Family Business

รากเหง้าของธุรกิจครอบครัว โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-09-06T21:33:00.000-07:00

Pic From: http://www.familybusinessmagazine.com/worldsoldest.html

อ่านเรื่องราวของรากเหง้าของธุรกิจครอบครัว

Progenitor of the family business.

View more documents from DrDanai Thieanphut.

Dr.Danai Thieanphut

Managing Director

DNT Consultants Co.,Ltd.

ธุรกิจครอบครัว VS ธุรกิจ SMEs โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-09-06T19:33:00.000-07:00

อย่างที่ได้เกริ่นไว้ตอนแรกว่า ธุรกิขชองคนไทยมักไม่อยากบอกใครว่าเป็นธุรกิจครอบครัว พอบอกว่าเป็น ธุรกิจ SMEs (Small & Medium Enterprises) กลับรู้สึกว่าเป็นชื่อเรียกที่ดีกว่า

ในเมืองไทยเราอาจจะได้รู้จักชื่อต่อไปนี้

วิสาหกิจชุมชน (Community Enterprises) เป็นธุรกิจเล็กในชุมชน ซึ่งอาจมีบ้านใดบ้านหนึ่งเป็นจุดหลักของการประกอบอาชีพแล้วขยายไปใช้แรงงาน/ฝีมือ หรือวัตถุดิบต่างๆ ในชุมชน ยังไม่สามารถพัฒนาเป็นอุตสาหกรรมที่ทันสมัยได้

ธุรกิจ SMEs (ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม) เป็นธุรกิจขนาดที่ใหญ่กว่าวิสาหกิจชุมชน โดยที่ในบ้านเราอาจจำแนกธุรกิจ SMEs ด้วยสิ่งต่อไปนี้

-จำนวนพนักงาน

-ขนาดของสินทรัพย์

-รายได้ของผู้ประกอบการ

แล้วธุรกิจทั้ง 2 ลักษณะเป็นธุรกิจครอบครัวหรือไม่

.......ธุรกิจที่มีพ่อ-แม่ พี่น้องช่วยกันดูแลกิจการ เป็นธุรกิจครอบครัวหรือไม่

.......ธุรกิจที่สามี-ภรรยา (คู่สมรส) ร่วมกันทำธุรกิจใช่ธุรกิจครอบครัวหรือไม่

.......ธุรกิจที่ดำเนินการโดยผู้ก่อตั้งคนเดียว อาจเป็นชายหรือหญิงถือเป็นธุรกิจครอบครัว?

.......ธุรกิจที่ร่วมดำเนินการระหว่างเพื่อน 3-4 คนที่สนิทสนมชอบพอกันและเห็นโอกาสทางธุรกิจ

ทั้งหมดนี้ท่านเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยว่าเป็นธุรกิจครอบครัว

ธุรกิจครอบครัวไทย

ธุรกิจครอบครัวไทยที่มีการดำเนินธุรกิจมาจากส่วนบุคคล (Individual) มีสูงถึงร้อยละ 95.7 (การสำรวจของสำนักงานสถิติแห่งชาติ ปี 2549) และในการสรุปข้อมูลสำมะโนอุตสาหกรรม พ.ศ.2550 (สำนักงานสถิติแห่งชาติ, 2550) พบว่า

•สถานประกอบการทั่วประเทศไทยส่วนใหญ่ร้อยละ 35.1 เป็นสถานประกอบการที่ดำเนินกิจกรรมการขายปลีก (ยกเว้นยานยนต์และรถจักรยานยนต์) รวมทั้งการซ่อมแซมของใช้ส่วนบุคคลและของใช้ในครัวเรือน

•รองลงมาประมาณร้อยละ 28.8 เป็นสถานประกอบการเกี่ยวกับการผลิต

•ร้อยละ 9.1 เป็นสถานประกอบการที่ดำเนินการเกี่ยวกับโรงแรมและภัตตาคาร

•การขาย การบำรุงรักษาและการซ่อมแซมยานยนต์และรถจักรยานยนต์ มีสัดส่วนประมาณร้อยละ 8.4

ส่วนรูปแบบการจัดตั้งตามกฎหมายของสถานประกอบการนอกเขตเทศบาลทั่วประเทศพบว่า

-ส่วนใหญ่ร้อยละ 95.7 มีรูปแบบเป็นส่วนบุคคล(บุคคล)

-รองลงมาเป็นสถานประกอบการที่มีรูปแบบเป็นบริษัทจำกัด (มหาชน) ร้อยละ 1.6

-รูปแบบอื่นๆ ได้แก่ กลุ่มแม่บ้าน มูลนิธิ สมาคม ฯลฯ มีร้อยละ 1.6

-ส่วนราชการ รัฐวิสาหกิจและสหกรณ์ มีอัตราต่ำกว่าร้อยละ 1.0

โดยสถานประกอบการ 1,132,424 แห่งมีการจ้างงาน 4,514,410 คน

ธุรกิจครอบครัวมีความหมายอย่างไร

ธุรกิจครอบครัว (Family Business) จะว่าไปแล้วเป็นคำที่คุ้ยเคยกันมาก เพราะมนุษย์เราทุกคนต่างเริ่มต้นลืมตาอ้าปากออกมายืนบนโลกใบนี้ได้ล้วนแล้วมีจุดกำเนิดที่ครอบครัวเหมือนกันทุกคน

แต่นิยามคำว่า ธุรกิจครอบครัวยากมากเพราะว่าขอบเขตของธุรกิจครอบครัวกว้างมากตั้งแต่ร้านขายของเล็กๆ ไปจนถึงระดับองค์กรที่ควบคุมโดยครอบครัว

Mustakallio (2002) สรุปว่าธุรกิจครอบครัวจะเป็นไปอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้

(1)ธุรกิจครอบครัวมีความหมายที่อ้างถึงความเป็นเจ้าของของครอบครัวหรือากรควบคุมโดยเจ้าของ

(2)อ้างถึงการเกี่ยวข้องของครอบครัวในการจัดการบริษัท

(3)อธิบายเกี่ยวกับการสืบทอดจากรุ่นสู่รุ่น

(4)และสุดท้ายให้ความหมายเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายของบริษัทและการตัดสินใจทางกลยุทธ

ผู้เขียนได้ให้ความหมายของธุรกิจครอบครัวในงานวิจัย “เจาะ DNA ธุรกิจครอบครัวไทย” (ดนัย เทียนพุฒ, 2552) ตามนิยามของ Ward (2005) ว่า

“ธุรกิจครอบครัวเป็นกิจการที่มีการส่งผ่านจากรุ่นสู่รุ่นอย่างมีการจัดการและการควบคุม และมีวิวัฒนาการของครอบครัวเป็นสิ่งกำหนดความซับซ้อนและการเติบโตของธุรกิจครอบครัว”

ท่านอยากรู้ไหมว่า อัตราการเกิดและตายของธุรกิจที่ก่อตั้งใหม่และดำเนินไปได้ยาวนานแค่ไหนโดยเฉพาะธุรกิจในประเทศไทย ผู้เขียนมีการวิเคราะห์เรื่องนี้ไว้แล้ว อ่านได้ที่ "ธุรกิจครอบครัวไทยมีโอกาสรอดขนาดไหน"

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

ไอเดียธุรกิจ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-09-05T02:17:00.000-07:00

เรื่องราวของการสร้างธุรกิจหรือวิธีการคิดเพื่อจัดตั้งกิจการ หรือเริ่มต้นหาโอกาสลงทุนในกิจการต่างๆ บางครั้งก็ดูเหมือนง่ายแต่ก็ไม่แน่นักในอาชีพ เช่น ลูกจ้าง/พนักงานมืออาชีพที่จะออกมาเริ่มต้นธุรกิจซึ่งดูเหมือนว่าจะเป็นสิ่งที่ยากหรือบางครั้งแทบดูจะเหมือนเป็นไปไม่ได้

ผู้เขียนมีเพื่อนดำเนินธุรกิจร้านทอง-เพชร ซึ่งเป็นธุรกิจของครอบครัวแล้วตกทอดมาถึงรุ่นเพื่อน และได้มีโอกาสพูดคุยกันถึงการเข้ามาสู่ธุรกิจร้านทอง-เพชร พอคุยกันลึกๆ แล้ว

*ไม่ใช่ใครก็ได้ที่มีเงินแล้วคิดอยากจะมาทำธุรกิจนี้ก็จะประสบความสำเร็จ

*คิดว่ามาลองดูสักครั้งเห็นท่าไม่ดีก็จะได้ถอย แต่เอาเข้าจริงอาจหมดตัวได้

*คุณภาพของทอง-เพชร รวมถึงช่างทองหรือเทคนิคต่างๆ ก็ไม่ใช่สิ่งที่จะเปิดเผยกันให้คนนอกวงการรู้ รวมถึงเทคนิคที่จะควบคุมไม่ให้เกิดการรั่วไหลหรือทุจริต ดูเหมือนแทบจะเป็น “เคล็ดลับในความสำเร็จของธุรกิจนี้โดยตรง”

ดังนั้นการที่คิดจะทำธุรกิจจึงเป็นทั้งเรื่องที่จะว่ายากก็ยาก จะว่าง่ายก็ง่าย แต่ในความคิดของผู้เขียนการทำธุรกิจไม่ใช่เรื่องใหญ่หรือเกินความสามารถในตัวเราเป็นแน่แท้

ประสบการณ์ในการเริ่มธุรกิจ

ถ้าจะพูดกันจริงๆ โดยพื้นฐานของผู้เขียนไม่ใช่มาจากครอบครัวของพ่อค้า แต่มาจากครอบครัวของเกษตรกรและข้าราชการดังนั้นแนวคิดในการทำธุรกิจสมัยเด็กๆ จึงไม่มี ครั้นเมื่อผู้เขียนมาเรียนในระดับมหา’ลัยได้เจอเพื่อน รุ่นพี่ในมหา’ลัยจึงเริ่มเห็นช่องทางที่จะสร้างรายได้ในระหว่างที่ร่ำเรียน แม้ว่าโดยสภาพจริงๆ ผู้เขียนไม่ได้ขัดสนหรือมีความจำเป็นแต่อย่างใด อาทิ

*การสมัครเข้าช่วยงานประเภทต่างๆ ซึ่งมหา’ลัยเปิดโอกาสให้นักศึกษาหารายได้เป็นเงินค่าเล่าเรียนทางการศึกษา

*วิชาความรู้ที่ผู้เขียนเรียนในขณะนั้นคือ วิชาคณิตศาสตร์ซึ่งได้เห็นรุ่นพี่ๆ ใน มหา’ลัยสามารถ “ติวเข้ม” ตั้งแต่ชั้นประถมจนถึงระดับมหา’ลัยและมีรายได้พิเศษที่สูงมากทีเดียว

*ยังพบอีกว่าการเขียนบทความในหนังสือต่างๆ สามารถที่จะมีรายได้จากค่าตอบแทนในเรื่องที่เราเขียนได้อีกด้วย

ตัวอย่างข้างต้นเป็นประสบการณ์ตรงที่ดีของผู้เขียนที่ได้เรียนรู้วิชาหารายได้พิเศษในขณะที่ร่ำเรียนในมหา’ลัย จนกระทั่งมีอยู่ช่วงหนึ่งในชั้นปีที่ 3 ผู้เขียนได้ร่วมทุนกับเพื่อนๆ ในกลุ่มเดียวกันและสุมหัวคิดกันว่า

*ในทุกๆ ปีจะมีประกาศผลสอบเข้ามหา’ลัยหรือที่เรียกกันอย่างติดปากว่า “ผลเอนทรานซ์” และจะมีน้องๆ นักเรียนมาดูผลสอบกันอย่างมืดฟ้ามัวดิน เราน่าจะทำอะไรจากตรงนี้ได้บ้าง (วิเคราะห์และค้นหาโอกาสทางธุรกิจ)

*พวกเราได้ระดมทุนกันพร้อมกับไปยืมเงินท่านอาจารย์ที่เคารพท่านหนึ่งในขณะนั้น (ศ.ดร.ลมุล รัตตากร) และก็ขอยืมโต๊ะจากภารโรง (ผู้มีอำนาจเต็มของมหา’ลัย) จัดแจงวางแผนผังที่ตั้ง (กำหนดสถานที่หรือช่องทางจำหน่าย)

*พร้อมกันนั้นผู้เขียนได้กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบว่า ใครจะต้องทำอะไร เช่น ใครจะปิ้งลูกชิ้น ใครจะติดต่อขอซื้อน้ำอัดลม จะเอาแก้วแบบไหน จะหาน้ำแข็งที่ใดดี ใครจะเป็นคนควบคุมเงินตอนซื้อขาย และใครจะทำหน้าที่ชักชวนลูกค้า (เป็นพรีเซ็นเตอร์) สุดท้ายจริงๆ คือ ถ้าขายดีจะส่งกำลังบำรุงกันอย่างไร (หาสินค้าและผลิตภัณฑ์มาเพิ่มเติม)

ทั้งหมดนี้เป็นความสามารถเฉพาะตัวของผู้เขียนและเพื่อนๆ ซึ่งบางคนก็อยู่ในครอบครัวค้าขายหรือที่เรียกกันว่าธุรกิจ SMEs ในปัจจุบัน จะมีก็แต่ผู้เขียนเท่านั้นที่ดูจะถนัดในเชิงของวางแผน วางกลยุทธและจัดการทั้งหมดตามที่เล่ามา แต่ก็ไม่ได้เคยร่ำเรียนในสิ่งเหล่านี้มาก่อน จะมีเพียงแต่ “ครูพักลักจำ” เป็นหลักเสียมากกว่า

แต่สิ่งที่ผู้เขียนได้รับคือ ความภาคภูมิใจที่ทำธุรกิจเล็กๆ โดยไม่มีอะไรมากมายและก็สร้างรายได้พอสมควร เหลือเงินและก็คืนเงินทุนให้ทุกๆ คน ขณะเดียวกันก็สร้างให้กลุ่มนักการภารโรงของมหา’ลัยได้เห็นโอกาสทางธุรกิจจากการประกาศผลสองเอนทรานซ์ในปีถัดไป

การเริ่มทำธุรกิจจริงๆ

อาศัยจากการที่ผู้เขียนเห็นโอกาสและช่องทางจากการนำความรู้หรือสิ่งที่ผู้เขียนถนัดคือ เรื่องของการชอบอ่านและเขียนจึงได้ทดลองเขียนบทความและก็ส่งไปตามสื่อสิ่งพิมพ์ต่างๆ ในขณะนั้น

*ผลคือ ได้รับการตีพิมพ์และเผยแพร่ ซึ่งถือเป็นกำลังใจและน้ำทิพย์หล่อเลี้ยงให้กับผู้เขียนได้คิดที่จะเขียนบทความทางวิชาการให้เป็นแบบเอาจริงเอาจัง

*ได้รับคำแนะนำจากผู้ใกล้ชิดและเพื่อนฝูงให้พยายามปรับเนื้อหาให้อ่านได้ทั่วไปมากขึ้น อย่าเป็นวิชาการที่แข็งมากนัก

*หลังจากที่มีการปรับปรุงด้านการเขียนบทความวิชาการทั้งด้านธุรกิจ การบริหารคนและในขอบเขตที่ผู้เขียนสนใจจนกระทั่งพอจะรวมเป็นเล่มจัดพิมพ์ได้

ผู้เขียนได้ลองจัดทำต้นฉบับหนังสือขึ้นมาและไปติดต่อที่สำนักพิมพ์เพื่อเสนอให้พิมพ์หนังสือของผู้เขียน และก็มีสำนักพิมพ์ตอบตกลงที่จะพิมพ์หนังสือเล่มแรกของผู้เขียนคือ หนังสือนักบริหารมืออาชีพ ที่จัดพิมพ์โดย “ห้างโอเดียนบุ๊คสโตร์”

สิ่งนี้เป็น สะพานเชื่อมต่อ “ดอกผลทางปัญญาไปสู่การดำเนินธุรกิจที่เป็นการสร้างสรรค์ค์ปัญญาให้สังคม” และในปัจจุบันผู้เขียนมีหนังสือหลายเล่มที่จัดจำหน่ายอยู่ในท้องตลาดทั้งด้านจัดการกลยุทธ เช่น “Balanced Scorecard” และ “KPIs” “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” “ความสามารถและค่าตอบแทนตามผลสำเร็จ” เป็นต้น

ฉะนั้น “ไอเดียธุรกิจ” เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา เพียงแต่เราจับ “ไอเดียธุรกิจ” มาสร้างเป็น “โอกาสทางธุรกิจ” และนำสู่ “การดำเนินธุรกิจ” ได้อย่างจริงๆ จังหรือไม่เท่านั้น ลองดูซิครับ! มีไอเดียธุรกิจอยู่รอบตัวท่านจริงๆ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

Dr.Danai Thieanphut

DNT Consultants

ธุรกิจครอบครัวไทยมีโอกาสรอดขนาดไหน? โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-08-31T02:14:00.000-07:00

เรื่องราวของธุรกิจครอบครัวไืทยเป็นที่สนใจมากเพราะการศึกษาและข้อมูลด้านนี้มีน้อย หรือมีการศึกษาก็ยังไม่ค่อยตอบโจทย์ให้กับธุรกิจครอบครัวได้

ผู้เขียนได้ศึกษาถึงการรอดและการตายของธุรกิจครอบครัวตั้งแต่ในอดีตจนถึงปี 2550 มีอัตรารอดที่น่าสนใจ พร้อมทั้งได้นำโมเดลคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการไทย ที่ได้มาจากการวิจัย"เจาะ DNA ธุรกิจครอบครัวไทย" มาเสนอเป็นทางรอดของธุรกิจครอบครัวไทยไว้ด้วย

How can Thai Family Business survive?

View more documents from DrDanai Thieanphut.

Dr.Danai Thieanphut

Managing Director

DNT Consultants Co.,Ltd.

ธุรกิจครอบครัว:จุดเริ่มที่น่าสนใจ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-08-25T19:47:00.000-07:00

สิ่งที่ผู้เขียนแปลกใจอยู่ตลอดเวลา เมื่อได้อ่านบทสัมภาษณ์เจ้าของธุรกิจที่เป็นธุรกิจคนไทย มักจะพูดว่า

......เราจะพยายามปรับธุรกิจครอบครัวให้เป็นธุรกิจมืออาชีพ

......ถึงแม้ว่าเราจะเป็นธุรกิจครอบครัว แต่เราได้ว่าจ้างให้มี “มืออาชีพ” เข้ามาร่วมงานในตำแหน่ง “ผู้บริหารระดับสูง”

......หรือแม้กระทั่งว่า “ครอบครัวเราบริหารธุรกิจแบบมืออาชีพ”

ขณะเดียวกัน ข่าวคราวของธุรกิจครอบครัวที่สำเร็จก็มี ที่ล้มหายตายจากไปก็มีเช่นกัน

ผู้เขียนเคยมีประสบการณ์ทำงานกับ “ธุรกิจครอบครัว” โดยเฉพาะเมื่อเข้าทำงานในตำแหน่ง “หัวหน้าศูนย์พัฒนาบุคลากร” ธนาคารนครธน (บมจ. ธนาคารนครธน)

“พอเข้ารับฟังการอบรมปฐมนิเทศพนักงานใหม่ จึงได้รู้ว่า ธนาคารนครธนชื่อเดิมคือ ธนาคารหวั่งหลีจั่น กลุ่มตระกูลที่บริหารเป็น ตระกูลหวั่งหลี ซึ่งจัดตั้งธนาคารขึ้นในปี 2476 (เป็นธนาคารของชาวจีนที่จดทะเบียนในประเทศไทย)

ปีที่ผู้เขียนเข้าร่วมงานในปี พ.ศ.2533 มีคุณสุวิทย์ หวั่งหลีเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารและคุณวรวีร์ หวั่งหลีเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่

การทำงานกับธุรกิจครอบครัว มีความรู้สึกที่จับได้อย่างคือ

- อำนาจการตัดสินใจทั้งหมดอยู่ที่ผู้นำตระกูลซึ่งมีตำแหน่งสูงสุดในองค์กร

- ทุกเรื่องราวที่เกิดขึ้นในองค์กรจะต้องมีระบบที่สามารถสื่อสารไปถึงผู้นำสูงสุดขององค์กร

- ผู้เขียนรายงานขึ้นตรงกับประธานเจ้าหน้าที่บริหาร จึงได้รับความเกรงใจจากหน่วยงานอื่นๆ

ถามว่า ธนาคารนครธนมีวิธีดำเนินกิจการแบบมืออาชีพไหม หลายๆ อย่างผู้เขียนเห็นว่าเป็น “แบบมืออาชีพ” และหลายๆ อย่างยังเป็น “แบบครอบครัว”

การล่มสลายของระบบเศรษฐกิจและสถาบันการเงินในปี 2539 ของประเทศไทย ทำให้ธนาคารนครธนได้ถูกธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ เข้าถือหุ้นส่วนใหญ่ ธนาคารนครธนจึงได้หายไปจากระบบธนาคารพาณิชย์ไทย

ซึ่งผู้เขียนไม่แน่ใจว่า กรณีนี้เป็นเพราะธุรกิจครอบครัว”ไม่ได้บริหารแบบมืออาชีพ” ใช่หรือไม่ เพราะหลังจากวิกฤตการณ์ทางการเงินปรากฏว่าธนาคารพาณิชย์ไทยเปลี่ยนมือไปเป็นผู้ถือหุ้นทั้งจากประเทศในเอเซียและชาติตะวันตก

เมื่อผู้เขียนถูกเชิญให้ไปบรรยายให้กับสถาบันส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม จึงได้เริ่มสนใจธุรกิจ SMEs อย่างจริงจัง

แต่ก็พบว่า วิธีการที่หน่วยงานต่างๆ พยายามพัฒนาธุรกิจ SMEs นั้นไม่น่าจะบรรลุผลสำเร็จตามที่ตั้งเป้าไว้มากมายเท่าใดนัก ซึ่งผู้เขียนเองก็ยังไม่มีคำตอบในเรื่องนี้

ความเชื่ออย่างแรก! น่าจะเป็นเพราะธุรกิจ SMEs ยังบริหารธุรกิจแบบมืออาชีพไม่ได้

จริงหรือไม่คงต้องพิสูจน์กันต่อไป

 ความจริงเริ่มกระจ่าง!

ในช่วงที่ผู้เขียนเรียนในระดับปริญญาเอกด้านการจัดการธุรกิจ มีเพื่อนผู้เขียนท่านหนึ่งสนใจทำดุษฎีนิพนธ์เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวในธุรกิจร้านค้าทองของประเทศไทย

- เราได้มีโอกาสพูดคุยกันหลายๆ ครั้งเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว (Family Business)

- เพื่อนของผู้เขียน (ดร.สันติ สุวัณณาคาร) ได้ให้เอกสารและหนังสือเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวของต่างประเทศกับผู้เขียนเพื่อศึกษาเป็นจำนวนหลายๆ เล่มโดยเฉพาะของ Ward ซึ่งเป็นกูรูด้านนี้ของโลก

หลังจากที่ได้อ่านหนังสือของ Ward โดยเฉพาะเล่มที่ว่าด้วย Unconventional Wisdom

จึงพบประเด็นที่น่าสนใจมากๆ เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว

(1) ธุรกิจในโลกนี้ที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่เป็นธุรกิจครอบครัวมาก่อนหรือยังเป็นอยู่

(2) ธุรกิจครอบครัวมีลักษณะพิเศษเฉพาะที่ต้องการศึกษาและทำความเข้าใจ ไม่ใช่นำโนว์ฮาว์ที่มีอยู่ดาษดื่นเข้ามาใช้ได้โดยตรง

(3) ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ ต้องมีรูปแบบโมเดลและวิธีการสืบทอดธุรกิจ ซึ่งจะเป็นคนละแบบกับบริษัทหรือธุรกิจทั่วๆ ไป

ทั้งหมดนี้ทำให้ผู้เขียนสนใจและศึกษาเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวโดยเฉพาะธุรกิจครอบครัวไทย ซึ่งมี DNA และรหัสลับ ซึ่งผู้เขียนจะมาเล่าให้ฟังครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

งานวิจัยเรื่อง เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย

2009-06-08T00:37:00.000-07:00

ย้อนความถึง "ที่ไปและที่มาของจุดเริ่มต้นในการศึกษาธุรกิจครอบครัวไทย" ในตอนที่กำลังศึกษาระดับปริญญาเอกอยู่นั้น เพื่อผู้เขียนท่านหนึ่ง(คุณสันติ สุวรรณาคาร-ประมาณปี 47-48 : ปัจุบันสำเร็จการศึกษาแล้ว) ได้เล่าให้ฟังว่ากำลังเขียนดุษฎีนิพนธ์เรื่อง ธุรกิจครอบครัวไทยในธุรกิจร้านทองว่าจะมีแนวทางหรือโมเดลที่จะส่งต่อธุรกิจให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร

ผู้เขียนนึกอยู่ในขณะนั้นว่าไม่เห็นจะน่าสนใจมากนักแต่ก็ไม่ได้ว่าอะไร ซึ่งหลังจากนั้นได้ลองกลับไปดูบทความเก่า ๆ ที่เคยเขียนไว้ ปรากฎว่าได้เขียนเรื่องเกี่ยวกับเถ้าแก่ และธุรกิจ SMEs ไว้พอสมควร ซึ่งมีความใกล้เคียงกัน และก็บรรยายเกี่ยวกับธุรกิจ SMEs และคลุกคลีกับผู้ประกอบการอยู่เป็นจำนวนมากในระหว่างเป็นที่ปรึกษาด้านการจัดทำกลยุทธและการบริหารHR ให้กับกลุ่มบริษัท ดัชมิลล์ ซึ่งเป็น มีผู้จัดจำหน่ายเป็นธุรกิจครอบครัวเช่นกัน

หลังจากนั้นได้มีโอกาสสนทนาเป็นระยะกับเพื่อนที่ทำเรื่องนี้จนถึงขั้นขอยืมเอกสาร และหนังสือไปอ่านซึ่งน่าสนใจมากว่าในต่างประเทศนั้น

-มีสถาบัน ที่ค้นคว้าแ ละศึกษาจำนวนมากเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว

-มีการเรียนการสอนในระดับบัณฑิตศึกษาด้านธุรกิจครอบครัว

-มีเ ครือข่ายด้านนี้ทั่วโลกและให้ความสนใจกันมากในหลาย ๆ ประเทศในเอเซีย

ขณะที่ในประเทศไทยไม่มีองค์กรเหล่านี้เลย และเพื่อน-คุณสันติในขณะที่เรียนด้วยกัน บอกว่า พี่ศึกษาเถอะน่าสนใจมาก ทั้งหมดนั้นทำให้ผู้เขียน ปัดปุ่นโครงการวิจัยที่ทำไว้แต่ยังไม่ได้สรุปผลการวิเคราะห์อย่างลงตัวเพราะ ผลัดมาอยู่ตลอดเวลา

จึงจุดประกายการวิจัยเรื่องนี้ขึ้นมาอย่างไม่ได้ตั้งใจนัก

ชื่อเรื่อง การวิจัยเรื่อง เจาะ ดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย

ผู้วิจัย : ดร.ดนัย เทียนพุฒ

Dr.Danai Thieanphut

email:DrDanaiT@gmail.com

ปีที่ทำเสร็จ : ปีพ.ศ.2551 (พิมพ์เผยแพร่ปีพ.ศ.2552)

ประเด็นปัญหาการวิจัย

RESEARCH ISSUES

“คุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการคือ รากฐานของธุรกิจครอบครัว”

ธุรกิจส่วนใหญ่ในโลกนี้ถือกำเนิดมาจากธุรกิจครอบครัว (Family Business: FB) ไม่ว่าจะเรียกชื่อไปอย่างไร อาทิ วิสาหกิจชุมชนธุรกิจ SMEs ธุรกิจขนาดใหญ่หรือขยายกิจการให้เติบโตเพียงใดธุรกิจดังกล่าวยังคงจะมีความเป็นครอบครัวไว้ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งโดยที่มิอาจ

หลีกเลี่ยงได้

Ward & Others (2005) ได้ศึกษาว่าธุรกิจครอบครัวมีการสืบทอดจากรุ่นสู่รุ่นตามวัฎชีวิตธุรกิจ โดยเริ่มต้นขยายตัวเติบโตและถดถอย

และความสำเร็จในการจัดการธุรกิจครอบครัวไทย (Thai Family Business) ที่สืบทอดกันมาจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง ล้วนมีพัฒนาการอย่างต่อเนื่องในด้านการลงทุน การจัดการและทุกขอบเขตของธุรกิจ แต่การศึกษาถึงแก่นแท้ (DNA) หรือประเด็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors) โมเดลธุรกิจครอบครัว (Family Business Model) และการสืบทอดธุรกิจ (Business Succession) ขาดการ ศึกษาและค้นคว้าอย่างลึกซึ้งในบริบทของธุรกิจไทย

ธุรกิจครอบครัวไทยจึงควรที่จะมีการศึกษา กำหนดหรือพัฒนารูปแบบให้ธุรกิจเติบโตอย่างต่อเนื่องและมั่นคง รวมถึงการที่จะสามารถออกไปแข่งขันในเวทีโลกโดยสร้างมูลค่า-เพิ่มให้กับธุรกิจ สังคมและประเทศชาติอย่างยั่งยืน

การวิจัยในครั้งนี้มีวัตถุประสงค์หลักในการศึกษาอยู่ 3 วัตถุประสงค์คือ

1) การศึกษาเพื่อค้นหาองค์ประกอบหรือคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการ

2) การสังเคราะห์ดี เอ็น เอ โมเดลสู่ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุ่นสู่รุ่น

3) นำเสนอต้นแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตที่เป็นองค์ความรู้ในบริบทของสังคมและเศรษฐกิจไทย

กรอบแนวคิดในการวิจัย ผู้วิจัยได้มีการทบทวนวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยว-ข้อง สามารถกำหนดกรอบแนวคิดในการวิจัยเจาะดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทยได้ดังภาพที่ 1-1

ภาพที่ 1-1 : กรอบแนวคิดในการวิจัยเจาะดี เอ็น เอ ธุรกิจครอบครัวไทย

สิ่งที่เป็นประเด็นคำถามในการวิจัย ผู้วิจัยเกิดคำถามในการวิจัยภายหลังจากที่ได้มีการทบทวนวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวทั้งในประเทศและต่างประเทศ

คำถามที่ 1 ธุรกิจครอบครัวโดยเฉพาะผู้ก่อตั้งธุรกิจจะต้องมีคุณลักษณะความ-สามารถของผู้ประกอบการอะไรเป็นพื้นฐานสำคัญ

ดังนั้นธุรกิจครอบครัวไทยจะมีองค์ประกอบหรือคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการที่สำคัญอะไรบ้าง และจะมีองค์ประกอบย่อยหรือรายการความสามารถอะไรที่อธิบายองค์ประกอบของผู้ประกอบการ

คำถามที่ 2 ธุรกิจครอบครัวไทยจะมีการพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวสู่ความสำเร็จในรูปแบบใด และมีสิ่งใดที่เป็นดี เอ็น เอ (DNA) หรือองค์ประกอบสำคัญ ซึ่งกำหนดความเป็นไปได้ในการพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวไทย

คำถามที่ 3 ถ้าธุรกิจครอบครัวไทยจะขับเคลื่อนไปสู่ความสำเร็จในอนาคต จะต้องกำหนดรูปแบบหรือโมเดลในการสืบทอดธุรกิจรูปแบบใดที่จะนำไปสู่การปฏิบัติได้

สมมติฐานในการวิจัย ผู้วิจัยได้กำหนดสมมติฐานในการวิจัยครั้งนี้คือ

1) สมมติฐานแรกของการวิจัย กรอบคุณลักษณะความสามารถของผู้-ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ จะมีอยู่ 6 คุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการคือ (1) ความสามารถด้านวิสัยทัศน์ธุรกิจ (2) ความสามารถด้านไฮเปอร์ (3) ความสามารถด้านการพัฒนาทีมธุรกิจ (4) ความสามารถด้านทักษะการบริหาร (5) ความสามารถด้านนวัตกรรมและ (6) ความสามารถด้านคุณลักษณะแห่งตน

2) สมมติฐานการวิจัยที่ 2.1 โมเดลสู่ความสำเร็จธุรกิจครอบครัวไทย ควรจะมีโมเดลการพัฒนาธุรกิจครอบครัวอย่างน้อย 3 แกน ซึ่งประกอบด้วยแกนความเป็นเจ้าของ (Ownership Axis) แกนครอบครัว (Family Axis) และแกนธุรกิจ (Busines Axis)

3) สมมติฐานการวิจัยที่ 2.2 ธุรกิจครอบครัวไทยจะขับเคลื่อนไปสู่ความสำเร็จในอนาคตจะสามารถกำหนดรูปแบบหรือโมเดลในการสืบทอดธุรกิจด้วยรูปแบบเมทริกซ์ระยะของผู้สืบทอดธุรกิจที่ประกอบด้วยระยะที่ 1 การปฏิบัติ (The Do Phase) ระยะที่ 2 การชี้นำสู่การ-ปฏิบัติ (The Lead to Do Phase) และระยะที่ 3 การอนุญาตให้ปฏิบัติ (The Let Do Phase)

รูปแบบการวิจัย เป็นรูปแบบของวิจัยผสม (Mixed Model) ทั้งการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative Research) และการวิจัยเชิงปริมาณ (Quantitative Research) รวมทั้งยังทำการศึกษาในลักษณะของภาพตัดขวาง (Cross-Section Study) โดยการศึกษาตั้งแต่เดือนมีนาคม 2545 ถึงพฤศจิกายน 2550 ประชากรในการวิจัย มีลักษณะเป็นผู้ประกอบการ ทั้งที่คิดจะเป็นผู้ประกอบการ ที่เป็นผู้ประกอบการอยู่และธุรกิจที่มีลักษณะความเป็นธุรกิจครอบครัว โดยใช้เทคนิคการวิเคราะห์เครือข่าย (Social NetworkAnalysis : SNA) มากำหนดกรอบของกลุ่มตัวอย่างให้มีลักษณะความเป็นเอกพันธ์ (Homogeneous) กลุ่มตัวอย่างในช่วงที่ 1 ปี 2545-2546 เป็นผู้ประกอบการจำนวน 129 คน ช่วงที่ 2 ปี 2550 จำนวนทั้งสิ้น 165 คน ซึ่งเป็นกลุ่มผู้ประกอบการธุรกิจสปา จำนวน 52 คน กลุ่มนักศึกษา MBA ที่เรียนวิชาบริหารกลยุทธและความเป็นผู้ประกอบการ จำนวน 56 คน และกลุ่มสมาชิกชุมชนออนไลน์www.okanation.net ที่เข้ามาโหวตคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการ จำนวน 53 คนและกลุ่มอื่น จำนวน 4 คน รวมทั้งสิ้น 294 คน

วิธีดำเนินการศึกษา ผู้วิจัยได้แบ่งลักษณะการวิจัยออกเป็น 3 ส่วน เพื่อสามารถดำเนินการได้ตรงตามวัตถุประสงค์ของการวิจัย

ในส่วนแรก การศึกษาเพื่อค้นหาองค์ประกอบหรือคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการ ได้สร้างแบบสอบถามเกี่ยวกับคุณ-ลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการ ซึ่งประกอบด้วย การสอบถามข้อมูลเบื้องต้นในเรื่อง ประเภทกิจการ จำนวนพนักงาน สินค้าที่ขาย/ให้บริการและยอดขายทั้งปี และรายการประเมินความสามารถของผู้ประกอบการใน 6 ด้านคือ ความสามารถด้านวิสัยทัศน์ธุรกิจความสามารถด้านไฮเปอร์ (High-Performance) ความสามารถด้านการพัฒนาทีมธุรกิจ ความสามารถด้านทักษะการบริหาร ความสามารถ ด้านนวัตกรรม และความสามารถด้านคุณลักษณะแห่งตน (Personal Attributes) มีคำถามทั้งหมด 19 รายการประเมิน เป็นแบบมาตรส่วนประมาณค่า 5 ตัวเลือก ได้มีการทดลองใช้ (Try-Out) กับผู้ประกอบการ ที่เข้าอบรมในหลักสูตรด้านการพัฒนากลยุทธธุรกิจ SMEs จัดโดยสถาบันส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมจำนวน 20 คน ซึ่งเป็นไปในทิศทางเดียวกัน มีค่าความเชื่อถือได้ ( ) ของแบบสอบถามเท่ากับ 0.923

ในส่วนที่สอง การสังเคราะห์ดีเอ็นเอ โมเดลสู่ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุ่นสู่รุ่น ใช้วิธีการวิเคราะห์เมต้าเนื้อหา (Meta-Content Analysis) ซึ่งประกอบด้วยการพิจารณาความสอดคล้องสัมพันธ์ (Relevancy) ในกลุ่มเอกสารแต่ละกลุ่ม และการพิจารณา

ความเป็นเอกฉันท์ (Concurrence) ของการวิเคราะห์เนื้อหาทั้งหมดของเอกสาร หนังสือ บทความ งานวิจัย รวมถึงข้อมูลออนไลน์จากการสืบค้นทางอินเตอร์เน็ต ฯลฯ เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในช่วงปี 1990-ปี2008

ส่วนที่สาม การสังเคราะห์เพื่อนำเสนอต้นแบบธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคตที่เป็นองค์ความรู้ในบริบทของสังคมและเศรษฐกิจไทย ซึ่งเป็นผลต่อเนื่องจากการสังเคราะห์เมต้าเนื้อหาในส่วนที่ 2

ประโยชน์ที่จะได้รับ การวิจัยครั้งเป็นถือเป็นการบุกเบิกในองค์ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวไทย ซึ่งยังไม่มีการศึกษาในลักษณะเช่นนี้มาก่อนซึ่งจะก่อให้เกิด

(1) เข้าใจเกี่ยวกับบริบทและองค์ความรู้เกี่ยวกับพัฒนาการของธุรกิจครอบครัวไทยที่จะสามารถนำไปศึกษาต่อยอดพัฒนาองค์ความรู้ที่เหมาะสมกับบริบทและสังคมไทยมากยิ่งขึ้น

(2) การพัฒนาธุรกิจครอบครัวไทย ด้วยคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการ การพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุ่นสู่รุ่นจะช่วยให้มีรูปแบบที่ชัดเจนสำหรับผู้ที่ประสงค์จะก่อตั้งธุรกิจครอบครัวและการพัฒนาธุรกิจครอบครัวให้เป็นรากฐานทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศต่อไปในระยะยาว

(3) การพัฒนาการเรียนการสอนสำหรับวิชาผู้ประกอบการ วิชาการวางแผนกลยุทธสำหรับธุรกิจครอบครัว และวิชานวัตกรรมสำหรับผู้ประกอบการที่จะสามารถใช้ผลจากการวิจัยไปเป็นตัวตั้งต่อการปรับเนื้อหาหลักสูตรและการสอนให้สอดคล้องกับธุรกิจครอบครัวไทยหรือพัฒนาการเรียนการสอนให้นำไปสู่การปฏิบัติได้

ข้อจำกัดในการวิจัย การพัฒนาโมเดลของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุ่นสู่รุ่นเป็นพาราไดม์ที่สังเคราะห์ขึ้น ดังนั้นการนำไปใช้ควรมีการพิจารณาให้สอดคล้องกับบริบท รูปแบบ ขนาดและวัฒนธรรมของธุรกิจครอบครัวนั้นๆ

บทความสรุปผลการวิจัย .... เจาะ DNA ธุรกิจครอบครัวไทย

VDO-Blog ...การสร้างธุรกิจใหม่

2009-04-02T23:57:00.000-07:00

สวัสดีครับ Blog Talk กับ ดร.ดนัย เทียนพุฒ วันนี้จะคุยเรื่องการสร้างธุรกิจใหม่ ( Creating a New Business)
เรามักจะเห็นมีโฆษณาตามหน้า นสพ. ให้นศ. ส่งแผนธุรกิจเข้าชิงรางวัล ซึ่งมองในเชิงการเรียนรู้ก็น่าสนใจดีครับ
แต่มองในเชิงธุรกิจ ไม่รู้ว่าที่ชนะเลิศได้รางวัลนั้น มีออกไปทำธุรกิจจริง ๆ ประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด

รูปแบบจำลองหรือโมเดลการสร้างธุรกิจใหม่

..ติดตามรับชมรับฟังโดย คลิกเพื่อรับชม Blog Talk ได้ครับ

Creating New Business

สรุป : 1.แผนธุรกิจตามที่ นศ.สร้างขึ้นนั้นไม่ค่อยชัดเจนนักในเรื่องของโมเดลธุรกิจ
2. ความจริงน่าจะจดสิทธิบัตรก่อน เพราะ การจดสิทธิบัตรจะต้องทำต้นแบบที่ใช้ได้จริงๆ
3.อาจต้องมี Business Incubator เข้ามาสนับสนุนให้สามารถทำธุรกิจได้จริงๆ มากกว่าที่จะมีแค่หน่วยงานสนับสนุนการอบรม หรือ แหล่งสนับสนุนเงินทุน
! !! จะน่าสนใจมากครับหากสามารถสร้างให้เกิดธุรกิจใหม่แล้วดำเนินกิจการจนประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants

เจาะ DNA ธุรกิจครอบครัวไทย

2008-07-04T09:40:00.000-07:00

*สนใจดูรายละเอียดของสารบัญหนังสือเล่มนี้ได้ที่ http://dntbook.blogspot.com/2008/08/breakthrough-thai-family-businesses-dna.html หรือติดต่อโครงการ Human Capital โทร 029395643, 029301133 ...

เป็นที่ทราบกันดีหรือพูดกันอยู่ตลอดเวลาในโลกธุรกิจว่าธุรกิจเกือบทุกประเภทนั้นเริ่มต้นหรือมีจุดกำเนิดมาจากธุรกิจครอบครัว (Family Business) และที่สำคัญยิ่งคือ ธุรกิจครอบครัวถือเป็นพลวัตในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจที่สำคัญของประเทศ

เราได้เห็นธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ เช่น Ford, Nike, Sony, Samsung เหล่านี้มีกำเนิดมาจากธุรกิจครอบครัวเป็นหลักหรือแม้แต่กลุ่มเครือเจริญโภคภัณฑ์ กลุ่มเซ็นทรัลเหล่านี้ยังมีความเป็นธุรกิจครอบครัวปรากฏให้เห็นอย่างเด่นชัด
ความสนใจของผู้เขียนในการศึกษาเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวโดยเฉพาะธุรกิจครอบครัวไทยนั้นมีผลสะท้อนมาจาก
“การส่งเสริมให้ธุรกิจ SMEs ได้มีโอกาสประสบความสำเร็จโดยการผลักดันให้ธุรกิจก้าวจากธุรกิจเล็กๆ กิจการเจ้าของคนเดียวไปสู่กิจการที่มีขนาดใหญ่ขึ้นเป็น มหาบรรษัทครอบครัว (Family Conglomerates) ต่างๆ นั้น กลุ่มที่อยู่รอดมักต้องอิงอำนาจรัฐหรือมีอำนาจเหนือรัฐหรือไม่ต้องร่วมทุนกับต่างชาติ” (ผาสุก พงศ์ไพจิตรและคณะ, 2549)

ผลจากสิ่งที่กล่าวไว้นี้สะท้อนให้เห็นถึง ผู้ประกอบการหรือเจ้าของกิจการที่ขาดซึ่งความเข้าใจและขาดความรับผิดชอบต่อสังคมและประเทศชาติ อาทิ

1)ความเข้าใจในแก่นแท้ของธุรกิจครอบครัวโดยเฉพาะเมื่อกิจการนั้นจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ซึ่งหมายถึง การเป็นกิจการของสาธารณะ
2)ธุรกิจจำเป็นต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคม ไม่ใช่เพียงแต่ถามว่าธุรกิจนั้นได้ทำอะไรผิดกฎหมายหรือไม่ แต่ธุรกิจต้องถามว่าได้ทำอะไรให้กับลูกค้า ประชาชน สังคมและประเทศนั้นคุ้มค่าเงินหรือไม่ต่างหาก

การสร้างเมล็ดพันธ์แห่งปัญญา

ถ้าถามว่าธุรกิจครอบครัวไทยที่ประสบความสำเร็จจะมีคุณลักษณะความ-สามารถของผู้ประกอบการในรูปแบบหรือโมเดลอย่างไร โมเดลการบริหารธุรกิจครอบครัวไทยและการสืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นจะมีวิธีการหรือพาราไดม์อย่างไร ทำกันมากน้อยแค่ไหน สิ่งเหล่านี้เป็นคำถามที่หาคำตอบได้ยากหรือต้องการคำตอบในรูปแบบที่มีการศึกษาอย่างถูกหลักวิชามากกว่าที่จะเป็นเกร็ด คำบอกเล่า เรื่องราวจากคอลัมนิสต์หรือเป็นความคิดเห็นส่วนบุคคลเท่านั้น

สิ่งที่เป็นคำถามและประเด็นน่าสนใจเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวไทยคือ

คุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการไทยแบบใดจึงจะนำไปสู่การเป็นธุรกิจครอบครัวไทย เพราะมีการเรียนรู้และศึกษาเกี่ยวกับความเป็นผู้ประกอบการ (Entre-preneurship) กันค่อนข้างมาก แต่มักจะเป็นการศึกษาและเรียนรู้ตามตำราของฝรั่งเป็นหลักใหญ่ใจความ จึงน่าสนใจว่าธุรกิจครอบครัวไทยที่ผู้ก่อตั้ง (Founder) เริ่มขึ้นมานั้นควรจะมีคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการแบบใด

ต้นแบบธุรกิจครอบครัวไทยสู่ความสำเร็จ สิ่งที่ผู้เขียนสนใจหรือเป็นคำถามต่อมาคือ ธุรกิจครอบครัวไทยตั้งแต่ในอดีตหรือยุคสุโขทัยจนถึงยุครัตนโกสินทร์มีวิวัฒนาการการค้าในประเทศเป็นอย่างไร มีโมเดลหรือรูปแบบธุรกิจครอบครัวไทยที่จะสามารถสังเคราะห์เป็นต้นแบบ (Prototype) รูปแบบความสำเร็จในอนาคตหรือไม่ ขณะเดียวกันมีธุรกิจครอบครัวไทยใดที่จะสามารถใช้เป็น “ตัวอย่างสู่ความสำเร็จได้บ้าง”หรือ “ใช้เป็นกรณีศึกษาเพื่อการเรียนรู้สู่ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยทั้งปัจจุบันและในอนาคต
และโดยเฉพาะในบริบทของสภาพสังคมเศรษฐกิจแบบไทยมีเงื่อนไขหรือข้อเด่นอะไรหรือ DNA รูปแบบใดที่จะเป็นสิ่งกำหนดความสำเร็จในการพัฒนาต้นแบบธุรกิจครอบครัวไทยได้อย่างมีประสิทธิภาพในการขับเคลื่อนไปสู่อนาคต

ผู้เขียนต้องการที่จะตอบข้อสงสัยหรือคำถามที่เป็นประเด็นน่าสนใจข้างต้นโดยกำหนดเป็นวัตถุประสงค์หลักของการวิจัยเจาะ DNA ธุรกิจครอบครัวไทยคือ
ประการแรก ต้องการศึกษาเพื่อค้นหาองค์ประกอบหรือคุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการ
ประการที่สอง ต้องการสังเคราะห์ดีเอ็นเอโมเดลสู่ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวไทยจากรุ่นสู่รุ่น

เราจะเริ่มจากที่ใด

ในขั้นแรกเมื่อผู้เขียนมีประเด็นข้อสงสัยที่นำไปสู่ข้อสรุปทางความคิดภายหลังจากที่ได้มีการศึกษาและทบทวนวรรณกรรมทั้งเอกสารบทความและงานวิจัยที่เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว ได้จำลองเป็นกรอบความคิดในชั้นแรกไว้ดังรูป

รูปที่ 1 : กรอบความคิดในการวิจัยเจาะดีเอ็นเอ ธุรกิจครอบครัวไทย

รูปแบบการวิจัยและการศึกษา

รูปแบบของการวิจัยเป็นแบบผสม (Mixed Model) ทั้งการวิจัยเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณรวมทั้งยังทำการศึกษาในลักษณะของภาพตัดขวาง (Cross-Section Study) โดยการศึกษาตั้งแต่เดือนมีนาคม 2545 ถึงเดือนพฤศจิกายน 2550 ประชากรในการวิจัยมีลักษณะเป็นผู้ประกอบการทั้งที่คิดจะเป็น ที่เป็นอยู่และธุรกิจที่มีลักษณะความเป็นธุรกิจครอบครัว โดยใช้เทคนิคการวิเคราะห์เครือข่าย (Social Network Analysis) มากำหนดกรอบของกลุ่มตัวอย่างให้มีลักษณะเป็นเอกพันธ์
กลุ่มตัวอย่างในช่วงแรกปี 2545-2546 เป็นผู้ประกอบการ 129 คน ช่วงที่ 2 ปี 2550 จำนวน 165 คน เป็นผู้ประกอบการธุรกิจสปา 52 คน กลุ่มนักศึกษา MBA ที่เรียนวิชา บริหารกลยุทธและความเป็นผู้ประกอบการ 56 คนและสมาชิกชุมชนออนไลน์ www.oknation.netที่เข้ามาโหวต 53 คนอื่นๆ 4 คน รวมทั้งสิ้น 294 คน และการศึกษาได้ดำเนินการตรงตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ข้างต้น

สรุปผลผลิตทางปัญญา

รูปที่ 2 : ต้นแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต (The 4D of Future Thai Business Prototype)

ต้นแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต (The 4D of Future Thai Family Business Prototype)
ผลจากการวิจัยผู้เขียนได้สังเคราะห์ “ต้นแบบของธุรกิจครอบครัวไทยในอนาคต” ไว้ดังรูปที่ 2 ซึ่งผู้อ่านสามารถทำความเข้าใจได้ดังนี้

มิติแรก DNA โมเดลสู่ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวไทย จะประกอบด้วย 4 แกนหลักคือ แกนครอบครัว (Family Axis) แกนความเป็นเจ้าของ (Ownership Axis) แกนธุรกิจ (Business Axis) และแกนผู้ประกอบการ (Entrepreneur Axis) ดังรูปที่ 3

มิติที่สอง รูปแบบธุรกิจครอบครัวไทยในศตวรรษที่ 21 ภายใต้ความเป็นโลกาภิวัฒน์ จะมีรูปแบบเริ่มตั้งแต่ 1) ธุรกิจจากอุตสาหกรรมในครัวเรือน (Cottage Industry) 2) ธุรกิจครอบครัวและซัพพลายเออร์ที่เชี่ยวชาญเฉพาะ (Specialized Supplier Family Business) 3) ธุรกิจคอรบครัวที่เป็นแบบ OEM และ Partner (OEM & Partner Family Business) และ 4) ธุรกิจครอบครัวที่เป็นบรรษัทขนาดใหญ่ (Conglomerate Family Business)

มิติที่สาม ธุรกิจครอบครัวไทยในมิติทางสังคม-วัฒนธรรม (Socio-Culture Demession) ซึ่งต้องพิจารณาถึง 1) ความเป็นโลกาภิวัฒน์ 2) การใกล้ชิดถึงระยะของอำนาจ และ 3) ระบบคุณค่าของธุรกิจครอบครัว

รูปที่ 3 : DNA โมเดลสู่ความสำเร็จธุรกิจครอบครัวไทย

โดยที่ในแกนธุรกิจครอบครัวของมิติที่สามนี้จะมีโมเดล 6 คุณลักษณะความสามารถของผู้ประกอบการอยู่ด้วย

มิติที่สี่ เมทริกซ์ระยะของผู้สืบทอดธุรกิจตาม 4 แกนหลักของโมเดลสู่ความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวไทย ซึ่งมีอยู่ 3 ระยะด้วยกันคือ ระยะที่ 1 การปฏิบัติ (The “Do” Phase) เป็นระยะเริ่มแรกของผู้สืบทอดธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจ
ระยะที่ 2 การชี้นำสู่การปฏิบัติ (the “Lead to Do” Phase) ผู้สืบทอดธุรกิจได้รับความผิดชอบสูงขึ้นและเลื่อนระดับ ตำแหน่ง
ระยะที่ 3 การอนุญาตให้ปฏิบัติ (The “Let Do” Phase) เป็นระยะที่อยู่ระหว่างช่วงอายุ 50-65 ปีของผู้สืบทอดธุรกิจ

อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนจะนำเสนอในแต่ละมิติอีกครั้งหนึ่งที่เป็นส่วนขยายความให้ชัดเจนยิ่งขึ้น สำหรับในเบื้องต้นก็สามารถเห็นต้นแบบธุรกิจคอรบครัวไทยในอนาคตที่ปรากฏเป็นครั้งแรกใน พ.ศ.นี้

Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.

เซ็นทรัล เปิดศูนย์ค้าส่ง China World ย่านพาหุรัด

2008-05-14T22:48:00.000-07:00

ทำเลทองค้าส่งค้าปลีกย่านพาหุรัด-สำเพ็งฮอต ยักษ์ใหญ่เครือเซ็นทรัลร่วมชิงเค้ก ประเดิมโครงการแรก ทุ่ม 170 ล้านบาท ปรับโฉม "เซ็นทรัล วังบูรพา" เป็นศูนย์แฟชั่นค้าส่งในชื่อ China World ให้เช่าทั้งแบบระยะสั้น-ยาว ใช้แผนการตลาดรุกเงียบเจาะกลุ่มพ่อค้าแม่ค้าย่านประตูน้ำ จตุจักร สำเพ็ง พร้อมโปรโมชั่น พิเศษช่วงซอฟต์โอเพนนิ่งกลางเดือนนี้

หลังจากกลุ่มสัจเทพ กลุ่มพ่อค้าผ้ารายใหญ่ย่านพาหุรัด ได้ทุ่มทุน 800-1,000 ล้านบาท ผุดโครงการอินเดียเอ็มโพเรียม ศูนย์ค้าปลีกค้าส่งย่านพาหุรัด-สำเพ็ง โดยใช้พื้นที่ห้างเอทีเอ็มเดิม ไปเมื่อเร็วๆ นี้ ล่าสุดทำเลใกล้เคียงกัน กำลังจะมีศูนย์แฟชั่นค้าส่งในชื่อ China World เกิดขึ้นเพื่อเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง

แหล่งข่าวบริษัท เซ็นทรัลรีเทล คอร์เปอเรชั่น จำกัด เปิดเผยว่า อยู่ระหว่างปรับปรุงพื้นที่ห้างเซ็นทรัลบูรพาเดิมให้เป็นศูนย์ค้าส่งค้าปลีกแห่งใหม่ในย่านนี้ วางคอนเซ็ปต์เป็นศูนย์แฟชั่นค้าส่งในชื่อ China World ภายในจัดแบ่งเป็นห้องๆ ขนาด 5-150 ตารางเมตร กว่า 300 ห้อง ในพื้นที่รวมกว่า 14,000 ตารางเมตร เปิดให้ผู้สนใจเช่า ทั้งแบบระยะสั้น 3 ปี และระยะยาว 15 ปี โดยใช้งบฯในการปรับปรุงประมาณ 170 ล้านบาท "เซ็นทรัล วังบูรพา หรือ China World เป็นโปรเจ็กต์แรกของเครือเซ็นทรัลในการขยายไลน์เข้าสู่ศูนย์ค้าส่ง"

แหล่งข่าวกล่าวการพลิกตัวสู่ธุรกิจดังกล่าว เนื่องจากเซ็นทรัล วังบูรพา มีขนาดพื้นที่เล็กเมื่อเทียบกับสาขาอื่นๆ หลังจากศึกษาความเป็นไปได้ทางธุรกิจ พบว่าหากยังเปิดเป็นห้างสรรพสินค้าในรูปแบบเดิม รายได้ไม่คุ้มค่าใช้จ่าย แต่ถ้าหากปรับเป็นพื้นที่ให้เช่าจะมีรายได้ที่แน่นอน แต่เสียค่าใช้จ่ายบริหารจัดการน้อยกว่า ในระยะยาวหากโครงการนี้ประสบความสำเร็จ ทางบริษัทแม่จะศึกษาดูทำเลอื่นๆ ต่อไป เพื่อให้คอนเซ็ปต์ไม่สะเปะสะปะ แหล่งข่าวระบุว่า ได้กำหนดกลุ่มสินคัาไว้ค่อนข้างชัดเชน คือ
ชั้น 1 เป็นกลุ่มสินค้าจิวเวลรี่ กิฟต์ช็อป
ชั้น 2 เป็นกลุ่มเสื้อผ้าแฟชั่นและผ้าผืน
ชั้น 3 เป็นกลุ่มเครื่องหนัง รองเท้า เครื่องเขียน
และชั้น 4 เป็นร้านอาหาร ฟู้ดคอร์ต และท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต

แหล่งข่าวกล่าวต่อว่า การปรับโฉมจะใช้เวลา 7-8 เดือน และเปิดให้บริการในเดือนพฤศจิกายน
ระหว่างนี้จึงเป็นช่วงของการทำตลาด ส่งพนักงานเข้าไปติดต่อกลุ่มเป้าหมายโดยตรงให้เข้ามาจับจองพื้นที่
-รูปแบบการเช่ามี 2 แบบ คือ เซ้ง 15 ปี ราคา 3-5 ล้านบาท ดาวน์ 5% อีก 25% ให้ผ่อนจ่าย 3 งวด ที่เหลือ 70% สามารถผ่อนชำระกับธนาคาร ซึ่งบริษัทติดต่อไว้ให้ 2 แห่ง คือ กรุงเทพ และกสิกรไทย
-ส่วนรูปแบบที่ 2 เช่า 3 ปี อัตราค่าเช่า 20,000-50,000 บาท/เดือน ขึ้นอยู่ขนาดพื้นที่และชั้น ถ้าเป็นชั้น 1 ค่าเช่าจะสูงกว่าชั้นอื่นๆ คือ สามหมื่นปลายๆ ส่วนชั้น 2-3 และ 4 อัตราค่าเช่าก็จะลดลงตามสัดส่วนของโลเกชั่น "เพื่อให้แผนงานเป็นไปตามกำหนด

การเปิดตัวเป็นทางการปลายปีนี้จะต้องมี ผู้ประกอบการมาเช่าร้านอย่างคึกคัก ไม่มีห้องไหนที่ฟันหลอ ช่วงนี้จึงเป็นช่วงที่ทีมการตลาดกำลังเร่งทำการตลาดกันอย่างหนัก โดยใช้หลายๆ วิธี อาทิ การส่งทีมขายเข้าไปในพื้นที่ใกล้เคียง ทั้งสำเพ็ง หาหุรัด เยาวราช ฯลฯ เพราะพ่อค้าแม่ค่าในย่านนี้ส่วนใหญ่ถ้ามีกำลังก็พร้อมที่จะลงทุนทั้งเพื่อเปิดขายเองและเก็งกำไร นอกจากนี้ก็ทำใบปลิวแนะนำโครงการไปแจกในกลุ่มลูกค้าเป้าหมายย่านประตูน้ำ แพลทินัม จตุจักร ฯลฯ ซึ่งถือเป็น กลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพอีกกลุ่มหนึ่ง"

ในวันที่ 15 พฤษภาคมนี้ ทางบริษัทได้จัดงานเพื่อเปิดตัวโครงการ China World แนะนำให้กับกลุ่มลูกค้าได้รู้จัก พร้อมกับจัดโปรโมชั่นพิเศษ
ผู้ประกอบการที่จองในงานก็จะได้ส่วนลดพิเศษ พร้อมเงื่อนไขพิเศษอื่นๆ อาทิ รับส่วนลดค่าเช่าพิเศษ 1 ปีเต็ม หรือจับสลากลดค่าเช่าฟรี 2 เดือน เป็นต้น

แหล่งข่าวคาดหวังว่า หลังจากเปิดตัวและทำประชาสัมพันธ์อย่างเต็มที่ โอกาสที่ทำเลแห่งนี้จะได้รับความสนใจน่าจะมีอยู่สูง แต่ก็ยอมรับภาวะเศรษฐกิจในช่วงนี้มีผลด้านการตัดสินใจของผู้บริโภคเช่นกันอนึ่ง โครงการอินเดียเอ็มโพเรียม ที่เปิดตัวช่วงต้นเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา เป็นพื้นที่ 4 ชั้น ประมาณ 300 ห้อง ปัจจุบันยังมีห้องว่างเหลืออยู่ประมาณ 20% ซึ่งทีมขายอยู่ระหว่างปิดการขาย ก่อนที่ไชน่าเวิลด์จะเปิดตัวอย่างเป็นทางการผู้สื่อข่าวรายงานว่า ความสำเร็จของศูนย์ค้าส่งสินค้าแฟชั่นของโครงการแพลทินัม ประตูน้ำ ทำให้รูปแบบการพัฒนาพื้นที่ดังกล่าวได้รับการจับตาว่า น่าจะมีศักยภาพในเชิงธุรกิจ และดึงดูดให้มีผู้พัฒนาพื้นที่ในรูปแบบคล้ายๆ กันมากขึ้น

จาก : ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 พฤษภาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 4001 (3201) http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02p0103150551&day=2008-05-15&sectionid=0201

Central 60th Anniversary Celebration

2008-04-21T21:49:00.000-07:00

ชมนิทรรศการการเดินทางสู่ความสำเร็จ 60 ปี เซ็นทรัล ในงาน “Central 60th Anniversary Celebration”

เซ็นทรัล 60 ปี “เพราะมีคุณ...ถึงมีเรา”

นิทรรศการการเดินทางสู่ความสำเร็จตลอด 60 ปี ของห้างเซ็นทรัลที่พาทุกท่านร่วมรำลึกถึงความสุข ความรุ่งเรืองล้ำสมัย ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ด้วยการนำเสนอประวัติ ความเป็นมา ของห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล รวมถึงโครงการในอนาคต ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความผูกพันของห้างเซ็นทรัลกับสังคมไทย แบ่งออกเป็น 5 โซน โดยดึงความโดดเด่นในแต่ละยุคออกมาอย่างชัดเจน ซึ่งนิทรรศการนี้จะจัดแสดงอีกครั้งอย่างเต็มรูปแบบในเดือนตุลาคม 2550
ก้าวเข้าสู่บริเวณ โซนที่ 1 ปีที่ 1-12 ของเซ็นทรัล โดยนิทรรศการจะพาย้อนไปในปี 2490 พบกับการจำลองรูปแบบห้างเซ็นทรัลยุคแรก และโต๊ะทำงานของคุณเตียง จิราธิวัฒน์ ซึ่งเป็นจุดกำเนิดถึงความยิ่งใหญ่ของห้างเซ็นทรัล ความเป็นมาของห้างเซ็นทรัลตั้งแต่ยุคบุกเบิกในปี พ.ศ. 2490 เปิดห้างเซ็นทรัลเทรดดิ้ง แถวสี่พระยาและสุรวงศ์ และการเปิดห้างเซ็นทรัล วังบูรพา ในปี 2499 ซึ่งเป็นห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่ที่สุดในละแวกนั้น
จากนั้นคือการก้าวเข้ามาสู่ โซนที่ 2 ปี 13-24 แห่งเซ็นทรัล ที่ได้พบกับเครื่องคิดเงินยุคแรกๆ ของเซ็นทรัล และป้ายโฆษณาสินค้าในยุคนั้นๆ เพื่อต้องการสื่อถึงการพัฒนาไปอย่างต่อเนื่อง และมีสาขาเพิ่มขึ้นของเซ็นทรัล ในช่วงปีที่ 13 – 24 โดยในช่วงปี 2511 ห้างเซ็นทรัล สีลม ได้เปิดตัวขึ้นโดยเป็นห้างแรกที่ติดแอร์และมีการริเริ่มเรื่องการติดป้ายราคา และการจัดกลุ่มสินค้าตามประเภท นับว่าเป็นห้างสรรพสินค้าไทยที่มีระดับมาตรฐานสากล มีการเปิดบริการแบบซูเปอร์มาร์เก็ตขึ้น และได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก
ถัดเข้ามา โซนที่ 3 ปีที่ 25 – 36 ห้างเซ็นทรัลก้าวสู่ความสำเร็จไปอีกขั้น โดยในปี 2517 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลชิดลมได้สร้างปรากฏการณ์ใหม่ของวงการห้างสรรพสินค้า ด้วยการเป็น one stop shopping แห่งแรกของเมืองไทย มีการจัดแบ่งโซนสินค้าอย่างชัดเจนเพื่อให้ลูกค้าได้รับความสะดวกสบายในการจับจ่ายซื้อของ ต่อมาเป็น โซนที่ 4 ที่นำเสนอปีที่ 37 – 48 ของเซ็นทรัล ที่เริ่มดำเนินการศูนย์การค้าเซ็นทรัลพลาซาลาดพร้าว ที่รวมของกิจการศูนย์การค้า โรงแรม ศูนย์ประชุมระดับสากล ท่ามกลางกระแสวิกฤติทั้งด้านเศรษฐกิจและความมั่นคง ในที่สุดห้างเซ็นทรัลลาดพร้าวก้าวสู่ความเป็นสากลที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในฐานะศูนย์การค้าที่ใหญ่ที่สุดและสมบูรณ์แบบแห่งแรกของเอเชีย ในปี 2526 ปิดท้ายนิทรรศการที่ โซน 5 กล่าวถึงปีที่ 49 – 60 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล สยายปีกทางธุรกิจจากห้างสรรพสินค้า (CDS) กลายเป็นการสร้างธุรกิจขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จ เป็นที่ยอมรับทั้งในแง่ของคุณภาพและความหลากหลายที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ในเครือข่ายของ Central Retail Corporation (CRC) และยังดำรงความเป็นหนึ่งในธุรกิจด้านห้างสรรพสินค้าจนได้รับรางวัลดีเด่นหลายด้าน และความภาคภูมิใจสูงสุดคือ เมื่อวันที่ 9 ธันวาคม พุทธศักราช 2548 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลได้รับพระราชทาน ตราครุฑพ่าห์พร้อมจารึก “โดยพระบรมราชานุญาต” จากพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ยังความซาบซึ้งในพระมหากรุณาธิคุณ แก่ครอบครัว จิราธิวัฒน์ อย่างหาที่สุดมิได้
จาก http://www.hiclasssociety.com/event/0277-60central.html

Central Retail Corporation Fast Moves

2008-04-21T21:44:00.000-07:00

เซ็นทรัลปักธงจีนผุด40ห้างใน10ปีนำร่องที่หางโจว ผู้จัดการรายวัน21 ธันวาคม 2550 จาก http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=65698

ซีอาร์ซี โกอินเตอร์แล้ว หลังศึกษานาน 2 ปี ประเดิม จีน วางแผนยาว 10 ปี ผุดห้างเซ็นทรัล 40 สาขา ใน 3 พื้นที่หลัก นำร่องทุ่ม 500 ล้านบาท ผุดห้างเซ็นทรัลที่ศูนย์การค้ามิกซ์ซี ในหางโจว เซ็นสัญญาเช่า 20 ปี คาด 4 ปีคืนทุน นายทศ จิราธิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือ ซีอาร์ซี เปิดเผยว่า ซีอาร์ซีมีแผนลงทุนเปิดห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลในประเทศจีน โดยตามแผนระยะยาวในช่วง 10 ปีจากนี้ จะลงทุนเปิดห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ประมาณ 40 สาขา โดยให้ความสำคัญกับพื้นที่หลัก 3 โซนคือ 1.โซนเมืองหางโจว เซี่ยงไฮ้ 2.โซนรอบกวางเจา ฮ่องกง เสิ่นเจิ้น 3.โซนทางเหนือ คือ ปักกิ่ง เทียนจิน เสิ่นหยาง ต้าเหลียน โดยซีอาร์ซีได้ตั้งทีมงานขึ้นมาเพื่อรับผิดชอบตลาดจีนโดยเฉพาะ ทั้งฝ่ายปฎิบัติการ ฝ่ายบริหารสินค้า โดยมี นางสาวพรชนก ตันสกุล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโสฝ่ายกลยุทธ์องค์กรและพัฒนา บริหารและดูแลทีมงาน โดยมีนาย กัว ถิง ฟาง ชาวจีนที่มีประสบการณ์ค้าปลีกเป็นกรรมการผู้จัดการ ส่วนทีมบริหารไทยนำทีมโดยนายพลภัทร อัครปรีดี ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ Chief Representative และนายไท จิราธิวัฒน์ ผู้อำนวยการฝ่าย Chief Representative ทั้งนี้แนวทางการลงทุนจะเปิดกว้าง ทั้งการพัฒนาพื้นที่ขึ้นมาเอง, การเปิดในโครงการที่นักลงทุนท้องถิ่นพัฒนาอยู่แล้ว, การเทคโอเวอร์โครงการเก่าและใหม่, การร่วมทุน โดยใช้ตัวห้างสรรพสินค้าเป็นตัวนำ พร้อมกับนำบิสซิเนสยูนิตในเครือไปเปิดบริการด้วย สำหรับโครงการลงทุนห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลแห่งแรกในจีนนั้น ล่าสุดได้เซ็นสัญญาเช่าที่ดินไปเรียบร้อยแล้วเมื่อเดือนที่แล้วที่ฮ่องกง กับโครงการ มิกซ์ซี ซึ่งเป็นโครงการร่วมทุนระหว่าง 2 กลุ่มใหญ่ประกอบด้วย กลุ่มไชน่ารีสอร์ท (จีน) และกลุ่มซันฮังไค่ (ฮ่องกง) ซึ่งทั้ง 2 กลุ่มนี้ถือเป็นกลุ่มทุนพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ค้าปลีกรายใหญ่ มีโครงการมากมาย ทั้งในจีน ฮ่องกง และไทย โดยโครงการศูนย์การค้ามิกซ์ซี ตั้งอยู่ในเมืองหางโจว มีพื้นที่รวมมากกว่า 240,000 ตารางเมตร สูง 9 ชั้น ริมแม่น้ำเฉียงถางในใจกลางเขตธุรกิจหางโจว ประกอบด้วยศูนย์การค้า โรงแรมแกรนด์ไฮแอท อาคารสำนักงาน อพาร์ทเมนท์ โรงภาพยนตร์ ลานสเก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต ลงทุนมากกว่า 5 พันล้านเหรียญฮ่องกง นายทศกล่าวว่า สำหรับซีอาร์ซีได้ลงทุนในส่วนของห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล มูลค่ากว่า 500 ล้านบาท โดยใช้เงินลงทุนหมุนเวียนของบริษัทฯ มีพื้นที่ห้างประมาณ 23,000 ตารางเมตร จำนวน 4 ชั้น ภายใต้การเช่าพื้นที่นาน 20 ปี และจะมีบิสซิเนสยูนิตเปิดด้วยเช่น บีทูเอส ซูเปอร์สปอร์ต เพาเวอร์บาย รวมทั้งนำสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟแบรนด์ไปจำหน่ายด้วยเช่น Defry01, B+Basic เป็นต้น รวมทั้งบริษัทคู่ค้าคนไทยกว่า 4,000 รายที่จะมีโอกาสไปเปิดตลาดที่จีนได้ด้วย “สาเหตุที่เราเลือกที่หางโจวก่อนเพราะเป็นเมืองที่มีศักยภาพ มีประชากรมากกว่า 48 ล้านคน เป็นเมืองหลวงของมณฑลเจ้อเจียง เป็นเมืองที่มีเศรษฐฐีอยู่มาก ถือเป็นเมืองอันดับที่ 6 ของจีน รองจาก เสิ่นเจิ้น เซี่ยงไฮ้ ปักกิ่ง กวางเจา มียอดขายด้านรีเทลอันดับ 8 ของจีน มีนักท่องเที่ยวมาเที่ยวมากกว่า 30 ล้านคนต่อปี และในเมืองนี้มีห้างสรรพสินค้าอยู่ 4 แห่งเป็นของท้องถิ่นทั้งหมด แต่ของเรามั่นใจว่าจะเป็นห้างสรรพสินค้าระดับพรีเมียมที่สู้เขาได้แน่นอน” นายทศกล่าว การลงทุนเปิดสาขาแรกครั้งนี้ ตั้งเป้าหมายมีรายได้ประมาณมากกว่า 3,000 ล้านบาทต่อปี โดยคาดว่าจะคืนทุนได้ประมาณ 4 ปี ซึ่งคาดว่าจะเปิดได้ในช่วงไตรมาสที่สาม ปี 2552 ขณะเดียวกันแผนงานในช่วง 3 ปีจากนี้หลังจากที่เปิดห้างเซ็นทรัลสาขาแรกแล้ว วางแผนที่จะเปิดอีกอย่างต่ำปีละ 1 สาขา ซึ่งที่ผ่านมาก็ได้มีการเจรจากับพันธมิตรเดิม 2 กลุ่มทุนนี้เช่นกัน ส่นวมูลค่าการลงทุนนั้นขึ้นอยู่กับรูปแบบที่จะลงทุน เช่น ถ้าหากเปิดห้างในศูนย์การค้าของผู้ลงทุนอื่น ก็อาจจะลงทุนประมาณ 500 ล้านบาทใกล้เคียงกัน หากการลงทุนเป็นไปตามแผนงาน 40 สาขา ใน 10 ปีนี้ คาดว่า สัดส่วนรายได้ที่มาจากต่างประเทศโดยเฉพาะประเทศจีนนี้จะมีมากกว่ารายได้จากในประเทศ ซึ่งปีนี้บริษัทฯตั้งเป้าหมายรายได้รวมไว้ที่ 74,000 ล้านบาท เติบโตประมาณ 8% สำหรับแผนการลงทุนในประเทศอื่นนั้น นายทศกล่าวว่า บริษัทฯก็มองไปด้วย ไม่ได้ปิดกั้นโอกาส แต่ตอนนี้คงโฟกัสที่จีนมากเป็นพิเศษ หลังจากที่ศึกษามานาน 2 ปี ซึ่งก่อนนี้ตอนแรกที่เริ่มศึกษา เราวางไพรออริตี้ (Priority) ไว้เหมือนกันว่าที่ใดก่อน แต่ตอนนี้เราไม่ทำแบบนั้นแล้ว แต่จะดูที่โอกาสและความเป็นไปได้ ถ้ามีโอกาสมีพื้นที่ก็จะลงทุน

Beyond Success- Central Group

2008-04-21T21:36:00.000-07:00

The Great Challengeโดย ปัณฑพ ตั้งศรีวงศ์ นิตยสารผู้จัดการ มกราคม 2547 (จาก :http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=10244 )

ปรัชญาสำคัญที่คนในตระกูล "จิราธิวัฒน์" ยึดถือมาตั้งแต่ยุคเริ่มต้น คือการสร้างคนให้เข้ามาดูแลกิจการ แต่สำหรับในยุคที่ทศ จิราธิวัฒน์ ได้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำด้วยสถานการณ์แวดล้อมของธุรกิจค้าปลีกที่บีบบังคับ แนวทางการสร้างคนของเขา จึงจำเป็นต้องมีความหลากหลายและลึกซึ้งยิ่งกว่า
สำหรับทศ จิราธิวัฒน์ สถานการณ์ที่เขาต้องเผชิญ นับแต่วันแรกที่เข้ารับตำแหน่ง CEO กลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัล ถือเป็นตัวอย่างซึ่งเป็นรูปธรรมที่สุดของวลีที่ว่า "การก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 นั้นไม่ยาก แต่การจะครองความเป็นอันดับ 1 ไว้ตลอดไป กลับเป็นเรื่องที่ยากกว่า"
"ผมมี challenge อยู่ 2 อย่าง ตั้งแต่เข้ารับตำแหน่งคือ หนึ่ง-จะทำอย่างไรให้เราต้องเป็นที่ 1 ต่อไป ซึ่งผมไม่ได้มองแค่ 1-2 ปี แต่ผมมองไปถึง 20-30 ปี และสอง-ผมจะทำอย่างไร ให้คนของเรามีความสามารถ และมีความสุขในการทำงานกับเซ็นทรัล" ทศได้กล่าวในเวทีสัมมนา "Beyond Success" ซึ่งจัดขึ้นโดยสมาคมจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย เมื่อวันที่ 18 ธันวาคมที่ผ่านมา ซึ่งถือเป็นการพูดต่อหน้าสาธารณชนจำนวนมาก เป็นครั้งแรกของเขา
ทั้ง 2 challenge ที่ทศกล่าวถึงล้วนมีความสำคัญและเกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน จนไม่สามารถแยกออกจากกันได้
"ปัจจัยสำคัญของธุรกิจที่ผมมอง มีอยู่ 3 อย่าง คือ 1-ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ มี strategy ที่ดี 2-มีเงิน และ 3-คือคน คือถ้าไม่มีเงิน strategy นี้ก็ทำไม่ได้ ถ้ามี strategy มีเงิน แต่ไม่มีคนที่เก่ง มันก็ implement ไม่ได้" เขากล่าวกับ "ผู้จัดการ" (อ่านรายละเอียดในล้อมกรอบ "ถึงมีเงิน แต่ไม่มีคน ก็ทำอะไรไม่ได้")
ทศก้าวเข้ามารับตำแหน่ง CEO และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น (CRC) ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของกลุ่มธุรกิจค้าปลีก ภายหลังการประกาศปรับโครงสร้างใหม่ของเครือเซ็นทรัล เมื่อวันที่ 4 มีนาคม 2545 ด้วยวัยที่ยังไม่ถึง 40 ปี
กลุ่มค้าปลีกถือเป็นหัวใจหลักของธุรกิจในเครือเซ็นทรัล ซึ่งนอกจากจะเป็นธุรกิจแรกก่อนที่จะแตกแขนงออกไปอีกเป็น 5 สายแล้ว ปัจจุบันยังเป็นกลุ่มที่สร้างรายได้ให้กับเครือเซ็นทรัลมากที่สุด และมีจำนวนพนักงานมากที่สุด
ปัจจุบันเฉพาะยอดขายในกลุ่มค้าปลีก อยู่ที่ประมาณปีละ 4 หมื่นล้านบาท
ทศเข้ารับตำแหน่งผู้นำกลุ่มค้าปลีก ในวันที่ธุรกิจของกลุ่มได้ก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจประเภทเดียวกันในประเทศไทย ซึ่งเป็นผลงานที่ได้ร่วมกันสร้างมา ตั้งแต่รุ่นปู่ รุ่นพ่อ บรรดาอาๆ รวมถึงตัวเขาก็มีส่วนอยู่ด้วย
การจะคงความเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจที่ครอบครัวได้สร้างให้ไว้ จึงถือเป็นภารกิจที่ยิ่งใหญ่ที่เขาต้องมุ่งมั่นกระทำให้ประสบผลสำเร็จ
กลุ่มค้าปลีกของเซ็นทรัล มีพัฒนาการอย่างมีสีสัน จากจุดเริ่มต้นที่ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ซึ่งมีพี่น้องตระกูล "จิราธิวัฒน์" รุ่นที่ 2 ได้ร่วมกันบริหาร และสร้างสรรค์ขึ้นมา จนปัจจุบันได้แตกแขนงออกไปเป็น business units ต่างๆ ถึง 9 business units
ซึ่งการแตกธุรกิจออกเป็น business units ย่อยๆ ก็ถือเป็นยุทธศาสตร์หนึ่งในเป้าหมายที่ต้องการคงความเป็นที่ 1 ในธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัล เพราะเป็นการเพิ่มความคล่องตัวของการขยายเครือข่าย ไปยังจุดที่มีความต้องการซื้อสูง
ปรัชญาสำคัญอย่างหนึ่งของคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" ที่เริ่มต้นปลูกฝังมาตั้งแต่ยุคของเตียง จิราธิวัฒน์ ผู้ก่อตั้ง คือการสร้างและพัฒนาคนเพื่อให้เข้ามารับผิดชอบกิจการในครอบครัว
ยุคของเตียง ซึ่งเป็นรุ่นที่ 1 เขาเน้นในการสร้างครอบครัวให้ใหญ่ เขาจึงมีลูกสาวและลูกชายถึง 26 คน เพื่อให้เข้ามาช่วยกันค้าขาย
ยุคที่ 2 ซึ่งสัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ ลูกชายคนโตของเตียง และเป็นบิดาของทศ เข้ามารับช่วงดูแลกิจการ เป็นช่วงที่น้องๆ เริ่มโต และเริ่มมีหลานในรุ่นที่ 3 เขาเน้นในการให้การศึกษาแก่บรรดาน้องและหลานๆ อย่างเป็นระบบ
สัมฤทธิ์วางหลักเกณฑ์ไว้ว่าผู้หญิงในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" ต้องเรียนระดับ มัธยมที่โรงเรียนมาร์แตร์เดอี ส่วนผู้ชายให้เรียนที่อัสสัมชัญ เพื่อให้มีความรู้พื้นฐานทางด้านการค้า หลังจากนั้นให้ไปเรียนต่อต่างประเทศ และให้ทำงานนอกเครือก่อน เพื่อหาประสบการณ์ก่อนที่จะเข้ามาช่วยดูแล บริหารกิจการในครอบครัว (รายละเอียด โปรดอ่านนิตยสาร "ผู้จัดการ" ปีที่ 18 ฉบับที่ 105 เดือนตุลาคม 2543)
หากนับจำนวนคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" ทั้งรุ่น 2 และ 3 ในปัจจุบัน มีไม่ต่ำกว่า 160 คน
แต่ข้อเท็จจริงที่น่าตกใจคือในกลุ่มค้าปลีก ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของเครือเซ็นทรัลกลับมีผู้บริหารซึ่งเป็นคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" รวมตัวทศเองด้วยเพียง 15 คนเท่านั้น
ส่วนใน business units ที่มีการแตกแขนงออกมา มีผู้บริหารระดับสูงที่เป็นคนในตระกูล "จิราธิวัฒน์" เป็นผู้นำอยู่เพียง 3 คน (รายละเอียดอ่านล้อมกรอบ "จิราธิวัฒน์" ในกลุ่มค้าปลีก และผู้บริหาร Business Units ในเครือ CRC)
"ธุรกิจของเราขยายตัวเร็วมากจนคนในครอบครัวของเราไม่สามารถโตขึ้นมารองรับได้ทัน" พงศ์ ศกุนตนาค กรรมการผู้จัดการ บริษัทออฟฟิส เดโป และเซ็นทรัลออนไลน์ ซึ่งมีศักดิ์เป็นลูกพี่ลูกน้องทศบอกกับ "ผู้จัดการ"
จำนวนบุคลากรในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก ปัจจุบันมีอยู่ด้วยกันทั้งสิ้นประมาณ 28,000 คน เป็นคนในระดับผู้บริหารประมาณ 2,000 คน แบ่งเป็นระดับกลาง (Vice President) ขึ้นไปประมาณ 200 คน และระดับกลางลงมาจนถึงระดับ General Manager อีกประมาณ 1,800 คน
ในการจะต้องคงไว้ซึ่งความเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจ ซึ่งเป็นภารกิจสำคัญของทศ เขาจำเป็นต้องให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการพัฒนาคนที่ไม่ใช่เป็นคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" โดยเฉพาะคนในระดับผู้บริหารจำนวน 2,000 คน เพราะคนเหล่านี้คือข้อต่อสำคัญที่จะทำให้กิจการค้าปลีกของเซ็นทรัล สามารถก้าวเดินต่อไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง
ทันทีที่เขาเข้ารับตำแหน่ง สิ่งแรกๆ ที่เขาทำคือการวางแผนแม่บท เพื่อพัฒนาบุคลากร
"คุณทศเป็นผู้บริหารรุ่นใหม่เพียงไม่กี่คน ที่ให้ความสำคัญกับเรื่องการพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจัง" ประกาย ชลหาญ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ดูแลสายทรัพยากรบุคคล กล่าว
แผนดังกล่าวถูกวางไว้อย่างเป็นระบบ ประกอบด้วยการสร้างสิ่งแวดล้อมที่ดีในการทำงาน รวมถึงการจัดโปรแกรม การฝึกอบรมให้กับผู้บริหาร ซึ่งมีทั้งโปรแกรมระยะสั้นและระยะยาว โดยโปรแกรมสูงที่สุด คือการส่งผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปจำนวน 200 คน เขาเรียนหลักสูตร Mini MBA ซึ่ง CRC ได้ร่วมกับคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ร่างขึ้นมาเพื่อใช้สำหรับธุรกิจค้าปลีกเป็นการเฉพาะ
แผนนี้กำหนดระยะเวลาไว้ในขั้นแรก 5 ปี ใช้งบประมาณทั้งสิ้น 50 ล้านบาท (รายละเอียดโปรดอ่าน "แผนแม่บทของ CRC")
"ในอดีต เริ่มจากเซ็นทรัล ก็มี 1 business units มีเพียง 1 President 1 Marketing 1 Merchandiser แต่ปัจจุบันเรามีอยู่ 7-8 business units ก็ต้องเป็น 7-8 President 7-8 Marketing 7-8 Merchandiser ฉะนั้นมันต้องมีระบบการ training ระบบการบริหารคนที่ดีกว่านี้ เพราะพื้นที่มันกว้างกว่ามากในการที่จะดูแล" ทศอธิบาย
ภารกิจในการสร้างคนของทศ มิได้แตกต่างจากที่ปู่และพ่อของเขาได้กระทำไว้อย่างเข้มข้นเมื่อในอดีต แต่ในยุคของเขา เขามีเป้าหมายที่แน่ชัดและเป็นเป้าหมายที่อาจจะยากกว่าในยุคเริ่มต้นสร้างกิจการ
การดำรงความเป็นอันดับ 1 ในธุรกิจค้าปลีกของเครือเซ็นทรัล ไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายๆ และใช้เวลาเพียง 1-2 ปี
ในยุคของทศมีการกล่าวกันว่าเป็นยุคที่ "คนนอก" ได้มีโอกาสเติบโตมากที่สุด ด้วยปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ดังที่ได้กล่าวไว้ และเป็นยุคที่ทศต้องให้น้ำหนักเป็นอย่างยิ่งกับเรื่องนี้ เพื่อให้รากฐานของธุรกิจค้าปลีกเครือเซ็นทรัลแข็งแกร่ง จนสามารถรองรับความยิ่งใหญ่ให้ได้ตลอด
ทศ จิราธิวัฒน์ ถือเป็น new generation ที่ต้องแบกรับภารกิจที่ยิ่งใหญ่ไม่น้อยเลยทีเดียว

What should Family Businesses be thinking about in 2009(2)

2008-03-13T19:47:00.000-07:00

ในคราวที่ก่อนได้หยิบยกประเด็นที่ธุรกิจครอบครัวต้องคิดถึงในปี 2009 ทั้งปัจจัยด้านธุรกิจ เช่น การดำเนินการด้วยเทคโนโลยี การดึงดูดรักษาให้ผู้บริหารที่เก่งซึ่งไม่ใช่คนในครอบครัวและการขาดระดับพนักงานที่มีคุณภาพ กับปัจจัยด้านครอบครัว อาทิ การเลือกและตระเตรียมทายาทกับค่าตอบแทนพนักงานที่เป็นสมาชิกครอบครัว เป็นต้น

ขณะเดียวกันในสภาพของเศรษฐกิจประเทศไทย ณ ปัจจุบันนี้มีสิ่งที่ผู้บริหาร-ธุรกิจหรือเจ้าของกิจการจะต้องพิจารณาปัจจัยต่างๆ ในบริบทของโลกการแข่งขันที่แตกต่างไปจากเดิม เช่น
: บรรดาข้อมูลข่าวสารที่บรรดา "ทัศนะวิจารณ์" ต้องระวังให้มาก ตัวอย่าง กรณีที่ชอบพูดกันมากว่าประเทศไทยจะได้รับผลกระทบจากซับไพรม์ (ปัญหาสินเชื่อด้อยมาตร-ฐาน) จะขยายวงมาถึงประเทศไทยหลังเดือน มิถุนายน 2551 สิ่งที่ต้องคิดให้มากคือ 1) เศรษฐกิจของสหรัฐฯ นั้นเป็นเศรษฐกิจที่ใหญ่ หมายถึง มีมูลค่ามากหรือประมาณ 1 ใน 4 ของเศรษฐกิจโลก ดังนั้นถ้ามีผลกระทบในสภาพที่เป็นโลกาภิวัฒน์ ควรจะส่งผลทันทีไม่ใช่ค่อยๆ เกิดเป็น "เต่าคลานต้วมเตี้ยม" 2) ธนาคารไทยที่ไปลงทุนและจะได้รับผลกระทบจากซัมไพรม์นั้นมีอยู่ 4 ธนาคาร ซึ่งถ้ารวมส่วนแบ่งตลาดการเงิน อย่างมากที่สุดน่าจะไม่เกินร้อยละ 8-10 ของตลาดเงินในประเทศ ซึ่งธปท.คงจะดูอยู่โดยเฉพาะการเพิ่มทุนให้ครอบคลุมหนี้หรือสินทรัพย์ให้เพียงพอตามมาตรฐานที่ทางการกำหนด ผลกระทบถ้ามีจริงคงเกิดตั้งแต่แรกแล้วละครับ! ไม่รอจนครึ่งค่อนปีหรอก ไม่รู้ว่าที่พูดกันนั้นจริงหรือพูดเอามันส์!!!
: อุตสาหกรรมในประเทศที่แข็งแรงโดยเฉพาะสมาคมทางการค้าของไทย น่าจะเปลี่ยนบทบาทในการดำเนินการหรือทิศทางการทำงานใหม่ ซึ่งแต่เดิมเป็นลักษณะทำตาม "นิ้วชี้ที่มองไม่เห็น" หรือ "ตามนโยบายที่ภาครัฐกำหนด" ดังนั้นบทบาทของสมาคมทางการค้าหรืออุตสาหกรรมที่ควรทำคือ การชี้แนะและกำหนดทิศทางของการค้าและอุตสาหกรรมของประเทศมากกว่าแต่ก่อนและต้องผลักดันให้ภาครัฐสนับสนุนด้านสาธารณูปโภคพื้นฐาน หรือโครงสร้างพื้นฐานมากกว่าที่จะมาชี้นำว่าธุรกิจและอุตสาหกรรมควรไปทางไหน เพราะเท่าที่ผ่านมาเกือบทศวรรษนี้ประเทศไทยดูวังเวงและแทบจะแข่งขันอะไรไม่ได้เลยกับประเทศในเอเซีย
การเตรียมพร้อมสู่ปี 2009 ธุรกิจครอบครัวไทยจึงควรเตรียมความพร้อมที่จะก้าวเติบโตไปในอนาคตโดย-เฉพาะในปัจจัยทางธุรกิจและปัจจัยด้านครอบครัว โดยผู้เขียนพัฒนามาจาก "การปรับเปลี่ยนธุรกิจครอบครัวและองค์กร" ของ Prof. K. Ramachandran (ISB Hyderabad) ที่มองธุรกิจครอบครัวซึ่งมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนในปัจจัยทางธุรกิจและปัจจัยด้านครอบครัวด้วยสมรรถภาพของการจัดการครอบครัวและการจัดการธุรกิจในการปรับเปลี่ยนภายใต้ (1) ความจำเป็นที่จะต้องมุ่งเน้นการแข่งขันด้วยการสร้างทายาท ภาวะผู้นำ กลยุทธและความเป็นผู้ประกอบการ (2) เข้าใจบริบทของสภาพแวดล้อมการแข่งขันในด้าน PEST (การเมือง เศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยี) และ (3) ต้องวางทิศทางสู่ความสำเร็จด้วยทายาท การแบ่งปัน ความยืดหยุ่นและการดูแลสังคม

ในรายละเอียดด้านธุรกิจ (Business) เมื่อธุรกิจก้าวจากระยะที่ 1 สู่ระยะที่ 2 ซึ่งเป็นระยะวิกฤต การกำหนดกลยุทธโครงสร้าง ระบบ กระบวนการ การสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนขึ้นนั้นจำเป็นจะต้องอาศัยสมรรถภาพการจัดการธุรกิจของธุรกิจครอบครัวในการปรับเปลี่ยนจากระยะที่ 2 ไปสู่ระยะที่ 3 และระยะที่ 4 ส่วนด้านครอบครัว (Family) การส่งต่อธุรกิจจากรุ่นที่ 1 สู่รุ่นที่ 2 จะเป็นระยะวิกฤตซึ่งจะต้องสร้างความสัมพันธ์ภายในที่ซับซ้อน (โครงสร้าง) มุ่งเน้นกลยุทธด้านคุณค่าในการปฏิบัติและระบบที่ซับซ้อนโดยอาศัยสมรรถภาพการจัดการครอบครัวของธุรกิจครอบครัวในการปรับเปลี่ยน ทั้งหมดนี้จะทำให้ธุรกิจครอบครัวไทยก้าวข้ามวิกฤตของธุรกิจในระยะที่ 2 และธุรกิจครอบครัวในรุ่นที่ 2 ได้พร้อมๆ กันไปสู่ระยะที่ 3 และ 4 หรือรุ่นที่ 3 และรุ่นที่ 4 ได้อย่างราบรื่น

Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants

New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. New Business Management : http://biz2all.blogspot.com
2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com
4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com
5. THAI MBA School : http://newthaimba.blogspot.com
6. X-Treme Marketing : http://y5marketing.wordpress.com
7. The Travel : http://oktravels.blogspot.com
8. THAILAND in Sociceconomic World : http://onthailand.blogspot.com

What should Family Businesses be thinking about in 2009

2008-03-13T19:36:00.000-07:00

โหรทางธุรกิจออกมาคาดคะเนกันต่างๆนานาว่าทิศทางธุรกิจในอนาคตจะเป็นอย่างไร ซึ่งเป็นไปตามคาดกันครับมีทั้งเห็นว่าน่าจะเป็นไปได้กับอีกกลุ่มว่าน่าจะไปได้กับอีกกลุ่มว่าน่าจะแย่เพราะสารพัดเหตุการณ์รอบตัวที่หยิบยกมาสนับสนุน

สิ่งที่ผู้เขียนได้สัมผัสกับบรรดาคนค้าขายภายหลังจากมีการเลือกตั้งและปีใหม่ผ่านไปแล้ว หลายๆ เสียงกลับบอกว่าการค้าขายดีขึ้น แต่สิ่งที่ธุรกิจกลัวหรือกังวลคือสิ่งต่อไปนี้
:บรรดาพวกที่คิดว่ารู้ทุกเรื่องชอบให้สัมภาษณ์หนังสือพิมพ์ในเชิงลบและบอกถึงว่าจะแย่อย่างนั้นอย่างนี้เลยทำให้คนหมดอารมณ์ซื้อ-ขายหรือทำมาหากิน
:กังวลถึงลัทธิประชานิยมจะแปลงรูปกลับมาอีกครั้ง ซึ่งจะทำให้
-ชาวบ้านหรือคนทำมาหากินระดับรากหญ้ากลายพันธุ์เป็นไม่คิดจะทำมาหากินหรือรอเศษเงินจากโครงการต่างๆ ของรัฐบาลประชานิยมใหม่ (ถ้าพรรคที่ยึดประชานิยมเป็นรัฐบาล)
-บรรดาคนที่กู้หนี้ยืมสินจะเอาตัวอย่างพวกนักการเมืองหรือนักธุรกิจในอดีตคือ ไม่ใช้หนี้ ไม่หนี ไม่มี จนกลายเป็น NPL เพราะได้ประโยชน์จากการที่เจ้าหนี้มาขอประนอมหนี้ (ลดทั้งดอกเบี้ยและเงินต้น) เลยเป็นการสร้าง "ความไม่มีวินัยทางการเงิน" ให้เกิดขึ้นอย่างรุนแรงมากกว่าที่เป็นอยู่
ปี 2009 ธุรกิจครอบครัวต้องคิดถึงอะไร?
การศึกษาของ Crowe, Chizek, & Co.,(A Consulting and Accounting Firm) ได้ทำการสำรวจให้กับนิตยสาร Family Business เพื่อสอบถามผู้บริหารระดับ CEO ของธุรกิจครอบครัว จำนวน 339 คนในปี 1999 โดยมีวัตถุประสงค์ในการศึกษาระดับของปัจจัยทางธุรกิจและปัจจัยด้านครอบครัวในอีก 10 ปี (คือปี 2009) ซึ่งหลายๆ เรื่องยังน่าสนใจและเหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบัน จึงขอนำสรุปมาให้ได้พิจารณากัน

ประเด็นด้านปัจจัยทางธุรกิจและด้านครอบครัวสำคัญอย่างไร ถ้าพิจารณาโดย-รวมค่อนข้างจะสอดคล้องกับบริบทของธุรกิจครอบครัวไทยโดยเฉพาะปัจจัยทางธุรกิจ เช่น การดำเนินการด้วยเทคโนโลยี การดึงดูด/รักษาผู้บริหารที่เก่งซึ่งไม่ใช่คนในครอบครัว การขาดระดับพนักงานที่มีคุณภาพและความต้องการลูกค้าที่มีศักยภาพ
ส่วนปัจจัยด้านครอบครัวสำหรับธุรกิจครอบครัวไทย น่าจะมีประเด็นที่สอดคล้อง เช่น การเลือกและตระเตรียมทายาท ค่าตอบแทนพนักงานที่เป็นสมาชิกครอบครัวและการขัดแย้งในครอบครัว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNTConsultants Co.,Ltd.

New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. New Business Management : http://biz2all.blogspot.com/
2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com/
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com/
4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com/
5. THAI MBA School : http://newthaimba.blogspot.com/
6. X-Treme Marketing : http://y5marketing.wordpress.com/
7. The Travel : http://oktravels.blogspot.com/
8. THAILAND in Sociceconomic World : http://onthailand.blogspot.com/

The Questions Every Entrepreneur Must Answer

2008-03-05T08:40:00.000-08:00

The Questions Every Entrepreneur Must Answer

(Key ideas from the Harvard Business Review article by Amar Bhide)

The Idea
Of the hundreds of thousands of business ventures launched each year, many never get off the ground. Others fizzle after spectacular rocket starts.

Why such dismal odds? Entrepreneurs—with their bias for action—often ignore ingredients essential to business success. These include a clear strategy, the right workforce talent, and organizational controls that spur performance without stifling employees’ initiative.

Moreover, no two ventures take the same path. Thus entrepreneurs can’t look to formulas to navigate the myriad choices arising as their enterprise evolves. A decision that’s right for one venture may prove disastrous for another.

How to chart a successful course for your venture? Bhide recommends asking yourself these questions:
• Where do I want to go? Consider your goals for the business: Do you want the rush that rapid growth delivers? A chance to experiment with new technology? Capital gains from selling a successful company?
• How will I get there? Is your strategy sound? Does it clarify what your company will and won’t do? Will it generate sufficient profits and growth?
• Can I do it? Do you have the right talent? Reliable sources of capital?
Improvisation takes a venture only so far. Successful entrepreneurs keep asking tough questions about where they want to go—and whether the track they’re on will take them there.

The Idea in Practice
A closer look at Bhide’s three questions:
Where Do I Want to Go?
To articulate your goals for the enterprise, clarify:
• What you want personally from your business: An outlet for artistic talent? A flexible lifestyle? The immortality of building an institution that embodies your values? Quick profits?
• The kind of enterprise required: For example, if you want to sell your business eventually, you’ll need to build a sustainable enterprise—one that can renew itself through changing generations of technology, employees, and customers. And you’ll need a company big enough to support an infrastructure that won’t require your daily intervention.
• Your risk tolerance: For example, building a sustainable business entails risky long-term bets—including trusting inexperienced employees, personally guaranteeing debt, and tolerating delayed payoffs. Are your goals worth the attendant risks?

How Will I Get There?
Successful strategies:
• Provide clear direction: Articulate the enterprise’s policies, geographic reach, capabilities, and decision-making framework—in concise terms that employees, investors, and customers can understand.
• Generate sufficient profits and growth: Ensure that your strategy will produce desired business results. For example, Mothers Work—which sells maternity clothing to professional women—took off only when its founder revised her strategy from mail order (which generated low profits owing to stiff competition) to retail stores.
• Serve the enterprise long-term: Anticipate future market saturation, intensified competition, and major technological change, then ensure that your strategy accommodates those future scenarios.
• Establish the right growth rate: Plan for a growth rate that will attract customers and capital without causing excessive stress for you and your employees.

Can I Do It?
A great strategy is worthless unless you can execute it. To do so, you’ll need the right:
• Resources: Augment your workforce with employees possessing the skills, knowledge, and values needed to implement your strategy. A strong workforce attracts customers and investment capital.
• Infrastructure: Establish the organizational systems needed to execute your strategy. For example, suppose you want to build a geographically dispersed business, grow rapidly, and eventually go public. In this case, you’ll need to invest heavily in mechanisms for delegating tasks, specializing job roles, forecasting and monitoring availability of funds, and maintaining financial records.
• Role flexibility: To grow your business, your role must shift from doing the “real work” to teaching others to do it, prescribing desired results, and managing the work environment.

This HBR in Brief presents key ideas from a full-length Harvard Business Review article.(http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbo/articles/article.jsp?articleID=96603&ml_action=get-article&pageNumber=1&cm_mmc=npv-_-MGMT_TIP-_-MAR_2008-_-MTOD0305)

Ownership Succession Planning for Family Businesses

2008-02-02T08:55:00.000-08:00

Ownership Succession Planning for Family Businesses

More than four out of five family businesses are still controlled by their founders, but there is a coming wave of change in the family business marketplace that brings the need for ownership succession planning to the forefront of priorities. About 40% of family businesses expect the leadership of their companies to change by 2008; well over half of family businesses expect a leadership change by 2013. When the topic of family business succession planning arises, it's usually ownership succession planning issues about which the family or the family's professional advisers are thinking.

About a third of family businesses have a chief executive who's older than 60, with an average age of 54. 11% are older than 71 years old. Regardless of a CEO's age, there it is never too early to begin family business succession planning. 88% of current family business owners believe the same family or families will control their business in five years, but succession statistics undermine this belief.

Only about 30% of family and businesses survive into the second generation, 12% are still viable into the third generation, and only about 3% of all family businesses operate into the fourth generation or beyond. The statistics reveal a disconnect between the optimistic belief of today's family business owners and the reality of the massive failure of family companies to survive through the generations. Research indicates that family business failures can essentially be traced to one factor: an unfortunate lack of family business succession planning.

The current state of ownership succession planning among family businesses is decidedly mixed. About two-thirds of family business owners report a good understanding of the amount of estate taxes due upon their deaths, but about one in five have no estate planning at all! Over one in three junior generation family business members have no knowledge of their senior generation's transfer plans.

The ownership succession planning issues that seem to be the most common areas of contention or omission in family business succession planning are:

Technical mistakes: including outdated wills and other estate planning documents, improperly titled assets, and insurance owned incorrectly.
Many family business owners have gone to their attorneys and CPAs, engaged them in a vigorous round of estate planning, executed the documents, and breathed a huge sigh of relief. Fifteen years later, they realize their circumstances have changed drastically, and yet they haven't updated their documents to take the new facts into account. Ownership succession planning documents must be constantly reviewed for relevancy in a changing business environment.

"Planning in a vacuum." The old fashioned way of doing family business succession planning was for the attorney to talk to Mom and Dad, find out what their wishes for the future were, and to document those wishes for the benefit of the entire family. No one talked to the children or in-laws about ownership succession planning - even if the "children" were 45 years old and ran the family enterprise - to find out what they wanted or expected. No one bothered to consider what successful outcomes looked like to other stakeholders besides just Mom and Dad. For today's family companies, planning in a vacuum simply does not work, and the views of all stakeholders are taken into account.

Leaving the business to the surviving spouse: Because of the unlimited marital deduction, estate and tax attorneys commonly leave virtually all assets to a surviving spouse either outright or in trust. Technically, this is a zero tax plan and makes perfect tax avoidance sense. However, this is rarely a healthy family business succession planning strategy. Upon interviewing hundreds of people both before and after the deaths of other family members, the vast majority of surviving spouses want nothing whatsoever to do with the business in the absence of their husbands or wives. Leaving the business to the surviving spouse is tax wise but often foolish from the standpoint of family business succession planning.

The following are some time tested, proven benchmarks for gauging the quality of your ownership succession planning strategies:

1. Time needed = ten years or more
2. Documentation and planning necessary in the "drop dead plan"
WillTrustShareholder restriction or buy-sell agreementOwnership succession planManagement succession planLiquidity planGet home from the funeral plan
3. Documentation and planning necessary in the lifetime plan

Management succession plan covering exit of senior generation family members and entry of junior generation family membersOwnership succession plan covering the operational transition from senior to junior generation family membersFinancial planning for the benefit of senior generation family membersFinancial planning and pro forma analysis for the benefit of the corporation (which might need to financially support two or more generations).

Family business succession planning
- and more specifically
- ownership succession planning for family companies is a constant topic of discussion.

Using the benchmarks above, you and your advisers can assess the quality of your family and business continuation strategies.

From: www.familybusinessinstitute.com/succession-planning/ownership-succession-planning-for-family-busin.html

Total retail outlets in Thailand

2008-01-30T09:06:00.000-08:00

การขยายสาขาของบรรดา ห้างค้าปลีกในประเทศไทย ปี 2551 .." แล้วอย่างนี้จะเหลืออะไรไหมนี่"

ข้อมูลจากประชาชาติธุรกิจ วันที่ 21 สิงหาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4029

http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02inv01210851&day=2008-08-21&sectionid=0203

The eight golden pillars of Central Family Group

2008-01-30T06:13:00.000-08:00

VDO Blog Talk .. on "The Eight Golden Pillars of Central Family Group"

Thai family Business :Central group case study (2)

All of these, the eight golden pillars of Central group have been a benefits to Central group that made them to be the most systemic family business in thailand.

Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Thai Family Business : Central Group Case Study

2008-01-30T06:07:00.000-08:00

VDO Blog Talk : Thai Family Business -Case study of Central group

วันนี้ ดร.ดนัย เทียนพุฒ จะขอนำท่านพบกับสุดยอดของตัวอย่างธุรกิจครอบครัวไทย ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดว่ามีการจัดการระบบครอบครัว และการดูแลรักษาครอบครัวให้ส่งต่อระหว่างรุ่นสู่รุ่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นตอนที่ 1 ความเป็นมาของกลุ่มธุรกิจครอบครัวจิราธิวัฒน์

Thai family business : Central group

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Family Business (Con't)

2008-01-30T05:47:00.000-08:00

VDO Blog Talk on Family Business (Con't)

Thai Family Business Kick off

Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Family Constitution

2008-01-30T05:26:00.000-08:00

V-Blog Talk: Family Constitution

Today, we will talking about "Family Business", and especial is well known Family Constitution.

VDO: Family Constitution

Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Dr.Danai Thieanphut VDO Blog Talk : Thai Family Business

2008-01-21T01:58:00.000-08:00

VDO-Blog on Thai Family Business

This is the viewpoint of Dr.Danai Thieanphut on Thai Family Business.

VDO :Thai Family Business by Dr.Danai Thieanphut

Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Kongo Gumi : The End of Oldest Family Business

2008-01-17T00:42:00.000-08:00

The world's oldest continuously operating family business ended its impressive run last year. Japanese temple builder Kongo Gumi, in operation under the founders' descendants since 578, succumbed to excess debt and an unfavorable business climate in 2006.

How do you make a family business last for 14 centuries? Kongo Gumi's case suggests that it's a good idea to operate in a stable industry. Few industries could be less flighty than Buddhist temple construction. The belief system has survived for thousands of years and has many millions of adherents. With this firm foundation, Kongo had survived some tumultuous times, notably the 19th century Meiji restoration when it lost government subsidies and began building commercial buildings for the first time. But temple construction had until recently been a reliable mainstay, contributing 80% of Kongo Gumi's $67.6 million in 2004 revenues.

Keys to Success
Kongo Gumi also boasted some internal positives that enabled it to survive for centuries. Its last president, Masakazu Kongo, was the 40th member of the family to lead the company. He has cited the company's flexibility in selecting leaders as a key factor in its longevity. Specifically, rather than always handing reins to the oldest son, Kongo Gumi chose the son who best exhibited the health, responsibility, and talent for the job. Furthermore, it wasn't always a son. The 38th Kongo to lead the company was Masakazu's grandmother.
Another factor that contributed to Kongo Gumi's extended existence was the practice of sons-in-law taking the family name when they joined the family firm. This common Japanese practice allowed the company to continue under the same name, even when there were no sons in a given generation.

So if you want your family business to last a long time, the story of Kongo Gumi says you should mingle elements of conservatism and flexibility—stay in the same business for more than a millennium and vary from the principle of primogeniture as needed to preserve the company. The combination allowed Kongo Gumi to survive some notable hard times, such as when it switched temporarily to crafting coffins during World War II.

Burst Bubble
The circumstances of Kongo Gumi's demise also offer some lessons. Despite its incredible history, it was a set of ordinary circumstances that brought Kongo Gumi down at last. Two factors were primarily responsible. First, during the 1980s bubble economy in Japan, the company borrowed heavily to invest in real estate. After the bubble burst in the 1992-93 recession, the assets secured by Kongo Gumi's debt shrank in value. Second, social changes in Japan brought about declining contributions to temples. As a result, demand for Kongo Gumi's temple-building services dropped sharply beginning in 1998.

By 2004, revenues were down 35%. Masakazu Kongo laid off employees and tightened budgets. But in 2006, the end arrived. The company's borrowings had ballooned to $343 million and it was no longer possible to service the debt. In January, the company's assets were acquired by Takamatsu, a large Japanese construction company, and it was absorbed into a subsidiary.

To sum up the lessons of Kongo Gumi's long tenure and ultimate failure: Pick a stable industry and create flexible succession policies. To avoid a similar demise, evolve as business conditions require, but don't get carried away with temporary enthusiasms and sacrifice financial stability for what looks like an opportunity. These lessons are somewhat contradictory and paradoxical, to be sure. But if sustained success came easy, then all family businesses would have a 1,428-year run.

(From : James Olan Hutcheson, Businessweek, April 16, 2007. )

Now This part is writing in Thai version.

การศึกษาเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว ถ้าจะพูดถึงในโลกนี้มีการศึกษาไว้ค่อนข้าง-มากและการวิจัยถึงความสำเร็จและล้มเหลวก็ได้ทำกันอยู่เป็นระบบ มีข้อสรุปที่ชัดเจน รวมถึงการตั้งเป็นสมาคม สถาบันและพัฒนาธุรกิจครอบครัวกันโดยเฉพาะในกลุ่มประเทศตะวันตกที่เห็นความสำคัญในเรื่องนี้

10 ธุรกิจครอบครัวที่เก่าที่สุดในโลก

ก่อนที่จะเจาะลึกลงในรายละเอียดผู้เขียนอยากหยิบตัวเลขของบรรดาธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่อายุประมาณ 1,000 กว่าปีหรือมากน้อยไม่เท่าไหร่ใน 10 ธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่ที่สุดในโลกมาเปิดเผยให้ได้รู้จักกันว่าเป็นใครกันบ้าง
โดย O’Hara, W. จากการวิจัยในกลางปี 1990 ร่วมกับ Mandel, P. ผู้ก่อตั้งนิตยสาร “American’s Oldest Family Companies (ได้ปรับใหม่เมื่อฤดูร้อน 2003) และ “The World’s Oldest Foreign Family Companies” (ฤดูร้อน 2002) ได้นำเสนอธุรกิจครอบครัว 100 ธุรกิจที่เก่าแก่ที่สุดในโลก โดยที่เก่าที่สุดในรายการทั้งหมดนั้นอายุน้อยที่สุดคือ 225 ปี และมี 4 ธุรกิจครอบครัวที่มีอายุมากกว่า 1,000 ปี ที่เก่าแก่ที่สุดคือ Kongo Gumi เป็นธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นที่ก่อสร้างวัด ซึ่งตั้งในปี 578

รายชื่อธุรกิจครอบครัว 10 อันดับที่เก่าแก่ที่สุดในโลก

ปีที่ก่อตั้ง

บริษัท

ประเทศ/เมืองต้นกำเนิด

จำนวนเจนเนอเรชั่น

สาขา

10.

578

718

1000

1141

1295

1304

1326

1369

1385

Kongo Gumi

Hoshi Ryokam

Chateau de Goulaine

Marienlli

Barone Ricasali

Barovier & Toso

Hotel Pilgrim Haus

Richard De Bas

Torrini Firenze

Antinori

Osaka, Japan

Komatsu, Japan

Haute Goulaine, France

Agnone, Italy

Siena, Italy

Murano Venezia, Italy

Soest, Germany

Amberts’ Auvergne, France

Florence, Italy

Construction

Innkeeping

Vineyard

Bell foundry

Wine and Olive Oil

Glass making

Innkeeping

Paper

Goldsmiths

Wine

* ไม่ได้ระบุในข้อมูล

ซึ่งจากข้อมูลใน Wikipedia เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวใน 10 อันดับที่เก่าแก่ที่สุดในโลก มีความแตกต่างกันพอสมควรคือ อันดับ 1,2 เหมือนกันส่วนอันดับ 3 จะเป็น St.Peter (Austria) ส่วนอันดับ 4,5 จะตรงกับข้างต้นในลำดับถัดมาและที่เหลือไม่เหมือนกันทำให้น่าสืบค้นมากยิ่งขึ้น
สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือ เป็นข้อมูลที่น่าสนใจเพื่อสืบค้นต่อว่าเหล่าบรรดาธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่ของโลกเหล่านี้หรือเคล็ดลับอะไรจึงดำรงอยู่ได้เป็น 10 สิบเจนเนอเรชั่น

Kongo Gumi ก็ยังเดินทางมาถึงสุดทางถนน

Kongo Gumi ถือได้ว่าเป็นธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่ที่สุดในโลก ซึ่งดำเนินธุรกิจในการสร้างวัดในญี่ปุ่น
ผลจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในปี 1980 และฟอง สบู่ในปี 1992-93 ส่งผลต่อกิจการของ Kongo Gumi เป็นอย่างมากและลางร้ายได้เริ่มขึ้นในปี 1998 ที่ธุรกิจเริ่มตกต่ำลงมี หนี้จำนวนมาก

รูป: ปราสาท Shitenmoji (http://en.wikipedia.org...shitenmoji-pagoda.jpg/)

*แม้ว่าในปี 2004 บริษัทมีรายได้ลดลงถึง 35% Masakazu Kongo จึงได้เลิกจ้างพนักงานและเข้มงวดทางการเงิน แต่ก็ไม่อาจจะรอดได้ในปี 2006 ถนนที่ยาวไกลสายนี้ก็ได้สิ้นสุดลง โดยมีบริษัทก่อสร้างที่ใหญ่รายหนึ่ง Takamatsu ของญี่ปุ่นได้เข้ามาซื้อกิจการ

Hutcheson, J.O. (2007) ได้สรุปเรื่องราวของ Kongo Gumi ไว้ในรายงานของ Business Week (April, 2007) อย่างน่าสนใจทั้งปัจจัยแห่งความสำเร็จและล้มเหลวของบริษัทที่เก่าแก่ที่สุดในโลกนี้

รูป: Osaka Castle (http://en.wikipedia.org...osaka/ castle MO783.jpg)

ความสำเร็จของ Kongo Gumi

Masakazu Kongo เป็นสมาชิกครอบครัวในรุ่นที่ 40 ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำบริษัท เขากล่าวถึงความสำเร็จที่มีมานั้นมีอยู่ 2-3 ปัจจัยด้วยกัน อาทิ
- การยืดหยุ่นของบริษัทในการเลือกผู้นำเป็น ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่ทำให้ธุรกิจมีอายุมาอย่างยาวนาน โดยเฉพาะไม่ได้เลือกลูกชายที่มีอายุสูงสุดขึ้นเป็นผู้นำกิจการ แต่ Kongo Gumi เลือกลูกชายที่มีสุขภาพดี มีความรับผิดชอบและชาญฉลาดในงาน และในบางครั้งก็ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นผู้ชาย เนื่องจากในรุ่นที่ 38 ผู้นำบริษัทเป็นคุณย่า Masakazu
- อีกปัจจัยหนึ่งที่สร้างให้ Kongo Gumi ยืนยงได้คือ การให้ลูกเขยใช้ชื่อสกุลของครอบครัวเมื่อได้เข้ามาร่วมในธุรกิจครอบครัว สิ่งนี้ถือเป็นการปฏิบัติของชาวญี่ปุ่นโดยทั่วไปที่ยินยอมให้บริษัทดำเนินกิจการต่อเนื่องภายใต้ชื่อสกุลเดิม ในขณะที่ไม่มีบุตรในรุ่นถัดไป

- ถ้าท่านต้องการให้ธุรกิจครอบครัวมีอายุยืนอยู่ได้ยาวนาน เรื่องราวของธุรกิจ Kongo Guni ให้ข้อคิดว่า “ขอให้หลีกหนีเรื่อง การอนุรักษ์นิยมและความยืดหยุ่น แต่ควรมุ่งที่ธุรกิจหลักที่ดำเนินมาเป็นพันปีและอย่าเปลี่ยนแปลงไปจากหลักการของบรรพบุรุษคนแรกหรือต้นตระกูล (Primogeniture) ซึ่งเป็นหัวใจในการรักษาบริษัท

 จุดพลิกผันสู่สุดทางถนนที่ทอดยาวไกล
สิ่งที่ทำให้ Kongo Gumi ล้มเลิกกิจการไม่ว่าจะดำรงอยู่มานานนับได้ถึง 1,428 ปีนั้นมีอยู่ 2 ปัจจัยสำคัญคือ
(1) ในช่วงเศรษฐกิจฟองสบู่ปี 1980 ของญี่ปุ่น ธุรกิจได้กู้ยืมอย่างมากเพื่อลงทุนในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ หลังจากนั้นฟองสบู่แตกในปี 1992-93 มูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัทกลายเป็นหนี้สินทันที
(2) การเปลี่ยนแปลงทางสังคมในญี่ปุ่นได้นำไปสู่การถดถอยเกี่ยวกับการก่อสร้างวัดในญี่ปุ่น ทำให้ไม่มีใครต้องการสร้างวัดอีกต่อไปซึ่งปรากฏชัดเจนในปี 1998

บทเรียนนี้ให้ข้อคิดที่สำคัญทั้งผกผันและขัดแย้งกัน การอยู่ในอุตสาหกรรมที่มั่นคงและสร้างนโยบายที่ยืดหยุ่นในการสืบทอดธุรกิจ รวมถึงอย่าเคลื่อนไปยังความกระตือรือร้นชั่วคราวหรือสิ่งที่ก่อให้เกิดปัญหายุ่งยากทางการเงินเพียงเพราะว่า มองเห็นโอกาส
ถ้าความสำเร็จนั้นเป็นสิ่งที่ได้มาง่ายๆ ธุรกิจครอบครัวทั้งหลายอาจจะดำรงอยู่มากกว่า 1,400 ปี

Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.

Venture-Driven Planning

2008-01-09T18:59:00.000-08:00

The Idea
You’re weighing a major strategic venture—a first-time alliance, a new market, an innovative product. Beware: business history is littered with stories about smart companies that hemorrhaged multiple millions from ventures gone bad.

Why such massive losses? Too many firms use conventional planning to manage their ventures, say McGrath and MacMillan. They make predictions about a venture’s potential based on their established businesses. And they treat the assumptions underlying those predictions—“The product will sell itself,” “We’ll have no competitors”—as facts. By the time they realize a key assumption was flawed, it’s too late to stanch the bleeding.

How to avoid this scenario? As your venture unfolds, use a disciplined process to systematically uncover, test, and (if necessary) revise the assumptions behind your venture’s plan. You’ll expose the make-or-break uncertainties common to ventures. And you’ll address those uncertainties at the lowest possible cost—so you don’t set your venture on the path to ruin.

The Idea in Practice
McGrath and MacMillan suggest this five-step process for successful venture planning:

1. Bake profitability into your venture’s plan. Instead of estimating the venture’s revenues and then assuming profits will come, create a “reverse income statement” for the project: Determine the profit required to make the venture worthwhile—it should be at least 10%. Then calculate the revenues needed to deliver that profit.

2. Calculate allowable costs. Lay out all the activities required to produce, sell, service, and deliver the new product or service to customers. Together, these activities comprise the venture’s allowable costs. Ask, “If we subtract allowable costs from required revenues, will the venture deliver significant returns?” If not, it may not be worth the risk.

3. Identify your assumptions. If you still think the venture is worth the risk, work with other managers on the venture team to list all the assumptions behind your profit, revenue, and allowable costs calculations. Use disagreement over assumptions to trigger discussion, and be open to adjusting your list.
Example: A company has determined that it needs to sell 250 million units of a proposed new product at a particular price to generate the revenue required to meet the venture’s profit goal. It decides how many orders it’ll need to sell the 250 million units, how many sales calls it’ll take to secure those orders, how many salespeople will be required to make those calls, and how much this will cost in sales-force compensation.

4. Determine if the venture still makes sense. Check your assumptions against your reverse income statement for the venture. Can you still make the required profit, given your latest estimates of revenues and allowable costs? If not, the venture should be scrapped.

5. Test assumptions at milestones. If you’ve decided to move ahead with the venture, use milestone events to test—and, if necessary, further update—your assumptions. Postpone major commitments of resources until evidence from a previous milestone signals that taking the next step is justified.

Ref : "Discovery-Driven Planning"Key ideas from the Harvard Business Review article by Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan

Idea Evaluation Checklist

2008-01-08T01:15:00.000-08:00

I saw this topic in this website http://entrepreneur.com/ and I think it is very useful for an Entrepreneur. So I post it.

Got a great idea for a product or service? Use this checklist to help you evaluate the idea to determine if you should start a new business.
Princeton Creative Research has developed an excellent criteria checklist for evaluating ideas that is particularly well-suited to the entrepreneur. Ask yourself the following questions when evaluating an idea for a business or a product

1.Have you considered all the advantages or benefits of the idea?
2.Is there a real need for it?
3.Have you pinpointed the exact problems or difficulties your idea is expected to solve?
3.Is your idea an original, new concept, or is it a new combination or adaptation?
4.What immediate or short-range gains or results can be anticipated?
5.Are the projected returns adequate?
6.Are the risk factors acceptable?
7.What long-range benefits can be anticipated?
8.Have you checked the idea for faults or limitations?
9.Are there any problems the idea might create? What are the changes involved?
10.How simple or complex will the idea's execution or implementation be?
11.Could you work out several variations of the idea? Could you offer alternative ideas?
12.Does your idea have a natural sales appeal? Is the market ready for it? Can customers afford it?
13.Will they buy it? Is there a timing factor?
14.What, if anything, is your competition doing in this area? Can your company be competitive?
15.Have you considered the possibility of user resistance or difficulties?
16.Does your idea fill a real need, or does the need have to be created through promotional and advertising efforts?
17.How soon could the idea be put into operation?

As you can see by the examples mentioned above, there are many methods available with which to evaluate your idea. You should pick and choose the criteria that best suit your needs, depending on the type of company and/or the type of product you seek to evaluate.