂料公司、广东省公路建设公司等几十家企业做过咨询和内训。所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT
讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力
资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等，参加
过林老师本课程的学员来自于：广东雅倩化妆品、中信度假村酒店、顺德顺威电器、中国网通、中国联通、诺基
亚、东风日产乘用车公司、康大集团、可口可乐、平安保险、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、
华凌电器、万和电器、海尔电器、美的集团、白云电器、鸿智电器、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行等。
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《专业秘书/助理和行政人员技能发展实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

B6:外销团队建设与激励

2011-07-02T16:21:00.000+10:00

外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励

时间地点：2009年7月11-12日　深圳
时间地点：2009年7月18-19日　上海
费用：2500元/人（包括资料、午餐及上下午茶点等）
授课对象：公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流
务人员，国际货运代理、私营公司老板，个人外贸SOHO一族

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：今天的出口市场，以出口为导向的中国出口企业，不仅面临着内忧
外困的恶劣而复杂的经营环境，而且面临着团队不稳，外销员出走的不利局面；
如何处理外销人员与企业的关系，与团队管理人员的关系，成为外线团队高管
不得不考虑的问题。外销员究竟是前线的"兵"，还是独立运作的"将"；究
竟是出口业务的执行者，还是海外营销市场的策划者；作为外销业务的"帅"
或"王"，您究竟应该如何处理？作为"帅"，作为"王"，您是不是也经常
碰到如下令人头痛的问题：
1、外销员为什么总是认为自己的贡献大，而应获得的回报少？
2、为什么已经获得了企业的激励，仍然很难保证外销团队对企业的忠诚？
3、究竟应如何评定外销团队的业务成本？
4、外销团队的业务底线到底是什么？
5、如何衡量外销团队的海外市场的拓展效率和水平？
6、应怎样处理有能力却没有进取心的外线人员？
7、外销员为什么总是抱怨企业的指令不符合实际？应如何处理外销员与企业高
管指令的差异而导致的冲突？
8、外销员为什么总是那客户的条件和企业谈判？
9、为什么企业留下的总是"散兵游勇"，而流失的总是"精兵强将"？
10、为什么我们的"无能之辈"，在其他企业总是"高手精英"？
11、外销员为什么总喜欢"单兵作战"，而不愿意"协同作战"？
12、高管和前沿外销员究竟应是什么关系？
13、"飞单"、"炒单"、"卖单"、"兼职"为什么在外线团队中如此流行？
14、外销员为什么宁愿开个自己的小公司，也不愿意成长为一个大公司的外销高管？
15、为什么外销员总是"闲得发慌""忙得要死"？
16、究竟应怎样激励，才能激发外销员玩命？
17、外销高手是不是应该提拔为外销高管？为什么一个外销高手并不能带出一个高效的外销团队？
18、外销战略究竟是怎样的？
19、怎么没有一个我么可以仿效的外销团队评估体系呢？
20、外贸公司究竟应向何处去？
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课程大纲:
第一讲影响到外销团队建设的贸易理论评介
一、外销团队建设中的"八二法则" 二、外销团队建设中的"长尾理论"
三、新贸易理论与蓝海战略四、波特的企业"高管背景"理论对外销团队建设的意义
五、本地化营销与本地化团队建设六、国际供应链与国际供应链团队
七、以出口为导向的"团队跟单"理论
第二讲进出口业务与外销团队管理分析
一、外销团队的管理模式二、外销团队管理的误区
三、外贸运营特点对外销团队建设的影响四、外销团队管理的总体战略和战术分析
五、团队精神与团队文化六、外贸跟单流程变革与进出口业务分权管理
七、外贸跟单管理中牛鞭效益与处理措施八、外销团队的红线管理
第三讲外销团队激励与绩效评估
一、个别激励二、团队激励三、保障机制
四、补偿机制五、增量机制六、换汇成本与成本激励
七、销售递增与增量激励八、市场拓展与客户激励九、创新、创意与意见激励
十、如何激励问题解决者十一、薪酬与绩效评估
第四讲外销员的角色定位和外销主管的角色定位
一、外销员与外销主管的关系及定位二、外销主管的责任与义务
三、外销员的权利、权力和责任划分四、外销员不是外销主管的"兵"
五、职能整合与职能互补六、外销团队的基本素质与心态
七、团队与成员忠诚度探讨八、外销员与团队心态
第五讲高效管理与外销流程管理
一、外贸业务的透明度解析二、外贸管理的流程化特点
三、跟单是外贸管理的核心与关键四、外贸业务的权力和决策中心在哪里？
五、流程化管理的四个关键阶段六、流程管理的核心点确认
七、战略、整合、集成和协调
第六讲培养企业的外销精英并留住精英
一、激发你的团队
1、思维 2、动力 3、引导 4、梯度与差距
5、内部竞争体系 6、财务权利分享与财务费用的出处
二、为你的团队创造理想的环境
1、硬环境 2、奖励明确化与激励公开化 3、竞争表面化与信息透明化
4、制度与红线 5、空杯心态与老板心态 6、文化与历史传承 7、回报在你的手上
三、千万别学诸葛亮四、流程管理中的外行领导内行
五、外销高管的职责
1、你是谁？ 2、聆听与赞美 3、让下属成功 4、"管"的界限
5、事务的管理者，而不是人员的管理者 6、流程缔造的高手，而不是业务的精英
7、抓大放小，职能互补 8、强调服务，专业互补 9、紧盯关键，角色互补
10、为一个合适的位置找到一个合适的人选 11、你是"炒鱿鱼"的高手吗？
六、个体成功与团队成就的互补
第七讲外销团队的表格化管理
一、外销看板二、客户档案管理、整理与归纳
三、市场分析表格四、销售日志、客户跟进与日志回顾
五、客户管理表格六、物流、支持与服务管理表格七、海外营销规划、执行与保障措施
第八讲外销团队的冲突处理
一、有效与有害冲突二、营造互信的合作气氛，培育团队精神
三、冲突的阶段性分析四、外销团队的冲突分析（区域市场冲突、客户冲突、产品冲突）
五、团队冲突的处理技巧与策略六、团队冲突处理的步骤
七、处理外销团队冲突时，不同层级的管理人员所扮演的角色
第九讲外销团队与外销员的忠诚度
一、忠诚度与期望值二、忠诚度的基石：转换成本与背叛代价
三、认同感与归属感四、忠诚度的基石：既得利益与企业愿景
五、忠诚度的基石：精神归属与情感纽带六、忠诚度的基石：团队认同与工作环境
七、如何让脱离雁群的大雁仍然保持对团队的忠诚？
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讲师介绍：陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，
香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，
曾任世界500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主
办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港
IBT国际商务咨询有限公司国际贸易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石
油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了600多
场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内训或顾问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈
先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特
别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，
对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大
家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开
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《外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口深圳口上海

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

绩效考核暨KPI+BSC实战

2011-07-02T11:09:00.000+10:00

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点：2009年7月10-11日深圳
时间地点：2009年7月24-25日上海
时间地点：2009年8月14-15日重庆
时间地点：2009年8月21-22日北京
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费　　用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程目的：
　　绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
化，所面临的问题不停的变化。
　　现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
了。而是非常具体的，非常现实的问题。
　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
　　问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
指标太多，不考核，又不全面。
　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
　　问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
给这个部门发奖金呢？"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
一个什么样的关系呢？
　　问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
　　问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
　　问题六：推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
行的时候要注意一些什么问题呢？
　　问题七：短期利益与长期利益的问题
　　问题八:短期考核与长期考核的问题
　　问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
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培训内容：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　短期考核还是长期考核？
　　短期利益还是长期利益？
　　关键业绩还是非关键业绩？
　　绩效管理如何与战略接口？
　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　传统文化对绩效管理的影响
　　为什么不愿意做第一名？
　　为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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培训讲师：蔡巍
　　蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
家评论员
　　蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

郎咸平--中国商业模式

2011-07-02T04:16:00.000+10:00

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C4:郎咸平--中国商业模式

2011-06-30T16:06:00.000+10:00

中国商业模式战略研讨会

时间地点：2009年7月24-26日（三天两晚）上海
谁应该参加：董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等
费用说明：普通席位：金融危机特惠价：3800元
贵宾席位：5800元/人（含与郎教授午餐/教授礼品/贵宾席位就座）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐
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研讨会背景：郎咸平指导后30年，坚定你转型信念和方法，颠覆市场/行业边界，规划新赢利模式
--任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是
产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入"被动、无序和恶性竞争"。
主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被
动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。
--中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理
效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿"管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱"；增长才是硬道理，用
经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立"从战略
到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策"。
用模式差异化打破产品同质化，建立非对称竞争模式，实现以小博大
如一年只听一次课，就是郎咸平的课程！
如一次获全部成果，就是这次集中总结！
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研讨会主题：
从"颠覆"到"蜕变"，"三轨制"商业赢利模式设计与操作

第一轨：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第二轨：掠夺客户
研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业模式

第三轨：竞争客户
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果

90年前1919"五四运动"，是北京大学维护国家利益，率先发起了新民主主义运动
60年前1949"新中国成立"，是北京大学培养了李大钊、陈独秀、毛泽东等共产先驱
30年前1979"改革开放"，是北京大学以"小平您好"说出了全国人民的拥护感激之心
2009年，无论从目前金融危机及经济转型的时局，还是发展的轮回，都昭示着发展模式的转变，我们再次相约在"思想自由、兼容
并包"的北大，探讨从改革开放的生产力解放"产品驱动型"到二次发展的"商业模式驱动型"的转变，把握新一轮经济企业发展
的本质。30年后回望今天，必将又是一个新财富创造模式的起点。
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研讨会内容：
第一模块：（第一天，全天郎咸平主讲）
跳出有形商品陷阱――只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争
◆授课要点：成功企业不可学习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项竞争力，不懂整体模式分析；思维的局限直接影
响赢利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破"产品、技术、人才、资金"的虚幻制约，围绕"行业本质"不断创新和建立商业赢
利模式。
-金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策
-危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向
-案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战
产品集成化模式⑴："渐进外溢"――整合产业链，渐进多元化，优化成本结构
产品集成化模式⑵："以高冲低"――以积累势能为本质，从中低端赚取利润
-案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品体验化模式⑴："流程体验"――以流程扩大市场规模，以体验来分割市场
商品体验化模式⑵："感观体验"――建立从感观-情感-行动-联系的全体验实践
-案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑，耐克，阿迪达斯，化妆品
品牌精神化模式⑴："亲密伙伴"――产品人性化的终点就是成为伙伴型依赖
品牌精神化模式⑵："寄托幻想"――刺中客户幻想神经，创造无限差异空间

第二模块：（第二天，全天汪俊宏主讲）
突破现有市场边界――只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功
◆授课要点：①在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，减少投入就降低竞争力的恶性循环，重新定义需求才
能突破恶性竞争。②客户越细分市场越小，没有绝对优质客户，因为获得被关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注的客
户你只要你付出百分之五十。
--掌握国家宏观调控本质及各种调控手段对经济和行业企业的影响进度/方式/比例等要素的预测方法，就能自己根据变化把握趋势；
--世界级企业的决策中枢-构建战略总部,形成以商业赢利模式为中心，以资本战略和人才战略为两个基本点的组织决策系统；

◆突破客户边界――只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户
-第一步：突破常规思维――跳出现有客户，争取不被满足的客户
-第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户
-第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义

◆突破需求边界――只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功
-第一步：突破常规思维――走出竞争者自我竞赛的假"客户需求"
-第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求
-第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换

第三模块：（第三天，全天韩永生主讲）
颠覆既定行业规则――按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出

◆授课要点：如果光是解决好内部问题，但并不能使之转变成为外部的竞争力，这样等于干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的
变革，而不通过系统建设将之转化成内部能力，那么竞争对手完全能够一夜之间模仿后并超越。因此，最为关键是如何把内部变革变
成外部竞力。
-我们习以为常的行规存在着客户抱怨，你若能解决了客户的麻烦，客户就一定会的拥抱
你;行规给客户造成的伤害越大，你对客户的吸引力也就越大;

◆改变行业规则对接客户抱怨――提出客户无法拒绝的黑手党提案
-第一步：寻找企业和客户之间界面的行规。
-第二步：分析客户对哪些行规最为愤怒？而且又是你平时置之不理的
-第三步：要事先考虑好解决客户愤怒后的负作用
-第四步：谨防解决这些麻烦会给自己造成麻烦
◆改变运营模式对接新行业规则――通过内部改造，让竞争对手不敢模仿
-突破运营模式限制――争取局部绩效最佳，企业整体利润就能最大化吗
-突破生产运作限制――各岗位资源效率最高，生产整体绩效就最大化吗
-突破项目研发限制――按分项目计划推进，总项目或工程能准时完成吗
-突破供应配销限制――产品库存越靠近客户，市场响应供应效率最佳吗
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主讲一：郎咸平
长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授，曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州
立大学、纽约大约和芝加哥大学教授，搜狐首席经济顾问、香港东方日报和太阳报"郎评"专栏作者、上海第一财经电视台"财
经郎闲评"栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者赞誉的"郎监管"1990年金
融学论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。专家荣誉：
国内媒体评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录，公认为世界金融学的顶级学者。唯一从2005
年开始发布的经济、金融、企业经营预测都准确的专家，业界均称"中国经济跟着郎咸平预测而演变"
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主讲二：汪俊宏
世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验的华人专家，在美工作15年，操盘上百亿企业。
中国著名的企业运营管理专家，长期从事研究跨国公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费趋势研究；现任
维新中国管理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研究企业培训导入方式和内容；曾任职美林证券亚太区投资负责人
、美国HPO管理咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（台湾）资深顾问。
十五年演讲、授课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、
新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经验，学员及客户高度评价与口碑。
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主讲三：韩永生：
北京大学客座教授，维新（香港）研究院首席顾问，中国科学院博士生导师，中国最资深的企业运营与流程专家，百丽集团/海尔
集团/雅戈尔集团常年顾问。
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九型人格与识人用人之道

2011-06-28T08:48:00.000+10:00

《九型人格与识人用人之道》

时间地点：2009年7月18--19日----上海
时间地点：2009年8月8--9日------深圳
参课对象：总经理、副总经理、总经理助理、决策者；人力资源总监、经理、主管；招聘负责人；
营销总监、市场总监、销售总监、培训经理等各部门负责人与渴望全面自我成长，搞好人际关系的各类人士。
标准费用：2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：九型人格 Enneagram，又名性格型态学、九种性格。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大
学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理
阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。九型人格学是一门古老的学说，距今已有
二千多年的历史，源自古老的中亚细亚地区,相传是苏菲教派的神秘智慧。九型人格学是一把破译性格密码的钥
匙，也是一个有效团队建设的工具，它能帮助你深入地了解自己和他人的性格特征，正确评估自己的优势与弱
势，准确地判断和掌握他人的长处和短处，更有效地与他人沟通和建立良好的合作关系。
它探索人类潜意识深层的期待与渴望,目前在性格分析学术当中具有权威性的地位。当前九型人格学的热
潮正席卷欧美，并传入港台。许多著名学府列为教材，成为热门叫座的心理研究课程斯坦福大学MBA、中央情报
局（CIA）情报员更将九型人格学作为必修课，用于了解各国商界、政界领袖的行为，誉为知人、知己的利器。
许多各行业的精英人士，如心理学家、精神分析家、企业家、管理顾问、培训师、律师、心灵导师等等，都在工
作中广泛有效地运用九型人格学。
许多人认为，九型人格学使他们更加了解商业及人际关系行为。许多管理者更加认为这是管人用人、提升业
绩和影响力的重要管理工具。
九型人格最主要的用途：
一、面向企事业单位：快速提高团队和谐建设及工作效率；
二、面向个人：迅速突破个人成长的瓶颈，调整发展方向；
三、用于家庭：增强家庭成员沟通，升华亲情，促进幸福美满的婚姻。
而个人的自我成长是最根本的基础，因为这套学问非常有助于了解自己的优点、缺点及盲点，所以凡是有心于心
灵成长、提升自我的人，很有必要来学习。
课程所针对的主要问题：
1、你了解自己和自己行为背后的动机吗？
2、你的心智模式及怎样影响你的个人成长？
3、你的价值取向及怎样影响你的事业发展？
4、你的情绪反应及怎样影响你的人际关系？
5、你了解你的同事、你的老板或你的雇员吗？
6、如何消除团队建设中存在沟通的障碍？
7、如何与他人融洽相处和有效激励他人？
8、在企业管理中如何选准人、用好人和留住人？
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培训收益：
帮助学员清晰了解自己的个性优势与局限及发现自我突破的方向；
帮助学员改善人际关系，达至高效和谐提供有效策略；
为企业家"选人、用人、留人"提供有效工具；
增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任；
为管理者"引发员工智慧、用智慧创造价值"提供动力杠杆；
如何针对不同性格的人进行有效的领导和教练辅导；
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培训内容：
1. 九型人格的概述
2. 九柱图解；
3. 1~9号的自我评价；
4. 1~9号的自我检查；
5. 1~9号的动机、目的；
6. 1~9号的能力、力量来源；
7. 1~9号的理想目标；
8. 1~9号不碰的情绪及逃避的情结；
9. 1~9号日常生活常呈现出来的物质；
10. 1~9号常出现的情绪感受；
11. 1~9号常掉入执着的陷阱；
12. 1~9号防卫自己的面具；
13. 1~9号精力浪费处；
14. 1~9号早年认同：性格形成；
15. 1~9号健康与不健康的呈现；
16. 1~9号的童年背景；
17. 1~9号的健康的呈现；
18. 1~9号不健康的呈现；
19. 1~9号的基本特性；
20. 1~9号处理感情的方法；
21. 1~9号的身体语言；
22. 1~9号的常用词汇；
23. 1~9号的工作环境与性格；
24. 1~9号的代表人物；
25. 1~9号的性格倾向；
26. 1~9号自尊感高低分别；
27. 1~9号的警钟；
28. 1~9号的进步；
29. 1~9号如何走出自己的天空；
30. 支持1~9号的方法；
31. 与1~9号的相处之道；
32. 与1~9号的沟通之道；
33. 关于九型人格的整合与分解；
34. 九型人格在企业管理中的应用；
35. 九型人格的选人用人之道；
36. 九型人格的激励下属之道；
37. 九型人格的推动销售之道。
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主讲专家：钟庭挥
钟庭挥--中国杰出九型人格权威专家、心智及团队建设专家、实力派培训师、实务型企业顾问、首批国家职业资格认
证企业培训师。硕士，高级培训师，中山大学MBA，先后在美、日资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任培
训经理、人力资源部总监、副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，钟老师尤其深谙管
理教育与成人学习之道，授课内容扎实、精彩，擅于交互式多元化教学，热情洋溢，且表达幽默，举例比喻莫不叫人
拍案叫绝；热烈的学习气氛，是促使学员充分吸收、启发领悟的最大保证。
钟老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受学员的好评和尊敬.钟老师拥有丰富
的管理经验和坚实的理论指导功底，至今钟老师为满足企业的实际需要，先后举办了各类管理方面的内训、公开课程
共计800多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在北京、上海、广州、深圳、
杭州等大中型生产型企业。
钟老师学识渊博且实战经验丰富，能够结合实际解决我们在工作中遇到的问题；所授课程应用性强，系统、有条理、
生动活泼、参与性强；授课风趣、幽默、条理清楚、见解精辟，有很强的专业水平与深度，理论与实践及操作技巧相
结合，切合实际，风趣引人入胜，生动、贴近实际，思路清晰。主讲课程：《九型人格与识人用人之道》、《九型人
格工作坊》、《心灵动力---卓越团队心智训练》、《体验式情绪压力管理》……
典型客户服务名录：
广东发展银行、中国移动，中国人民财产保险公司惠州分公司、南方都市报、深汕高速公路、富士智能、中京电子、
华东中华记者站、TCL、金立手机、易伟达集团等
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《九型人格与识人用人之道》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

3E薪酬体系设计与管理技巧

2011-06-26T10:29:00.000+10:00

3E薪酬体系设计与管理技巧

人力资源专家张守春主讲

我单位共＿＿＿人报名参加2008年在 □上海、□深圳举办的张守春3E薪资设计与管理高级研修班；

单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参加人数：＿＿＿＿人费用总计：＿＿＿＿＿＿元

参会人：＿＿＿＿＿＿＿＿所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

新产品上市与行销管理

2011-06-26T09:39:00.000+10:00

新产品的上市与行销管理

时间地点：2009年6月29-30日深圳
时间地点：2009年7月2-3日北京
培训费用：3200元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情��产品开发的方向不能出错；产
品开发流程（New Product Development Process）决定公司把事情作正确��如何完成产品的开发任务；当产
品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理
的后端面临的问题。产品的好与坏是相对的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题：
1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度？
2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？
3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品在市场上取得成功？
4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求；
5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？
6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？……
本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在上市推广过程中碰到的
问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通过结构化的方法来保证公司的新产品一上
市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖而出。
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培训收益
1.分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训
2.如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性
3.如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出
4.新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的准备，"151"策略的执行
5.总结业界企业新产品上市团队的构成及各角色职责，如何形成立体化的营销团队
6.分享新产品销售过程管理与监控的方法，新产品的销售如何与老产品的营销管道实现平滑衔接
7.如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？
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课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际先进的市场营销方法论，结合中国市场环境的竞争分析与产品推广实践，总结提炼
出适合中国竞争环境的产品上市和营销管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际产品上市过程进行角色模拟演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理
解以及知识转移。
讲师的专业性��讲师具有丰富的产品开发、顾问销售、业务咨询、产品推广及解决方案策划经验，确保围绕学习主题
进行深层次的研讨和提升。
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课程内容
一、案例分析：
1.某公司产品上市失败的案例分析
2.总结：该失败的产品上市案例给我们哪些启发？
3.新产品的上市究竟要解决哪些问题
i.产品的市场定位与竞争策略制定
ii.产品的试销验证��如何形成打法
iii.产品市场的规划与销售战术的落地
iv.销售队伍的准备和销售资料包的制定
4.工业品（BToB）和消费品（BToC）在产品的上市策略上有何区别
5.业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的主要问题
i.产品定位不清晰，缺乏明显的竞争策略
ii.缺乏试销过程的监控
iii.没有形成产品上市之前的Checklist
iv.销售队伍缺乏对新产品的支持
v.产品经理、研发项目经理、市场经理、销售经理、售后服务经理等角色在产品上市过程中的责任分工不明确
vi.缺乏对新产品上市的绩效管理
6.演练与问题讨论
二、产品上市前的市场定位与竞争策略分析
1.产品的市场细分和目标市场选择
1）.市场细分的层次
2）.市场细分的模式
3）.市场细分的过程
4）.如何有效的进行市场细分（企业市场和消费市场）
5）.评估和选择细分市场
6）.实例讲解：某产品的目标市场和目标客户群定位分析
2.产品定位：
1）.分析目标市场的购买行为（企业市场和消费市场）
2）.如何让你的产品差异化
3）.定位：本次上市推出多少差异化
4）.定位：推出哪种定位
5）.定位：差异化的工具和手段
6）.实例讲解：某产品定位成功的实例讲解
3.产品竞争策略分析
1）.有效识别竞争者
2）.分析竞争者
l优势/劣势分析
l竞争者的反应模式
3）.产品竞争策略选择
l市场领导者的策略
l市场挑战者的策略
l市场追随者的策略
l市场补缺者的策略
4）.产品竞争情报系统
5）.实例讲解：某产品上市过程中的竞争策略分析
4.演练与问题讨论
三、产品上市流程的执行
1.如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品的定价
1）.选择定价目标
2）.确定需求
3）.估计成本
4）.分析竞争者的成本、价格和交付物
5）.选择定价方法
6）.选定最终价格
7）.评估价格变化对市场和竞争者的影响
8）.实例讲解：某案例公司的产品定价流程
4.新产品上市的主要流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1）.产品的命名管理
2）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3）.产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1）.产品的早期试用管理
2）.产品上市的效果评估
3）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论
四、产品上市的组织与团队
1.新产品上市应该由哪个部门负责
1）.责任中心是谁？
2）.各业务环节在这个过程中承担什么职责
3）.团队成员如何把控产品上市的节奏
2.营销部门（Marketing）的演变
1）.不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2）.营销组织的变化如何适应环境的变化
3）.如何建立全公司的营销导向
4）.营销部门与其他部门的关系
5）.Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
6）.实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
3.新产品销售队伍（Sales）的设计
1）.销售队伍的结构
2）.销售代表的培养
3）.销售过程的监控
4）.销售队伍如何执行产品的促销计划
5）.实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
4.演练与问题讨论
五、产品上市后的营销管理与过程监控
1.产品上市后的营销计划的制定
1）.产品营销的三维立体矩阵
2）.如何在不同的维度选择样板点
3）.营销节奏的控制
4）.如何制定针对不同客户群的营销手段
2.样板客户营销的项目管理
1）.客户购买行为的分析
2）.客户购买中的主要影响者
3）.如何将营销流程嵌入客户的采购流程中
4）.项目目标的设定和团队的组建
5）.制定行动计划表
6）.如何定期召开项目分析会
7）.项目监控的工具和方法
3.实例讲解：某案例公司样板客户销售项目管理的工具包
4.如何在其他市场复制样板客户的成功经验
1）.销售项目控制的节点设置
2）.公司销售平台如何对接新产品的营销
3）.销售报告的监控
4）.重大项目的监控
5.实例讲解：某公司营销计划案例分析
6.演练与问题讨论
六、产品上市的绩效评估
1.新产品上市成功的关键因素
1）.成功和失败的经验教训总结
2）.人：营销人员的素质模型
3）.流程：体系化的上市管理方法
4）.工具：逐步建立完善的知识平台
2.如何评价新产品上市是否成功
1）.业界公司对新产品上市绩效的评价指标
2）.评价指标的关注点
3.实例讲解：某公司产品上市绩效评估案例分享
七、总结
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讲师资质：JAY
专业背景：多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、
研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线
的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理
变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，
很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具
有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
咨询背景：从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某
建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成
公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化
与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内
训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项
目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）
、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包
括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系。
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《新产品的上市与行销管理》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口深圳口上海口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

C2:外销团队建设与激励

2011-06-26T08:09:00.000+10:00

外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口深圳口上海

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

产品经理管理

2011-06-26T04:35:00.000+10:00

产品经理管理实战训练

时间地点：2009年7月3-4日上海
时间地点：2009年7月10-11日深圳
学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经
理、品牌经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监以及涉及到产品管理相关人士……等。
费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发"香港培训认证中心国际职业资格认证
中心ＨＫＴＣＣ"《国际注册产品管理师（产品综合管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认
可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。
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课程背景
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是
公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领
的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常
见如下困惑的问题：
1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何
建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出明确
阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力.
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培训收益
掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定
位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品―技术―市场组合分析和管理，提高产品市场
竞争力和上市成功率。
掌握产品管理的组织结构和团队角色
掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并
发、裁剪，实现产品的全流程管理；
学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；如何以非人力资源方式管理团队内部成员
，有节奏地保持工作热情，提升效率
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课程大纲
一、案例分析：某案例公司产品经理成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2.产品经理和项目经理的区别
3.产品经理的定位及工作职责
4.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
5.如何理解产品经理应该是一个"政治家"
6.成功的产品经理应该具备的能力
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
7.产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
8.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
9.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
10.演练与问题讨论

三、新产品的市场管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.市场机会的筛选和把握
3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
4.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
5.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
6.实例讲解：产品包的业务计划书
7.产品经理如何参与市场管理流程
8.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
9.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
10.演练与问题讨论

四、新产品的开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论

五、新产品的上市管理
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3.产品上市的策略：先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1)产品的早期试用管理
2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队
1.成功的实现角色转换
2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论

七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
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讲师资历：主讲专家：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理)
◆教育背景及曾任职务:
==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理
◆工作经验:
10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理
等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研
发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革
（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管
理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发
管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询
◆主讲课程:
《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、
《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成
功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》……
◆培训背景:
张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业
提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，
项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企
业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。
由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解
决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。
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《产品经理管理实战训练》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口深圳口上海

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

郎咸平--中国商业模式

2011-06-25T09:51:00.000+10:00

中国商业模式战略研讨会

第一轨：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第二轨：掠夺客户
研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业模式

第三轨：竞争客户
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果

第三模块：（第三天，全天韩永生主讲）
颠覆既定行业规则――按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出

参会单位名称：_______________________________________________________

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

B4:工厂内部物流管理与控制

2011-06-25T05:47:00.000+10:00

工厂内部高效的物流管理与控制操作实务

时间地点：2009年7月3-4日深圳
时间地点：2009年7月31-8月1日上海
学习费用：2800元人（含培训费、资料费、午餐费、茶点）
培训对象：物流、物料、计划、仓储等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人员
联系我们：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：制造业面临着全球爆发的金融风暴、企业销售受阻、客户需求多变、技术更新快，工厂内部物流
管理与控制难度大等问题.
如何降低工厂内部物流成本，获取"第三利润"正在成为企业发展的重要课题。通过培训、进行大量成
功案例分析和互动游戏，探讨如何强化生产计划、物料控制、采购与跟催与仓储配送的跨部门、跨岗位
的协作；建立产销协调、库存控制、仓储配送与在线物流管理运作体系，借鉴国内外制造工厂物流管理
的最新理念和成功经验，从根本上解决产销协调不良、生产与物料控制不力、信息沟通不畅、仓储部门
效率不高等问题，杜绝物料缺货、积压和浪费，提升工厂内部物流管理对市场需求的快速反应和降低生
产运作成本之能力。分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。
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学员收获：
→了解如何构建高效的工厂内部物流管理体系，强化采购、PMC、物流仓储配送业务协调力度
→掌握如何搞好物料控制与生产计划配合，有效控制物料库存和降低在制品占用
→掌握产销协调、插单及交货的应对技巧
→根据流水线生产与单元化生产的运作利弊，探讨如何提升物流与制造对市场需求变化的适应能力
→掌握物料计划与物料控制的操作方法
→掌握采购批量控制与订单跟催的操作技巧
→通过啤酒游戏，亲身体验"牛鞭效应"形成过程，探究缺货和积压的奥秘
→掌握如何根据ISO9000、TS16949质量认证可追溯和批次管理的要求，对到货接收、待检、入库储存、出库
配送实现全过程管理与控制
→掌握JITT、非JIT及VMT物料的不同管理方法
→探讨如何建立工厂高效的物料配送体系，实行仓库库存与生产现场物料计划一体化管理和仓储物料与生产
现场物料一体化管理
→掌握物料配送的具体实施办法
→掌握工厂物流过程评审的方法及KPT
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课程大纲：
第一部分如何构建高效的工厂内部物流管理体系
――解决跨部门协作问题的关键
一、目前工厂内部物流管理与控制面临机遇与挑战
二、现代物流――企业第三利润的源泉
三、如何构建高效的物流管理运作体系
⒈采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
⒉跨部门协调性差的原因――传统职能机构设置的形式与利弊分析
⒊如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系
☆案例分析：上海阿尔卡特-贝尔通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、企业生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/MaintainMPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库
存控制/生产进度跟踪/通知出货
☆案例分析：宁波某企业有效解决生产计划与物料控制不协调、系统不完善问题的成功经验

第二部分生产计划与在制品控制
一、如何推进二十一世纪的最新生产方式――批量客户化生产
⒈批量客户化生产的内涵
⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：上海化工机器有限公司销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大幅降低采购和生产成本的成功案例
二、如何搞好产销协调与订单处理
⒈构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措
⒉有效的产销链接方式/
◆销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致
◆定期产销协调会议制度的运作方式和内容
◆日常产销配合作业
⒊产销协调与订单评审
☆案例分析：上海开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调力度的成功案例
三、紧急订单的处理
⒈如何确定紧急订单接受范围
⒉不可处理紧急订单应对技巧
⒊可处理紧急订单应对技巧
☆案例分析：吉林金事达汽车电器高效处理紧急订单的成功案例
四、插单产能规划应变八个有效方法
五、如何解决交期延误的问题
⒈目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题
☆案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
⒉消除交期延误的六大措施
⒊预防交期延误需要制定跨部门协调"游戏规则"
◆PMC与营销部门的协调
☆案例分析：上海通用汽车PMC与营销部门的游戏规则分析
◆PMC与采购、物料管理的协调
☆案例分析：上海住友电工将采购、ＰＭＣ、仓储及生产现场物流管理功能进行一体化整合，明显减少
◆PMC与设计部门的协调
☆案例分析：广州本田汽车发动机进行跨部门定期参与价值工程分析、库存、呆料评审，降低生产物流成本的成功案例
◆PMC与质保部门的协调
◆PMC与制造部门的协调
六、柔性生产计划与在制品控制
⒈多变的市场需求给企业生产运作与在制品占用带来的问题
⒉JIT生产方式下的生产计划与控制
◆准时化生产方式（JIT）的观念
◆JIT生产计划的特点与追求的目标
◆推进式控制系统与拉动式控制系统区别
◆推进式控制系统与拉动式控制系统的应用
☆案例分析：上海交通空调冲压与机加工不同生产方式的运作案例
七、流水线生产与单元化生产的利弊分析
⒈流水线生产的利弊分析及适合情况
☆案例分析：美的空调流水线生产方式及物料物流配送成功案例分析
⒉单元化生产的利弊分析及适合情况
☆案例分析：三菱重工空调单元化排序生产及排序物料配送成功案例分析
八、柔性生产计划控制有效方法――看板管理
⒈看板管理原理与运作
⒉看板种类与使用方法
⒊用看板组织生产与物流的过程
☆案例分析：广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存成功案例
☆视频案例分析：观看影视资料《一汽大众精益生产与物料配送》
九、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

第三部分物料计划（MRP、ERP）与库存控制
一、物料管理三大精髓
二、物料管理的三大业务及其流程
三、物料需求计划原则
⒈常备性物料计划制定
⒉专用性物料计划制定
四、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）
⒈MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题
☆案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析
⒉现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
☆案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法
五、如何制定物料需求计划
⒈如何制定年物料需求计划
☆案例分析：某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析
⒉月、周需求计划的制定方法
☆案例分析：北京某汽车制造企业国产件需求计划
⒊长周期（进口物料）需求计划制定方法
☆案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析
六、库存控制实用操作方法
⒈库存与零库存策略利弊分析
⒉库存管理的六大目标
⒊库存控制操作方法
◆ABC控制法
☆案例分析：上海宝钢对A类物料重点管理，实现JIT采购与库存日清月结的成功案例
☆案例分析：厦门ABB低压电器对C类物料实行开架与VMI管理的成功案例。
◆定量控制法
☆案例分析：中海油湛江分公司对通用物料确定合理的订货点和安全库存的成功案例
◆定期控制法
☆案例分析：三一重工间接物料采用定期订货，降低物流成本的成功案例
◆安全库存设置
☆案例分析：TCL如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
七、如何加快库存周转
⒈库存周转率的概念
⒉库存周转率的计算方法
⒊加快库存周转的八大策略
八、呆料与帐外物资管理
⒈呆料形成的原因
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及处理呆料成功案例）
⒉帐外物资管理的处理方法（大亚湾核电电站利用MAXIMO系统，有效处理随机料形成、退料帐外物资问题的的经验）

第四部分物料进货批量控制与跟催
一、如何制定采购计划
⒈月份采购计划制定方法
☆案例分析：上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍
⒉如何制定跨月份长周期采购计划
☆案例分析：上海纳铁福汽车传动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制方法案例
二、物料短缺八大原因分析
三、物料短缺七种预防对策
☆案例分析：苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验
四、确保供应商准时交货的七个关键
五、如何预防供应商延期交货
六、供应商准时交期管理十种方法
七、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货
☆案例分析：目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法
八、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具供货
⒈目前制造业供应商包装存在的问题
⒉工位器具设计的十大要求
☆案例分析：汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频。

第五部分库存控制拓展训练――啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
◆探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因
◆亲身体验"牛鞭效应"的形成过程
◆掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
◆掌握库存与缺货成本的计算方法
◆掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
◆库存控制业绩分析与评价
☆案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第六部分如何建立工厂高效的物料配送体系
一、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理
⒈传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制
☆案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致生产成本核算不准确，积压和浪费的教训。
⒉实行物流一体化管理含意及案例
☆案例分析：东风起亚汽车通过改革，实行物料仓储与配送一体化管理，大幅提高物流管理效率，降低在线物料占用的成功案例分析。
二、如何物流一体化管理――SAP倒扣料方式带来的启示
（一）仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
⒈物料库存全过程控制――覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
☆案例分析：厦门ABB低压电器PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态，
⒉如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
☆案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
⒊如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
☆案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍
（二）仓储与生产现场物料配送一体化管理
⒈传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的问题
⒉打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。
☆案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。
三、高效物料配送必须解决的几个具体问题
（一）如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）
视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
案例分析：三一重机将装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
（二）JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理
1、JIT物料的概念及物流运作程序
◆供应商JIT物料到货与生产计划衔接
◆分装作业与生产进度衔接
◆排序、同步化配送物料的概念及其管理要求
◆案例分析：长安汽车集团民生物流公司RDC仓库排序、同步化物料管理经验介绍
2、非JIT物料的概念及物流运作程序
◆库存物料的管理要求
◆开架（超市）物料管理要求
◆VMI（供应商寄售）物料管理要求
案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。
四、物料配送的具体运作
1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式
（1）计划配送运作
案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
（2）看板配送运作
视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
（3）电子标签看板配送运作
视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》"按灯"与电子标签配送系统案例
（4）ERP拉动供应商JIT配送运作
案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例
2、如何进行仓储与车间缓冲库存规划
◆仓储区域功能规划
◆缓冲区域功能规划
案例分析：上海大众汽车实行排序物料配送去除缓冲库存的成功案例
◆在线物料规划
视频案例分析：日本日产汽车采用排序配送杜绝在线物料占用成功经验介绍
3、如何改进包装，进行标准工位器具或周转容器规划
◆标准工位器具或周转容器规划应考虑的七大因素
◆如何进行工位器具管理，确保工位器具正常周期
五、如何有效控制在线物料占用，让物料真正"流起来"
（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力
（2）如何设置在线物料最小占用量
（3）如何实行批量配送向排序、配套配送转化，降低在线物料占用
案例分析：江淮汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。
（4）如何对JIT物料实行直送工位的配送方式
案例分析：延锋伟世通汽车内饰件对上海大众汽车实行同步化配送的成功案例分析
第七部分工厂内部物流评审
一、工厂内部物流评审
☆案例分析：德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析
二、仓储管理与配送业务评审与业绩考核
☆案例分析：上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析
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【赠送电子附件】：
某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》
《仓储管理办法》、ERP环境下《物流管理细则》/《生产计划与物料控制程序》/《VMI物料管理办法》/《备品、备件管理办法》/
《成品仓库管理办法》/《外协物资管理办法》/《呆滞物料管理办法》/赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《从传统仓储
到物流ERP管理》《日本日产汽车生产现场物流管理》、《日本日产汽车模块化配送》视频资料。
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讲师简介
翟光明上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高
级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采
购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生
产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业
同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。
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《工厂内部高效的物流管理与控制操作实务》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

行政工作统筹管理

2011-06-24T14:09:00.000+10:00

行政工作统筹管理

时间地点：2009年6月25-26日苏州
时间地点：2009年6月27-28日上海
时间地点：2009年7月3-4日广州
时间地点：2009年7月24-25日深圳
时间地点：2009年8月14-15日北京
课程对象：行政总监，行政经理，办公室主任，行政文员
课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟-多媒体展示
费用：2500元/人（含教材、午餐、茶点、合影、通讯录及税票）
报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
认证费用：500元/人（不参加认证可不交纳此费用）
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背景：
如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？
如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？
如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？
本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业
技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作"黑洞"！课程将以
国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、从业的经验，加之其独到精
深的讲解呈现和训练点评的专业实力，对企业行政管理人员进行科学、专业、先进
的系统化训练。
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课程大纲：
一、现代企业中行政管理的定位
1、现代企业运行模型 2、行政管理工作的绩效价值
3、行政管理人员的素质特点 4、行政管理制度的框架结构
演练：工作漏洞究竟出在哪里？

二、行政主管的自我管理
1、职业规范要点与评估标准 2、人际关系处理的准则与该注意的"陷井"
3、职业优势保持的要点
演练：如何说服你的上司

三、行政部门的内部管理
1、前台文员管理 2、秘书（领导秘书）管理
3、行政工作人员管理 4、司机、保安、清洁工管理
5、行政事务性工作的内部分工 6、强化行政工作执行机制
7、呈现突出行政工作业绩
演练：整合资源-分工协作-达成目标

四、经验积累与知识创新管理
1、公文处理与管理 2、会议成果的提炼与分享
3、工作创新管理与应用

五、行政统筹管理关键事物控制
1. 集团电话管理 2. 集团的复印机管理
3. 集团的车辆管理不同方式 4. 食堂管理的外包流程
5. 员工的应急安全保障 6. 办公室布局管理
7. 办公室搬家管理 8. 与物业的关系要点
9. 对施工方的管理要点 10. 公司驻在地的社区关系
11. 公共关系管理 12. 危机处理

六、行政经费管理与控制
1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理
3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则
5、运用"白金触点"原理节省行政经费

七、行政统筹必备的沟通技巧
1、施展人际影响解决管理冲突 2、感召他人的4大热键
3、表扬、批评5步法 4、令人心服口服的方法
演练：为何费力不讨好！？

八、会议组织与活动管理
1、成功会议的准备工作：会前、会中、会后 2、如何主持会议与公司活动
3、高效率会议的实用工具

九、接待工作与职业礼仪
1、接待工作中的十大禁忌论 2、行政人员的着装、仪表、语言
3、使用电话、手机、E-mail的礼仪规范 4、宴请、参观、旅游的礼仪规范

十、行政管理人员的职业规划
1、行政管理职业的职场阶梯 2、职业生涯规划中的五个一工程
3、从优秀到卓越，从技术到艺术
毕业演练：八分钟设计职场八年！

十一、认证考试（不参加认证的学员不用参加此部份考试）
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讲师介绍：
刘大海老师欧亚人力资源发展联盟中国区首席咨询师,亚洲咨询培训与发展协会秘书长，中国企管网资深顾问。
2001年开始专职从事于培训与咨询工作，以访问学者身份多次出访过法国、德国、瑞士等国知名大学和大型企
业，在企业中高层经理人领导素质提升、企业行政体系构建及通用管理领域等方面拥有领先的视角和丰厚的实
践经验。其授课特色是从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环
境的操作演练，系统提升企业解决问题的能
力和实施操作水平。
指导过的企业有：安利（中国）、百度、海尔集团、美的集团、联想集团、深发展、东风日产、上海比亚迪、
深圳移动、广州移动、中山移动、中科智担保集团、航天科工集团、广东核电集团、华侨城物业、长城物业、
北京信威通讯、厦门名姿集团、深圳人保财险、深圳天虹商场、深圳市经纬科技有限公司、中国人才热线、西
部人力资源市场、泰昂电子、超华电子、梁子时装等百余家中外企业。
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《行政工作统筹管理》报名回执表（请传真020-62351156）

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参加地点：口上海口苏州口深圳口广州口北京

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付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，�确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

工厂安全、健康与环境管理

2011-06-22T16:56:00.000+10:00

（EHS）工厂安全、健康与环境管理实务训练

2009年6月27--28日（深圳--名兰苑酒店）
学员对象：运营总监/经理、厂长、生产经理/主管、技术/工程经理、安全教育培训主管、经理;安全主管、经
理及相关部门的工程师及管理人员等。
费用：2000元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：中国在崛起，全球的制造中心向亚洲的中国倾斜。整个中国就象一部巨大的机器，日夜不停地轰鸣，
源源不断地向世界各国输出着"中国制造"。然而，在如此让全球仰慕地景气的背后，我们的国人付出的是沉
重的代价，其一是生命与健康的损失，其二是环境的破坏。每年在伤亡事故上的损失相当于GDP增幅的1/5，有
13万个家庭承受着由于事故而失去亲人的痛苦，中国的酸雨是世界上最严重的，中国境内的大河没有一条是干
净的。是不是经济景气一定要以生命健康和环境破坏为代价？
本课程的重要观点包括：人的生命 = 45万●一次事故相当于丢了一个"大订单"，直接损失和间接损失●事
故在其随机偶发的背后是有统计学规律的，海因里希告诉我们 ●危险是由"危险源"的存在造成的，发现
"危险源"●法律的红线不能踩 ●建立"安全体系"不能自己骗自己●要注意"某些人"的安全行为●向
"杜邦"学什么●水气声渣，环境破坏的元凶●污染源和环境污染防治●建立环境管理体系。
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培训收益：本次课程的主要目的是帮助企业各级主管人员掌握安全管理的一般方法，通过事故案例学习实战经
验，了解事故致因理论和安全管理体系的构建过程，以及必要的与安全有关的法律知识；使学员掌握"危险源
"辨识的方法，从根本上转变对安全管理的认识。在环境管理方面，学员将学习有关国家、国际的环境保护标
准和法规，环境管理体系的建立以及污染源的辨识。掌握危害与风险的辨识、评估及控制.结合世界级工厂安全
管理方法，掌握内部安全检查与安全隐患审查方法，结合实际工厂案例，对现场及作业设计提出改善思路，从
根本上预防安全, 掌握工厂的安全管理体系和自我安全的保障方法与技巧。
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课程大纲
一、EHS管理的内涵再认识
1、理解EHS管理
（1）EHS（环境、健康和安全）的含义
（2）制造型企业EHS的管理趋势
（3）解析世界500强企业的管理的方式
2、EHS管理关联的理论指引
（1）现代安全生产系统理论
（2）马斯洛需求层次理论
（3）事故致因理论和海因里希事故理论
（4）职业安全健康费用模型
3、企业EHS管理者的角色认知与定位
（1）专职主任、经理的职责
（2）领导与部门管理的职责
4、EHS的管理艺术和特点
（1）主题、活动，有心栽花与无心插柳
（2）文化、氛围，草色遥看近却无
5、EHS法律框架及法律法规体系特点
（1）环境法
大气、水、固体废物、噪声、放射性污染、清洁生产与循环经济
（2）职业安全卫生法
劳动保护、工伤保险及劳工补偿、职业病、SOP
（3）灾害与紧急管理法
自然灾害（雷、洪、震、旱、疫）、紧急状态法、紧急管理机制、消防法
（4）安全生产法
安全生产保障、人员的权利和义务、监督管理、应急救援与调查处理
6、管理的法律责任与风险控制
（1）管理职责、行政责任、民事责任和刑事责任
（2）风险控制
案例：狼性 PK 人性

二、运用管理职能有效推进EHS
1、人际关系管理的基准点
（1）合情、合理、合法管理与领导支持
（2）分散风险与转移矛盾焦点
（3）违章作业与落实制度
2、EHS管理体系
（1）方针、宗旨
（2）目标、计划
（3）文件、制度、流程
（4）EHS管理体系结构、职责
（5）EHS体系审核、评价、改进与认证
3、管理技术与技能创新
防错管理、标准化、确认制、高效会议、数码报告、举一反三、预防机制
4、人员的安全生产意识
动机与意识，行为与习惯，能力 PK 信誉，帮助与合作，本能与潜意识
5、五项基本管理原则
主线、对错原则、是非点、工作导向
6、换位思考与心中的天平
7、工作提高、改进的工具
PDCA与SDCA、系统化、过程方法、ERP、8S、6SIGMA、IE
8、国际标准与管理经验
ISO14000、OHSMS、SA8000、OHSA18000等国际标准，人权验厂，产品安全认证
游戏：杰出经理人管理法则

三、环境（E）管理技法
1、5S及现场改善与EHS管理
大扫除、运动战与管理工具
2、物品与作业环境安全管理
材料、半成品、成品的物质属性，容易引发事故的物品管理
3、环境保护
公司的环保承诺、三废管理、许可证管理
4、工业卫生管理
职业危害因素识别评估与健康危害因素控制
5、管理流程
方框图、流程图、趋势图
6、作业环境、过程的安全隐患
电、力、热、光、声、磁、辐射、腐蚀、粉尘等

四、健康（H）管理技法
1、劳动防护、保护
2、产品毒害与健康管理要素
3、健康保障
体检、工种分析与营养保健
4、操作细节与安全生产
5、职业病防治管理

五、安全（S）管理技法
1、三级安全管理
2、有效的生产安全管理措施
消防、逃生演习，安全生产竞赛、标准化管理
3、消灭不安全的行为与习气
猜测、滥用、敷衍、浮躁、差不多、浪费、呆滞
4、行为安全检查、监察、管理
5、事故预防与处理，应急管理
6、仓储安全保障措施
案例：三种安全事故

六、EHS管理实务
1、人机工程管理应用
2、机械防护、电气安全管理
否定过去、成绩与陷阱，鹰的重生
3、设备安全管理
特种设备、压力容器与二次容器、搬运工具、运输器具
4、化学品安全管理
MSDS、屏障、隔离、锁止
5、内部交通安全管理
地沟、车间通道、道口、危险地段、自用车辆
6、办公室的安全
门禁、网络、档案、机密
7、特殊场所安全管理
密闭车间、井下、高空、野外作业
8、个人防护用品
游戏：寻找最佳方法

七、应急、预备管理与事故处理
1、企业的应急处理方案、计划
危害识别和风险评价、预备管理、事故管理、应急计划
2、事故禀报与救援程序
3、如何将事故损失降低到最小
4、专项工作组、MFT与MRB
5、有关善后、预后和改进措施的管理技法
6、安全记录、备案、档案的制作方法与管理措施
案例：六个典型事故案例分析

八、EHS与和谐管理
1、人本观念下的和谐
2、企业发展与可持续经营之本
3、努力与成绩
九、自由问答、互动（Q&A)
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导师简介:李广泰--中国杰出生产管理、工厂精细化规范管理培训实战专家，粤港台企业管理研究中心理事长，工
学硕士，高级工程师，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，
历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理
经验，尤其深谙工厂生产、安全、健康与环境管理方面拥有丰富的实战工作经验，对欧美的安全管理、环境管理
要求、职业健康安全管理体系非常熟悉，有着多年的SHE管理体系和标准、常规安全检查(DWO)、生产现场管理与
改善、全面质量管理、SPC、 DOE、MSA、FMEA、 TQM、QFD实践经验,是著名实战派管理专家。对跨国公司输入的
管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生
产制造与管理经验，进行浓缩升华，于2000-2004年间，先后出版了《品质/生产/工程……部门主管跟我学》系
列丛书: 《安全生产管理》、《生产管理学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、《卓越品质管控》、
《生产现场管控》、《仓储与物料管控》、《杰出跟单员》等书籍，受到企业界的高度重视�给予了极高的评价。
李先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬.李老师
拥有丰富的工厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为满足企业的实际需要，先后举办了各类
生产管理、安全、健康与环境方面的内训、公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企
业管理人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产管理、安全、健康
与环境培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了工厂生产、安全、健康与环境管理难题。
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《（EHS）工厂安全、健康与环境管理实务训练》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

新产品上市与行销管理

2011-06-20T05:13:00.000+10:00

新产品的上市与行销管理

时间地点：2009年6月24-25日上海
时间地点：2009年6月29-30日深圳
时间地点：2009年7月2-3日北京
培训费用：3200元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情��产品开发的方向不能出错；产
品开发流程（New Product Development Process）决定公司把事情作正确��如何完成产品的开发任务；当产
品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理
的后端面临的问题。产品的好与坏是相对的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题：
1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度？
2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？
3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品在市场上取得成功？
4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求；
5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？
6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？……
本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在上市推广过程中碰到的
问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通过结构化的方法来保证公司的新产品一上
市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖而出。
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培训收益
1.分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训
2.如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性
3.如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出
4.新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的准备，"151"策略的执行
5.总结业界企业新产品上市团队的构成及各角色职责，如何形成立体化的营销团队
6.分享新产品销售过程管理与监控的方法，新产品的销售如何与老产品的营销管道实现平滑衔接
7.如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？
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课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际先进的市场营销方法论，结合中国市场环境的竞争分析与产品推广实践，总结提炼
出适合中国竞争环境的产品上市和营销管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际产品上市过程进行角色模拟演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理
解以及知识转移。
讲师的专业性��讲师具有丰富的产品开发、顾问销售、业务咨询、产品推广及解决方案策划经验，确保围绕学习主题
进行深层次的研讨和提升。
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课程内容
一、案例分析：
1.某公司产品上市失败的案例分析
2.总结：该失败的产品上市案例给我们哪些启发？
3.新产品的上市究竟要解决哪些问题
i.产品的市场定位与竞争策略制定
ii.产品的试销验证��如何形成打法
iii.产品市场的规划与销售战术的落地
iv.销售队伍的准备和销售资料包的制定
4.工业品（BToB）和消费品（BToC）在产品的上市策略上有何区别
5.业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的主要问题
i.产品定位不清晰，缺乏明显的竞争策略
ii.缺乏试销过程的监控
iii.没有形成产品上市之前的Checklist
iv.销售队伍缺乏对新产品的支持
v.产品经理、研发项目经理、市场经理、销售经理、售后服务经理等角色在产品上市过程中的责任分工不明确
vi.缺乏对新产品上市的绩效管理
6.演练与问题讨论
二、产品上市前的市场定位与竞争策略分析
1.产品的市场细分和目标市场选择
1）.市场细分的层次
2）.市场细分的模式
3）.市场细分的过程
4）.如何有效的进行市场细分（企业市场和消费市场）
5）.评估和选择细分市场
6）.实例讲解：某产品的目标市场和目标客户群定位分析
2.产品定位：
1）.分析目标市场的购买行为（企业市场和消费市场）
2）.如何让你的产品差异化
3）.定位：本次上市推出多少差异化
4）.定位：推出哪种定位
5）.定位：差异化的工具和手段
6）.实例讲解：某产品定位成功的实例讲解
3.产品竞争策略分析
1）.有效识别竞争者
2）.分析竞争者
l优势/劣势分析
l竞争者的反应模式
3）.产品竞争策略选择
l市场领导者的策略
l市场挑战者的策略
l市场追随者的策略
l市场补缺者的策略
4）.产品竞争情报系统
5）.实例讲解：某产品上市过程中的竞争策略分析
4.演练与问题讨论
三、产品上市流程的执行
1.如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品的定价
1）.选择定价目标
2）.确定需求
3）.估计成本
4）.分析竞争者的成本、价格和交付物
5）.选择定价方法
6）.选定最终价格
7）.评估价格变化对市场和竞争者的影响
8）.实例讲解：某案例公司的产品定价流程
4.新产品上市的主要流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1）.产品的命名管理
2）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3）.产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1）.产品的早期试用管理
2）.产品上市的效果评估
3）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论
四、产品上市的组织与团队
1.新产品上市应该由哪个部门负责
1）.责任中心是谁？
2）.各业务环节在这个过程中承担什么职责
3）.团队成员如何把控产品上市的节奏
2.营销部门（Marketing）的演变
1）.不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2）.营销组织的变化如何适应环境的变化
3）.如何建立全公司的营销导向
4）.营销部门与其他部门的关系
5）.Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
6）.实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
3.新产品销售队伍（Sales）的设计
1）.销售队伍的结构
2）.销售代表的培养
3）.销售过程的监控
4）.销售队伍如何执行产品的促销计划
5）.实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
4.演练与问题讨论
五、产品上市后的营销管理与过程监控
1.产品上市后的营销计划的制定
1）.产品营销的三维立体矩阵
2）.如何在不同的维度选择样板点
3）.营销节奏的控制
4）.如何制定针对不同客户群的营销手段
2.样板客户营销的项目管理
1）.客户购买行为的分析
2）.客户购买中的主要影响者
3）.如何将营销流程嵌入客户的采购流程中
4）.项目目标的设定和团队的组建
5）.制定行动计划表
6）.如何定期召开项目分析会
7）.项目监控的工具和方法
3.实例讲解：某案例公司样板客户销售项目管理的工具包
4.如何在其他市场复制样板客户的成功经验
1）.销售项目控制的节点设置
2）.公司销售平台如何对接新产品的营销
3）.销售报告的监控
4）.重大项目的监控
5.实例讲解：某公司营销计划案例分析
6.演练与问题讨论
六、产品上市的绩效评估
1.新产品上市成功的关键因素
1）.成功和失败的经验教训总结
2）.人：营销人员的素质模型
3）.流程：体系化的上市管理方法
4）.工具：逐步建立完善的知识平台
2.如何评价新产品上市是否成功
1）.业界公司对新产品上市绩效的评价指标
2）.评价指标的关注点
3.实例讲解：某公司产品上市绩效评估案例分享
七、总结
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讲师资质：JAY
专业背景：多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、
研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线
的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理
变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，
很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具
有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
咨询背景：从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某
建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成
公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化
与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内
训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项
目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）
、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包
括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系。
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《新产品的上市与行销管理》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口深圳口上海口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

专业幻灯片PPT制作

2011-06-19T11:01:00.000+10:00

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专业幻灯片PPT制作-加强版
参加学员请携带笔记本电脑并安装office2003或Office2007

时间地点：2009年6月26-27日广州
时间地点：2009年7月02-03日上海
时间地点：2009年8月14-15日北京
学习费用：2200/元（包含培训费、教材、午餐、茶点等）
参加对象：总经理，各部门主管，财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员，以及对幻灯片演示有兴
趣的人士。
培训形式：实操讲解-深度解析-情境模拟-多媒体展示
咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课-程-背-景:
制作报表、报告，做产品演示是企业白领几乎每天都要进行的工作，通过报告和演示，董事
会从中了解公司的运营情况，领导从中了解您的成果和能力，客户从中了解产品的优势和特点
，项目成员从中了解目前的进展和下一步的工作。这项工作是如此重要，为此我们非常有必要
学习如何制作一个优秀的报告和演示。陈剑老师广受欢迎的《专业幻灯片制作培训》已经在各
种类型企业，包括跨国化妆品公司、高科技企业、制造厂商、国有大型通讯公司获得了一致广
泛的赞誉，有志于提高报告制作水平的您一定不能错过。
温馨提示：
1、陈剑老师研发的《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》暨《实用企业数据分析和统计技
术培训》课程推出后收到学员的广泛好评，应学员的强烈要求，特将PPT课程从一天延长为两天
，欢迎新、老客户参加公开课或者联系企业内训。
◆ 参加PPT培训的学员可获赠陈剑老师开发的Powerpoint超级配色工具一套，包含以下功能：
--一键快速调色盘：提供优选常用色调色盘，修改颜色只需一次点击。
--十二色环调色盘：您将可以利用美术学上的十二色环图轻松配色。
--风格调色盘：高雅、浪漫、清新、热情、柔和、友善、专业，七大类的补色、类比色共一百
多种配色方案随您任意选择。
◆ 参加Excel课程的学员可以获赠陈剑老师开发的BladeOffice Excel工具一套,包含以下功能：
1、函数速查表：按函数功能分类，以清单列表方式显示所有函数的功能，让您对Excel所有函
数及功能一目了然。模糊查询功能让您可以用中文描述快速定位相应的函数，快捷方便。
2、Excel图表一键配色：Excel图表修改颜色及填充方式费时费力，现在您可以一次按键就完成
修改。修改颜色、填充方向、明暗都只需要鼠标点击一下即可完成，不是一般的简便。
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课-程-特-色-及-收-益：
◆深入掌握Powerpoint的使用方法和制作技巧
◆使用高级图表美化技术来美化图表，使您的图表与众不同，给观众留下深刻印象
◆虽然企业的母板您无可选择，但是您可以通过学习高级画面编排技术来产生漂亮美观的效果
◆生动的动画可以抓住客户的眼球，吸引观众的注意，使您不出彩都不行。
◆不需要有美术基础，您也可以从本课程中学到如何快速的配色，使画面即协调好看，又能突
出重点
◆如何策划一堂精彩的演讲或报告
◆快速掌握Excel的各类函数的使用方法，提升工作效率
◆快速掌握Excel的数据各种数据汇总方法，提高数据分析水平
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第一、二天内容：

第一部分专业幻灯片制作技术

一、Powerpoint基础
1.Powerpoint工作环境简介
2.巧用视图加速文档的创建
3.如何使用内容提示向导
4.轻松定制你自己的工作环境
5.切换幻灯片版式

二、幻灯片排版概念与技术
1.纯文本页面的排版要点
2.版面设计的KISS原则
3.如何引导观众的视线
4.如何根据内容的主次编排页面
5.美化文字段落的方法
6.找到排版中的问题及改进演练

三、排版提升技巧
1.根据项目符号调整文本开始位置
2.根据级别调整项目符号文本开始位置
3.使用醒目美观的项目符号
4.如何保持画面的平衡
5.打破死板的框框

四、在幻灯片中使用绘图对象
1.绘图对象的主要属性
2.如何把照片素材剪裁成各种形状
3.随心所欲更改图形形状
4.创建属于自己的图形
5.随意编辑图形对象
6.顶端、居中、左端对齐图形
7.水平、垂直翻转图形
8.使用3D效果增加立体感
9.制作图案文字增强表达效果
10.绘制对称图形的技巧
11.主题和快速样式*
12.反射、辉光、柔化边缘、扭曲、棱台和 3-D 旋转*

五、使用图示美化幻灯片
1.绘制立体金字塔图
2.绘制专业组织结构图
3.绘制中心辐射图阐述中心议题
4.列表文字的代表图例
5.循环系统图
6.地图式区域销售演示图例
7.2007 SmartArt*

六、颜色的运用技巧
1.三基色原理和Powerpoint的颜色体系
2. .颜色运用原理和实例
3.画面配色原则
4.斜线取色和直线取色
5.高雅、浪漫、清新、热情、柔和、友善、专业等配色效果的实现
6.在幻灯片中运用配色方案
7.如何使画面的颜色自动适应不同的模板

七、多媒体幻灯片制作
1.Powerpoint动画类型的深入分析
2.不同场合如何选择适当的动画类型探讨
3.在自定义文本框中使用动画
4.在图片上使用动画效果
5.如何制作宣传短片
6.在幻灯片中使用音乐效果的几种途径
7.如何控制音乐播放的时间
8.学习使用强大的自定义路径功能及案例演练
9插入影片和Flash动画

第二部分 Excel图表集成

一、图表类型及应用
1.图表的详细解析：将图表分解到最小的零件加以分析
2.在报告中使用图表的原则
3.现场演练

二、图表的高级制作技术
1.如何使图表呈现立体效果
2.如何应用颜色方案来快速配色
3.如何自定义图表类型
4.如何快速的制作图表，在几秒钟就完成专业美观的图表

三、图表的演示技术
1.如何在Powerpoint中完美的插入一个图表
2.如何使图表和背景相协调
3.如何制作图表动画，使图表动起来，吸引观众的视线
4.如何突出图表的重要数据，引起观众注意
5.利用塑料质感立体面板表现的图表
6.表现强烈透视效果的立体图表

第三部分幻灯片演示技巧
1.成功演示的步骤和方法
2.确定您的目标
3.分析听众
4.演示方案策划
5.如何让观众看不到提示，而您可以看到
6.创建自定义放映
7.设置PPT文件安全性

第四部分、与其他工具集成
1.海报工具Publisher和Powerpoint的集成
2.公式编辑器
3.使用第三方抓图工具
4.将演示文稿转换为PDF文件

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讲-师-介-绍: 陈剑
计算机专业硕士，MBA 、IPMP项目管理专家、微软认证MCP专家、经济分析师、国际职业培
训师协会认证讲师、现任某跨国公司技术总监、中国区副总经理。熟悉整公司营运管理，财务
管理、信息化管理、人事行政管理工作。10多年高科技企业产品研发和产品管理工作的经历。

陈老师擅长的课程有：
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》《新产品研发和客户需求分析》
《实用企业数据统计和分析技术》《Excle和POWERPOINT在管理中的实战运用》
《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》

授课风格：
授课采用互动性双向交流方式，案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案
为骨干，辅以深厚学术理论基础；在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员
如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。

陈老师老师服务过的企业：
东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、达丰电脑、蓓嘉日东时装、敦朴光电、松下电器、宏
图三胞、海立（集团）、上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸
业、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机、
长城证�、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板
（上海）有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、莱英达集团、现代计算机、特莱
维集团、联想电脑、TCL集团、嘉兴福茂等百余家企业提供培训及咨询服务。
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《专业PPT制作及Excel函数与汇总统计技术》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

A5:行政工作统筹管理

2011-06-18T05:50:00.000+10:00

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×ÉÑ¯µç»° 020-80560638 020-85917945 Ð»Ð¡½ã

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工厂安全、健康与环境管理

2011-06-17T10:35:00.000+10:00

（EHS）工厂安全、健康与环境管理实务训练

2009年6月20--21日（上海--良安大酒店）
2009年6月27--28日（深圳--名兰苑酒店）
学员对象：运营总监/经理、厂长、生产经理/主管、技术/工程经理、安全教育培训主管、经理;安全主管、经
理及相关部门的工程师及管理人员等。
费用：2000元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：中国在崛起，全球的制造中心向亚洲的中国倾斜。整个中国就象一部巨大的机器，日夜不停地轰鸣，
源源不断地向世界各国输出着"中国制造"。然而，在如此让全球仰慕地景气的背后，我们的国人付出的是沉
重的代价，其一是生命与健康的损失，其二是环境的破坏。每年在伤亡事故上的损失相当于GDP增幅的1/5，有
13万个家庭承受着由于事故而失去亲人的痛苦，中国的酸雨是世界上最严重的，中国境内的大河没有一条是干
净的。是不是经济景气一定要以生命健康和环境破坏为代价？
本课程的重要观点包括：人的生命 = 45万●一次事故相当于丢了一个"大订单"，直接损失和间接损失●事
故在其随机偶发的背后是有统计学规律的，海因里希告诉我们 ●危险是由"危险源"的存在造成的，发现
"危险源"●法律的红线不能踩 ●建立"安全体系"不能自己骗自己●要注意"某些人"的安全行为●向
"杜邦"学什么●水气声渣，环境破坏的元凶●污染源和环境污染防治●建立环境管理体系。
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培训收益：本次课程的主要目的是帮助企业各级主管人员掌握安全管理的一般方法，通过事故案例学习实战经
验，了解事故致因理论和安全管理体系的构建过程，以及必要的与安全有关的法律知识；使学员掌握"危险源
"辨识的方法，从根本上转变对安全管理的认识。在环境管理方面，学员将学习有关国家、国际的环境保护标
准和法规，环境管理体系的建立以及污染源的辨识。掌握危害与风险的辨识、评估及控制.结合世界级工厂安全
管理方法，掌握内部安全检查与安全隐患审查方法，结合实际工厂案例，对现场及作业设计提出改善思路，从
根本上预防安全, 掌握工厂的安全管理体系和自我安全的保障方法与技巧。
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课程大纲
一、EHS管理的内涵再认识
1、理解EHS管理
（1）EHS（环境、健康和安全）的含义
（2）制造型企业EHS的管理趋势
（3）解析世界500强企业的管理的方式
2、EHS管理关联的理论指引
（1）现代安全生产系统理论
（2）马斯洛需求层次理论
（3）事故致因理论和海因里希事故理论
（4）职业安全健康费用模型
3、企业EHS管理者的角色认知与定位
（1）专职主任、经理的职责
（2）领导与部门管理的职责
4、EHS的管理艺术和特点
（1）主题、活动，有心栽花与无心插柳
（2）文化、氛围，草色遥看近却无
5、EHS法律框架及法律法规体系特点
（1）环境法
大气、水、固体废物、噪声、放射性污染、清洁生产与循环经济
（2）职业安全卫生法
劳动保护、工伤保险及劳工补偿、职业病、SOP
（3）灾害与紧急管理法
自然灾害（雷、洪、震、旱、疫）、紧急状态法、紧急管理机制、消防法
（4）安全生产法
安全生产保障、人员的权利和义务、监督管理、应急救援与调查处理
6、管理的法律责任与风险控制
（1）管理职责、行政责任、民事责任和刑事责任
（2）风险控制
案例：狼性 PK 人性

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

B2:企业内部审计与风险

2011-06-17T00:43:00.000+10:00

企业内部审计及内部控制与财务风险管理

2009年6月19-20日----（上海--良安大酒店）
2009年6月26-27日--- （深圳--名兰苑酒店）
参课对象: 董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总
经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐
会计、税务会计等具体操作人士。
标准费用: 2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需此信件请回电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景
如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可持续发展的
关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采取风险管理的必要性，
特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。
培训收益
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业
运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，具体可以概括为以下几点：
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"
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主讲专家：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册
会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油
脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美
通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、
资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理
与开发技术等，从管理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且
趣味横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大
型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务管理实战高级研修班》、《微
利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业
所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中
高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实
务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与
技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内
人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、
亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油
天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝
曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与改革委员会、台州市经济与贸易委员会……
等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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课程大纲
企业内部审计篇
一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念；2）目的；3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制；2）控制结构；3）企业风险；4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者；2）检察员；3）协助者；4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望；2）分析经营状况；3）确认程序与风险；4）分析程序与风险；5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论；2）实地观察；3）审阅书面资料；4）抽样测试
二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书；2）审计计划；3）重要性与审计风险；4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样；6）审计证据；7）审计工作底稿；8）审计报告；9）审计质量控制
三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计；2）舞弊的预防检查与报告；3）后续审计；4）内部审计督导；5）结果沟通
6）遵循性审计；7）分析性复核；8）风险管理审计；10）人际关系；11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系；13）内部审计机构的管理；14）经济性审计；15）效果性审计；16）效率性审计
四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试；2）重要性、审计风险与审计抽样；3）不同类型审计的特殊考虑
企业内部控制篇
一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念；2）COSO报告的定义；3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工；2）实物接触控制；3）内部核查；4）充分的书面记录；5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分；2）按控制内容分；3）按控制地位分；4）按控制功能分；5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制；2）协调配合；3）岗位匹配；4）成本效益；5）整体结构
（五）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处；2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限
二、内部会计控制规范总揽
（一）内部会计控制规范（试行）
1）基本规范；2）货币资金；3）销售与收款；4）采购与付款；5）工程项目；6）担保；7）对外投资
（二）内部会计控制规范（征求意见稿）
1）成本费用；2）存货；3）预算；4）固定资产；5）筹资
三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降；2）交货期延长；3）竞争能力降低
4）生产率降低；5）客户满意度降低；6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略；2）流程设计；3）实施；4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户；2）制定愿景和战略；3）设计产品和服务；4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务；6）向客户开票收款及提供服务；7）人力资源管理；8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门；2）工作内容及步骤；3）部门间的相互关系
4）业务文件；5）业务流程图操作手册示例
四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领；2）阴阳发票；3）无中生有；4）侵吞不报；5）模仿签字；6）假公济私；7）瞒天过海
8）里应外合；9）暗渡陈仓；10）混水摸鱼；11）偷梁换柱；12）张冠李戴；13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标；2）整合控制流程；3）鉴别控制环节；4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）货币资金内控设计；2）销售与收款业务内控设计；3）生产循环内控设计；4）采购与付款业务内控设计
5）筹资与投资内控设计；6）预算控制制度；7）成本控制规范
（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境；2）内部牵制；3）内部审计；4）财务内控
企业财务风险及防范篇
一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念；2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险；2）投资风险；3）资金回收风险；4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性；2）全面性；3）不确定性；4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响；2）资产结构与资本结构不合理；3）财务决策失误；4）管理人员认知偏差
二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法；2）回避法；3）转移法；4）降低法
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《企业内部审计及内部控制与财务风险管理》报名回执表（请传真020-62351156）

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参加地点：口上海口深圳

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新产品上市与行销管理

2011-06-15T14:13:00.000+10:00

新产品的上市与行销管理

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情��产品开发的方向不能出错；产
品开发流程（New Product Development Process）决定公司把事情作正确��如何完成产品的开发任务；当产
品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理
的后端面临的问题。产品的好与坏是相对的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题：
1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度？
2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？
3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品在市场上取得成功？
4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求；
5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？
6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？……
本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在上市推广过程中碰到的
问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通过结构化的方法来保证公司的新产品一上
市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖而出。
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培训收益
1.分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训
2.如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性
3.如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出
4.新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的准备，"151"策略的执行
5.总结业界企业新产品上市团队的构成及各角色职责，如何形成立体化的营销团队
6.分享新产品销售过程管理与监控的方法，新产品的销售如何与老产品的营销管道实现平滑衔接
7.如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？
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课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际先进的市场营销方法论，结合中国市场环境的竞争分析与产品推广实践，总结提炼
出适合中国竞争环境的产品上市和营销管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际产品上市过程进行角色模拟演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理
解以及知识转移。
讲师的专业性��讲师具有丰富的产品开发、顾问销售、业务咨询、产品推广及解决方案策划经验，确保围绕学习主题
进行深层次的研讨和提升。
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课程内容
一、案例分析：
1.某公司产品上市失败的案例分析
2.总结：该失败的产品上市案例给我们哪些启发？
3.新产品的上市究竟要解决哪些问题
i.产品的市场定位与竞争策略制定
ii.产品的试销验证��如何形成打法
iii.产品市场的规划与销售战术的落地
iv.销售队伍的准备和销售资料包的制定
4.工业品（BToB）和消费品（BToC）在产品的上市策略上有何区别
5.业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的主要问题
i.产品定位不清晰，缺乏明显的竞争策略
ii.缺乏试销过程的监控
iii.没有形成产品上市之前的Checklist
iv.销售队伍缺乏对新产品的支持
v.产品经理、研发项目经理、市场经理、销售经理、售后服务经理等角色在产品上市过程中的责任分工不明确
vi.缺乏对新产品上市的绩效管理
6.演练与问题讨论
二、产品上市前的市场定位与竞争策略分析
1.产品的市场细分和目标市场选择
1）.市场细分的层次
2）.市场细分的模式
3）.市场细分的过程
4）.如何有效的进行市场细分（企业市场和消费市场）
5）.评估和选择细分市场
6）.实例讲解：某产品的目标市场和目标客户群定位分析
2.产品定位：
1）.分析目标市场的购买行为（企业市场和消费市场）
2）.如何让你的产品差异化
3）.定位：本次上市推出多少差异化
4）.定位：推出哪种定位
5）.定位：差异化的工具和手段
6）.实例讲解：某产品定位成功的实例讲解
3.产品竞争策略分析
1）.有效识别竞争者
2）.分析竞争者
l优势/劣势分析
l竞争者的反应模式
3）.产品竞争策略选择
l市场领导者的策略
l市场挑战者的策略
l市场追随者的策略
l市场补缺者的策略
4）.产品竞争情报系统
5）.实例讲解：某产品上市过程中的竞争策略分析
4.演练与问题讨论
三、产品上市流程的执行
1.如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品的定价
1）.选择定价目标
2）.确定需求
3）.估计成本
4）.分析竞争者的成本、价格和交付物
5）.选择定价方法
6）.选定最终价格
7）.评估价格变化对市场和竞争者的影响
8）.实例讲解：某案例公司的产品定价流程
4.新产品上市的主要流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1）.产品的命名管理
2）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3）.产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1）.产品的早期试用管理
2）.产品上市的效果评估
3）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论
四、产品上市的组织与团队
1.新产品上市应该由哪个部门负责
1）.责任中心是谁？
2）.各业务环节在这个过程中承担什么职责
3）.团队成员如何把控产品上市的节奏
2.营销部门（Marketing）的演变
1）.不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2）.营销组织的变化如何适应环境的变化
3）.如何建立全公司的营销导向
4）.营销部门与其他部门的关系
5）.Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
6）.实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
3.新产品销售队伍（Sales）的设计
1）.销售队伍的结构
2）.销售代表的培养
3）.销售过程的监控
4）.销售队伍如何执行产品的促销计划
5）.实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
4.演练与问题讨论
五、产品上市后的营销管理与过程监控
1.产品上市后的营销计划的制定
1）.产品营销的三维立体矩阵
2）.如何在不同的维度选择样板点
3）.营销节奏的控制
4）.如何制定针对不同客户群的营销手段
2.样板客户营销的项目管理
1）.客户购买行为的分析
2）.客户购买中的主要影响者
3）.如何将营销流程嵌入客户的采购流程中
4）.项目目标的设定和团队的组建
5）.制定行动计划表
6）.如何定期召开项目分析会
7）.项目监控的工具和方法
3.实例讲解：某案例公司样板客户销售项目管理的工具包
4.如何在其他市场复制样板客户的成功经验
1）.销售项目控制的节点设置
2）.公司销售平台如何对接新产品的营销
3）.销售报告的监控
4）.重大项目的监控
5.实例讲解：某公司营销计划案例分析
6.演练与问题讨论
六、产品上市的绩效评估
1.新产品上市成功的关键因素
1）.成功和失败的经验教训总结
2）.人：营销人员的素质模型
3）.流程：体系化的上市管理方法
4）.工具：逐步建立完善的知识平台
2.如何评价新产品上市是否成功
1）.业界公司对新产品上市绩效的评价指标
2）.评价指标的关注点
3.实例讲解：某公司产品上市绩效评估案例分享
七、总结
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讲师资质：JAY
专业背景：多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、
研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线
的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理
变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，
很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具
有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
咨询背景：从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某
建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成
公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化
与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内
训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项
目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）
、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包
括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系。
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《新产品的上市与行销管理》报名回执表（请传真020-62351156）

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参加地点：口深圳口上海口北京

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中层干部管理

2011-06-14T08:25:00.000+10:00

中层管理高级研修班

时间地点：2009年6月19-20日上海
时间地点：2009年6月26-27日广州
时间地点：2009年7月17-18日深圳
时间地点：2009年7月24-25日北京

参加对象：企业中高层管理人员
培训费用：2500元/人（含教材、合影、午餐、通讯录、茶点）
课程方法：讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐　（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
认证费：500元/人（不参加认证可不交纳此费用）
培训结束后，凡考试合格者，由香港培训认证中心国际职业资格认证中心颁发《国际注册企业管理师（中层干部
管理方向）》职业资格证书。(课程结束一周后快递出）
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课程背景
作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：
为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
为什么我的下属总是不能胜任他的工作？
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？
为什么……
今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配
合。一提到现状，很多人都会用"忙、乱、累、烦"来形容。
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行
为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技
能，从而全面提升自己的管理绩效。

课程目标
→ 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者
→ 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作
→ 了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理
→ 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行
→ 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力
→ 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导
→ 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效
→ 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制
→ 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通
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课程大纲
第一部分――中层干部的角色认知
第1章：中层干部的角色认知
1.中层干部的现状
思考：请用一个字来形容中层干部的现状？
是什么原因造成了这种现状
先天Vs.后天
2.中层干部的角色认知
管理者与非管理者的根本差别是什么？
什么是中层干部的核心职责？
中层干部的三项关键任务
中层干部管理的五大工作
中层干部在企业架构里的位置
3.中层干部的成长
管理者的思维方式――从提升自己到提升别人
中层干部应具备的态度与素质――勇担责任与值得信任
4、优秀企业案例分享：IBM优秀经理人模型
第二部分――中层干部的自我管理
第2章：中层干部的时间管理
1、测试：你的时间管理现状
2、案例分析：乱了头绪的经理人
3、时间管理的原则――帕累托原则
4、时间管理的四个象限
5、中层干部自我时间管理的方法
任务分类
确定处理的先后顺序
合理安排时间
6、中层干部自我时间管理的技巧
7、优秀企业案例分享：华为公司的时间管理方法
第三部分――中层干部的基础管理
第3章：中层干部的人力资源管理
1、中层干部为什么要学HR管理
2、中层干部在人力资源管理中的角色与职责
3、人力资源管理在人力资源部门与非人力资源部门之间的分工
选才、育才、用才、留才
4、实战应用：如何与员工进行绩效面谈
5、实战讨论：中层干部对新劳动法应关注什么
6、优秀企业案例分享：摩托罗拉的6个问题
第4章：中层干部的财务管理
1、中层干部为什么要学财务管理
2、财务管理在财务部门与非财务部门之间的分工
3、使用财务语言与老板沟通
4、中层干部对财务报表的阅读与分析
5、中层干部的费用与预算管理
6、优秀企业案例分享：沃尔玛的成本控制
第四部分――中层干部的团队管理
第5章：中层干部的目标管理
1、目标管理的意义与作用
2、团队目标的三个层次及如何制订目标
3、愿景目标：公司发展的方向
4、表现目标：如何根据公司目标制订部门的表现目标
SMART原则
5、行动目标：如何根据表现目标制订个人的行动目标
行动万能表
6、如何在管理中如何落实目标
7、实战练习：为你的部门制订三个层次的目标
第6章：中层干部的指导管理
1、中层干部的指导障碍与解除
2、如何在安排工作任务时给予指导
是否讲清楚目标
是否调动了员工的积极性
3、如何在员工犯错时给予指导
4、如何做好员工授权工作
克服授权的三个障碍
授权时的注意事项
5、实战练习：如何为下属安排工作
第七章：中层干部的激励管理
1、能够激励员工的因素有哪些？
你可以使用的激励因素有哪些？
角色扮演：员工眼中的激励因素与你一样吗？
2、激励员工的方法与技巧
案例分析：只有你能欣赏我
案例分析：爬山的启示
3、常见激励理论的实战应用点
马斯洛的需求理论
赫茨伯格的双因素理论
4、激励点的动态应用
案例分析：九寨沟双飞旅游的激励政策对谁最有效
老中青三个员工应该如何激励
第8章：中层干部的权变领导
1、《论语》里的管理智慧
2、员工工作状态的四种准备度
3、中层干部可以实施的两种领导行为
4、对应员工不同准备度的不同的领导风格
员工无能力、无意愿或不安时，如何领导
员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导
员工有能力、无意愿或不安时，如何领导
员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导
5、教学录像：判断领导的领导风格
6、案例分析：管理过程中的权变领导
第9章：中层干部的控制管理
1、控制的目的是什么？
2、三种不同的控制系统
3、建立有效控制过程的四个步骤
4、控制之行为强化
强化理论的应用
管理现象讨论："能者多劳"对不对、"好心办坏事"如何处理
5、控制之冲突管理
部门内部人际冲突处理步骤
跨部门冲突的四种解决思路
6、控制之压力管理
压力管理的ABC理论
不合理想法向合理想法的转变
第五部分――中层干部的沟通技能
第10章：中层干部的沟通管理
1、中层能力的核心――沟通能力
2、先理解别人再表达自己的沟通原则
3、倾听、提问、回应技能训练
4、如何有效的与上司沟通
与上司沟通的基本原则
与上司和谐相处的5个问题
与上司沟通的六个层次
5、优秀企业案例分享：通用公司的"反复沟通"
第六部分――认证考试
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讲师介绍：杨俊峰先生毕业于中国科技大学，管理学与法学学士，北京大学心理学研究生，NLP执行师，北美心理类
型学会（APT）正式认证的MBTI资格导师，APT会员，香港培训认证中心授权讲师。杨俊峰先生曾先后于深圳市比亚
迪集团、泰康人寿保险公司等企业，从事专职培训讲师、培训经理、区域经理等工作，有丰富的实际工作和培训经
验，非常擅长把专业的心理学知识浅显易懂地应用在管理模式、管理技能、员工成长、人际管理、客户服务系列课
程中，深受学员喜爱。
杨俊峰先生授课经验非常丰富，思路严谨，线条清晰，再通过深入浅出和形象的表现形式，配合他激情洋溢、富有
感召力的声音，深得学员喜欢。他善于将日常工作中的点滴体会与课程相结合，并融入管理理论和心理学理论的知
识，使深奥的理论浅显化，容易理解和掌握，启发听者的思维。听杨俊峰先生讲课不仅是一次学习，更是一次享受。
杨俊峰先生培训过的企业有中国电信、中国移动、中国联通、华为技术、中兴通讯、上海贝尔、烽火通信、国人通
信、国信朗讯、 EMERSON、MICHELIN、PHILIPS、OWENS-CORNING、上海日立、长城计算机、神州数码、同洲电子、
卓越数码科技、腾讯科技、南迪电子、金兰田电子、A8音乐集团、深圳金融联、招商银行、中信银行、海王集团、
比亚迪集团、新东方教育集团、学而优书店、烟台万华、大亚湾核电、阳江核电、红沿河核电、东风日产汽车、花
样年地产、优地地产、深业物业、盐田港、珠江物流、杭州中萃、九星印刷、泰康人寿保险等。
学员反馈
1、注重管理理论与实际工作情景的结合，引入设计精妙的案例和VCR来讲解，寓教于乐,受益匪浅 ----惠普（HP）
沈文洪经理

2、杨老师的课程使我感受很深，有理有据，深入浅出，令人回味，在轻松的学习过程中掌握了很多成熟的管理理
论。 -------中国移动蔡惠考

3、通过2天的学习，掌握了很多的管理知识和技能，也印证了我很多很多的想法。
-------东风日产葆旭东部长
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《中层管理高级研修班》报名回执表（请传真020-62351156）

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参加地点：口上海口深圳口北京口广州

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参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

客户服务与投诉、抱怨处理技巧

2011-06-13T15:11:00.000+10:00

精妙优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升

时间地点：2009年6月20-21日深圳
时间地点：2009年6月27-28日上海
收费标准：￥2500 /人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
培训对象：客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员。

咨询齐电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(不参加认证考试的学员无须交纳)
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1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<客户服务管理师>>
国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
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课程背景：客户服务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的
服务，帮助客户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌"的
核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、
全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、
不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的"不满意"比什么都重
要，却总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的核心抓手；拥有持续竞争优势的企业
的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄；打造一流的客户服务能力已成为企
业竞争的新焦点；而客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否通过客户服务水平
提升走向辉煌的分水岭；?关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键。
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课程目的：
只有超越客户期望的客户服务才能造就客户忠诚。
了解优质客户服务的评价指标。
和学员一起分享什么是客户所认为重要的。
引入"客户服务循环" 的概念，并指导学员用于实践。
帮助学员更好的了解和提升客户服务技巧。
了解客户抱怨处理技巧和方法
善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户抱怨转成公司致胜的机会
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培训内容：
第一章、培养积极主动的服务意识
◆破冰行动：认识你、我、他
◆现代竞争领域分析
◆什么是服务意识？
◆ 优质的客户服务表现
◆服务水平的衡量指标，查查你现在的服务水平
◆小组研讨：客户为何不满
第二章、构建一流的客户服务体系--完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障
A、认识客户服务体系
◆练习：小组拼词汇
◆客户服务体系的框架
◆著名企业的客户服务体系案例研讨
B、优化客户服务流程
◆不同意义下的服务流程含义
◆服务流程优化的主要途径和要点
◆案例分析：海尔服务模式
C、提升客户服务标准
◆服务标准由谁决定
◆我的行为如何影响服务标准
◆服务标准提升的方向
◆服务标准提升与完善的机制保障
现场演练：问题导向
D、客户服务管理体系的制度、规范、文件
◆客户服务管理相关制度包含的主要内容
◆ 客户服务管理制度建设的几种思路
◆ 客户服务管理制度建设与发展的原则
客户服务管理制度案例分享
第三章、客户满意度与忠诚度管理
◆影响客户满意度的三个原因：
◆产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）；
◆产品／服务本身的质量（quality）；
◆价格（price）。
◆ 客户满意度提升与客户服务的密切关系。
◆客户挽留策略。
◆建立客户忠诚度的核心纽带。
◆忠诚客户到客户忠诚。
◆确定客户忠诚的评价标准。
案例参考：雪津客户满意度报告
◆品牌忠诚度与关系忠诚度测量。
◆客户忠诚分类与价值差异分析。
◆保持培育客户忠诚度的管理。
◆客户流失的预警信息分析。
案例研讨：联想客户满意度分析
第四章、客户服务人员的能力提升
◆ 客户到底要买什么
◆6个服务情景演练
◆服务代表的能力
A-- Authority Action
E-- Education
H-- Humor
L-- Listen
N-- Needs
P-- Passion
S-- Service Smart Smile ＆ Speech
◆分享：客户服务代表的素质---3H1F
Head Heart Hand Foot
第五章：投诉是金――正确认识客户投诉
◆客户投诉产生的原因
◆客户投诉产生的目的
◆客户投诉产生的好处
◆企业流失客户的主要原因
第六章:处理客户投诉的方法
◆处理投诉的基本方法
◆处理升级投诉的技巧
◆处理疑难投诉的技巧
◆尽最大努力让客户满意"是处理客户抱怨时的积极态度；
◆处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
◆弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
◆掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招；
角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
◆处理顾客投诉与抱怨的方法
◆重大投诉处理
◆不回避并找出原因
◆正视投诉追根究底
◆绘制工作网络图,上司,媒体,高层,中立机构,项目小组配合，运用团队解决问题
◆处理抱怨设定目标
◆协调与处理
总结：前事不忘，后事之师
案例分析：松下的客户抱怨中心
第七章、企业服务品牌
◆优质的客户服务是最好的企业品牌
◆客户服务对于一个企业有什么意义？
◆只有出色的客户服务才会使你具有超强的竞争力
◆牢固树立服务品牌。
◆创造企业品牌
案例分析：DELL
◇服务品牌是防止客户流失的最佳屏障
◇客户叛离是一种严重的传染病
◇客户叛离的最佳疗法--"以客户为中心"
◇老客户＝更少的费用
◇老客户＝丰厚的利润
◇行动计划
总结研讨
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讲师介绍：张嫣老师国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师、易
腾企管专职老师。历任跨国公司、港资集团公司、DELL（中国）销售经理、大区经理等职位、专职从事
营销工作近十年，从一线业务人员到营销管理工作，成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验，并先
后在各家企业取得了优秀业绩。
所授课程：《成功大客户销售顾问的全脑博弈》、《一线万金之--电话销售技巧》、《精妙的客户服
务关系团队、客户服务技巧提升》、《现代商务礼仪与职业形象塑造》、《如何有效处理客户投诉》、
《优势谈判技巧》、《高绩效销售团队建设与销售人员考核与激励》等培训过百场，均获得学员和企业
的高度评价。
授课特色：（实战型）作为实战讲师，张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色扮演及游
戏等形式，注重理论技巧与企业的实际情况相结合，强调学员心得交流及经验分享，能启发和引导学员
思路，并在寓教于乐参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与个人修养。
服务过的企业： SOHo中国、万科房地产、艾默生、金蝶软件、上海电信、绵阳电信、福建电信、可口可
乐、东莞可口可乐、ABB、BP液化石油、贵州移动、东莞移动、华安集团（一年）、荷兰帕纳科仪器、香
港思百吉公司、河南中行、北京建行（3期）、贵州建行、厦门农行、上海民生银行、浦发银行、上海交
通大学、北京联合大学（2期）、康佳集团、友邦保险（苏州）、友邦保险（上海）、苏州太平保险、平
安保险、现代计算机、七匹狼服装、山东九阳联想电脑、IBM长城、TCL集团、中通远洋物流集团、三九
医药、海王药业、肯德基、上海理光、飞利浦照明、大唐电讯\海南椰树集团、上海震旦集团、红蜻蜓集
团、豪爵摩托、小天鹅、澳医保灵、江苏琼花集团、浙江李宁等百余家企业提供培训及咨询服务
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《精妙优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升》报名回执表（请传真020-62351156）

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采购谈判技巧

2011-06-12T23:30:00.000+10:00

如何降低采购成本及谈判技巧

时间地点：2009年6月20-21日深圳
时间地点：2009年7月11-12 日北京
收费标准：￥2500/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）
培训对象:生产副总经理、财务总监、CIO、需求与供应链管理经理、采购经理、物料经理、物流经理、生产经
理、计划经理、客户服务、生产计划、采购主管、物料计划、MRP、MRP-II、ERP支持工程师等。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
资格证书费：中级600元/人;高级800元/人(不参加认证考试的学员无须交纳，可申请中国国家人才网入库案）
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课程内容
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
消费采购与商务采购的比较
采购绩效管理的瓶颈在哪里？
采购绩效管理的三大方面
采购管理的六大绩效目标
采购管理的四大类别
各种采购管理的目标差异
七大部门的采购管理协调
采购节约对利润的贡献
对采购人员的六大能力要求
某外资企业采购人员绩效考核评估表
采购成本控制的范围有多大
采购成本管理的方法有哪些？
第二讲：如何避免不必要的采购成本？
什么是采购管理的VA/VE法？
为什么要对采购进行VA/VE管理？
价格与主要合同条款的关系
质量与价格的关系
采购要求的类别
采购要求的分类
酒店业"产品"的衡量指标
如家快捷酒店的价值创新
第三讲：如何有效规避涨价？
价格现已上涨怎么办？
期货交易与现货交易的比较
期货交易的类别
股票交易与期货交易的比较
期货价格的形成
套期保值
买入套期保值
卖出套期保值
卖出套期保值案例
中国三大期货交易所
美国部分期货市场
非期货性商品的价格应对
第四讲：采购谈判的挑战是什么？
采购谈判与销售谈判的区别？
您不认可下列哪些观点？
何为双赢?
何为"公平"
采购谈判的四大核心
采购谈判的基本流程
谈判不佳的原因有哪些？
谈判能力的测试
第五讲：如何分析谈判双方的强弱势地位？
第一节：我们是如何定位供应商的？
如何对采购物品进行分类？
－采购供应的定位模型－
某外资饼干公司的原材料分类
本企业的案例
采购物品的管理战略
什么是"集中"与"分散"采购
同一物品的单一与多家战略
不同物品由一家供应还是各供应各？
欧倍德的集中与分散采购
集中与分散的比较
哪类物品应由集团集中采购？
对于"常用物品"的管理
买卖关系按照交易方式的分类
如何面对交易型供应商?
如何面对合作型供应商?
买卖关系的确定
如何降低采购成本
采购物品管理策略的失误会在哪里？
第二节：供应商是如何定位我们的？
买卖双方的利益之差
什么是供应商的关系营销?
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
什么是买卖之间的门当户对?
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判方案的六大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
计算机购买项目合同草案
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：达成谈判目标的各种方法和途径
第六步：谈判方式的确定
各种谈判方式的适宜对象？
第七讲：不同性格对谈判会有什么的影响？
谈判人员的四种性格
激情型的特点
控制型的特点
分析型的特点
和谐型的特点
性格的四种组合
性格的匹配性
您最容易和最不容易相处的谈判对手
如何面对激情型？
如何面对控制型？
如何面对分析型？
如何面对和谐型？
第八讲：如何实施有效的谈判？
实战演练
谈判方案
小组讨论
采购谈判的基本过程
如何开好场？
如何打破僵局？
如何避免冷场？
如何结束谈判？
谈判过程中的三大禁忌
谈判沟通的禁忌有哪些？
为什么"听"不好？
为什么"答"不好？
如何"问"好问题？
如何能够说服对方？
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
采购价格的三种砍价方法
招投标范围的分类
各种报价模式的策略
齐二药假药何以中标广东集中采购
公开招标与邀请招标的比较
两段式
邀请招标的五步骤
企业招标的基本流程
邀请函的主要内容
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的两种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何处理过低价格
评标的方法
某建筑公司的评标案例
综合评标法
技术评标的内容有什么？
某工厂供应商调研评估表（附件９）
四类采购性质供应商的指标筛选？
如何分析调研结果？
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
如何做好商务标的分析？
供应商成本分析表(损益表)基本摸式
餐盒供应商成本报价表
如何分析资产性采购总成本?
第十讲：如何降低采购物品的库存成本？
库存管理的难度在哪里？
什么是库存持有成本？
库存管理衡量指标？
库存的七种成分
主要挑战？
第一节：如何准确订货？
库存导向型的订货挑战？
库存导向型的订货方法？
什么是定量（连续）订货法?
定量（连续）订货法
如何确定定量法的下单点?
经济订货量的选择案例
经济订货批量EOQ的两大成本关系
经济订货批量的计算
什么是定期（间断）订货法?
两种确定法的比较
如何确定定期间隔天数？
定期订货法指标－库存覆盖期？
如何确定定期间隔天数？
如何确定间隔期－情况A
如何确定间隔期－情况B
第二节：如何运用VMI管理？
什么是敏捷与精益？
敏捷化的好处是什么？
如何做到供应链的敏捷性？
供应商管理库存（VMI）
奔驰（Smart）轿车的VMI供应链
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讲师介绍：张仲豪老师
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国MichiganStateUniversity(密西
根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、
英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创
业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心
得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加
坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品
添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业
协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；
思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。
课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
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D7:绩效考核暨KPI+BSC 实战

2011-06-12T14:35:00.000+10:00

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

时间地点：2009年6月19-20日上海
时间地点：2009年7月10-11日深圳
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费　　用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程目的：
　　绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
化，所面临的问题不停的变化。
　　现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
了。而是非常具体的，非常现实的问题。
　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
　　问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
指标太多，不考核，又不全面。
　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
　　问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
给这个部门发奖金呢？"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
一个什么样的关系呢？
　　问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
　　问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
　　问题六：推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
行的时候要注意一些什么问题呢？
　　问题七：短期利益与长期利益的问题
　　问题八:短期考核与长期考核的问题
　　问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
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培训内容：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　短期考核还是长期考核？
　　短期利益还是长期利益？
　　关键业绩还是非关键业绩？
　　绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　传统文化对绩效管理的影响
　　为什么不愿意做第一名？
　　为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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培训讲师：蔡巍
　　蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
家评论员
　　蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

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