中国精益六西格玛精实6标准差 China Lean Six Sigma Resource

六西格玛管理在深企蔚然成风

2006-12-13T17:11:00.000+08:00

六西格玛管理在深企蔚然成风

华为、长城、中集、深航等领军企业已开始推广

【本报讯】（记者沈勇）一股“六西格玛管理风”正在深圳领军企业中蔓延。日前，我市召开了“精益六西格玛管理革新国际论坛”，论坛介绍了韩国企业施行六西格玛管理经验，并公布了深圳企业六西格玛管理名单。记者发现，华为、长城、中集、深航等领军企业已成六西格玛管理深圳企业“第一方阵”，而更多深圳行业龙头企业也开始尝试推行六西格玛管理。

六西格玛成就韩国三星

在论坛上，有韩国专家介绍六西格玛为三星带来管理创新的生动事例。

1993年，在美国录像机市场上，价位、品质最高的是索尼，品位、价格都低的是夏普，三星的品质比夏普高，但价格却比夏普还低，在消费者眼里，价格低就是低廉产品。三星集团会长李健熙意识到：必须结束量的经营，他带领三星高层奔赴德国，一路都乘坐飞机的头等舱、入住价格最高的酒店，让大家体会什么是高品位、高价格。在到达目的地后，平素寡言的李健熙竟一口气讲了20多个小时，发表了三星著名的“新经营宣言”。他说，三星不变就没有未来。

2004年，三星年净利润超过100亿美元。六西格玛成功引入10年，三星成为世界超一流企业。

500强企业喜爱六西格玛

曾在三星、GE做过六西格玛管理的韩国专家朴永宅教授向与会深圳企业介绍，根据市场研究，低质低价产品的投资回报率平均为15％，高品质高价位的产品投资回报率高达35％至38％，品质和价格不高不低产品的回报率仅为2％。消费者不喜欢质量价格不高不低的东西，这就形成了“质量峡谷”。

他说，企业要突破质量峡谷，就好比喷气式飞机突破地球大气层，必须有超级动力，六西格玛能为企业提供“超级引擎”。据介绍，目前世界500强中超过三分之一的企业已经引入六西格玛管理。

深企喝六西格玛“头啖汤”

论坛中专家指出，六西格玛管理对于今日的中国企业并不陌生，中国一批国际化程度较高的大企业，在2000年后开始陆续引入六西格玛管理，其中深圳企业成为喝“头啖汤”主力军。

在当天的论坛上，南太电子（深圳）有限公司有关负责人在介绍公司为什么引入六西格玛时表示，在与佳能、松下等国际大客户合作时，他们发现已经听不懂客户在讲什么了，客户在问产品质量时不是关心合格率，而更关注生产系统的稳定性，而为达到这一要求，南太电子离不开建立六西格玛这样确保生产系统稳定的管理体系。

与南太电子有相同心态的深圳企业不在少数。据专家介绍，我市开始推广六西格玛管理的包括华为、长城、中集、深航等领军企业，也包括了一些不知名的行业“小巨人”企业。专家指出，正是在不断走出去过程中，风靡全球的六西格玛管理在深圳企业中有愈演愈热之势。

相关新闻

太平人寿运营服务

引入六西格玛管理

【本报讯】（记者吴凡通讯员高炜）记者从太平人寿保险公司获悉，随着太平人寿天津离场外包打印中心正式投入运作，太平人寿在国内同业中率先引入的六西格马管理方法已经进入了实质性运作阶段。此举成为我国金融服务行业质量管理领域的一次创新，太平人寿服务时效、服务品质均获大幅提升。

记者获悉，此次太平人寿此次离场外包打印项目的尝试，打印地点选择在天津，主要辐射北方地区，通过采用六西格玛方法建立离场外包打印中心，北方地区的保单48小时邮寄到达率将从89.6％提高到98.2％，平均打印邮寄时间降低了48.6％，业务高峰时段更降低了62.9％，作业成本也降低6％。同时实现了集中作业模式下打印作业的重灾备份，保证保单打印的持续作业能力。

长河入海起大潮——我国六西格玛管理发展历程素描

2006-12-13T16:56:00.000+08:00

三年磨一剑，弹指一挥间。依然是奔流不息的黄浦江，依然是魂牵梦萦的六西格玛。3年前，当第一届全国六西格玛大会在申城召开之际，许多人不知道六西格玛究竟为何物；3年过去了，当第四届全国六西格玛大会再次来到日新月异的浦东之时，这里已经有了许多的黑带甚至大师。

且喜且悲谈“六西”

江岸依旧，江水悠悠。忆往昔，全国六西格玛管理推进工作委员会主任弋辉既喜又悲，为不经意流失的岁月，更为六西格玛披荆斩棘的发展历程。“当时，大家通过报纸、杂志了解一点有关六西格玛的零星知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。时隔3年，不仅国内推广六西格玛的各类企业逐年增加，而且还涌现出了一批实施六西格玛成效显著的企业，我们刚刚表彰的10家2006年度全国六西格玛管理推进先进企业就是其中最典型的代表。”

时光以极速的方式挑战着人们，无法逃避，唯有努力。全国六西格玛管理推进工作委员会办公室主任岳刚的介绍有些悲壮：“在全国六西格玛管理推进工作委员会成立之初，我们只确立了一个目标，简单概括起来就是：制定一套制度、编写一本教材、建立一支队伍。”

悲壮的先行者用行动为后来人做出了最好的诠释和注解。“我们组织专家编写的《六西格玛管理》教材被越来越多的企业和培训机构选用，新版教材不久就要面市。我们的专家队伍在不断壮大，我们的专家委员会不仅汇集了何桢、马逢时等国内知名专家，还将范围扩展到美国、加拿大、日本、韩国和新加坡等国家。在这些专家的积极参与和支持下，我们先后培训、认证了54名六西格玛培训教师。从2004年开始，我们在全国范围内推行六西格玛黑带注册认证制度，3年来，参加考试的人数累计达到2500余人。我们还建立了六西格玛黑带项目认证流程。通过严格的审查、认证，目前已有128名黑带取得了中国质量协会注册六西格玛黑带资格……”

忙！很多时候，王丽林就处于这种状态之中。作为全国六西格玛管理推进工作委员会一些具体工作的负责人，她的行踪飘忽不定。忽而是奔赴各地监督黑带考试，忽而是带队参与具体项目评审，忽而是组织人员制订标准。不过，他们的忙碌，不正说明了越来越多的人员、越来越多的企业正投身于六西格玛这个锤炼自我的熔炉之中？

作为一个舶来品，六西格玛的实施更需要土洋结合。全国六西格玛管理委员会组织国内部分实施企业，专赴日本东芝和韩国浦项、LG公司进行交流、访问，取得了预期的效果，得到参加企业的认可。

促进企业之间的交流，将是我们今后一段时期的工作重点。弋辉介绍，我们将继续举办各种类型的学术研讨和经验推广活动，为六西格玛实施企业搭建平台。我们不仅要为国内企业、专业机构之间的交流创造条件，还要经常走出去，与其他国家的六西格玛专家、实施企业进行各种类型的研讨和交流。

会议室里，不时闪现着一张张披着金色头发的欧美友人，或是谈着日语或朝语的朋友们，在一个个会议室里，这些来自美国、日本、韩国的企业家和专家与大家一同分享着他们实施六西格玛方面的经验和做法、快乐和苦痛。“今后我们还要走出去，向其他国家的企业介绍我们是怎么做的。” 弋辉说。

平实之中见真情

六西格玛逐渐褪去了她神秘的面纱，并将她最富魅力的“身姿”绰约地展露出来。太钢、TCL、海尔、联想、海航等一大批中国的企业，无论是服务业还是制造业，不论是位于繁华的京都还是地处西北一隅，你都能看到不少的企业已经或正在导入六西格玛。而且，动辄就是几十万、几百万元甚至上亿元的收益，这更让还没有导入的企业看得眼馋，恨不能今日说罢，明日就实施。

罢！罢！罢！暂且不要如此激情，总崇尚“以数据说话”的六西格玛还是理性为好！且莫今朝有酒今朝醉，明日无酒空对樽。激情一来皆大欢喜，激情消退拂袖而去。如此虎头蛇尾的六西格玛，不仅得不到结果，甚至还会败坏了她的名声。

“小心求证，大胆实施。”全国六西格玛管理推进工作委员会专家委员会主任、天津大学管理学院副院长何桢教授，对于六西格玛在我国的现状，提出了自己中肯的建议：先量体，再裁衣；先把脉，再问诊。

据悉，全国六西格玛管理委员会与天津大学管理学院共同发起制定了国内第一套六西格玛管理评价标准，不久即将发布。相信标准的发布将会对规范、引导全国的六西格玛管理推进工作，尤其是对于六西格玛实施企业评价自身的六西格玛管理水平，指导六西格玛推进工作发挥重要、积极的作用。

“今后，我们将进一步加大对六西格玛管理的推进工作力度，吸纳更多的企业参与到委员会中来，共同推进我国的六西格玛事业的发展。

“随着六西格玛在国内更多企业的普及、推广，六西格玛专业人才的匮乏已成为广大企业在推广六西格玛过程中遇到的最大困扰。今后我们还要充分发挥专家委员的作用，在严格控制的前提下，有计划地增加不同领域专家委员的数量，以便为工作委员会的决策提供参考意见和技术支持。同时，我们还要加大对六西格玛培训教师、资深黑带的培训力度，帮助企业培养更多的六西格玛专业人才，尤其是管理人才。”专家的语言，平实中见真情。

寒夜已深，何桢教授还在和美国国家质量管理研究生院罗伯特院长一起交流着各自的观点；而在另一个房间里，太钢集团的黑带大师李学锋正捧着一本六西格玛的书籍“温故而知新”；在上海飞往北京的航班里，六西格玛的践行者杨庚子拿着一本专业书从起飞看到了落地……这就是六西格玛人：严谨、执著而善于学习。

正如弋辉致辞所言：“我国的企业正面临着严峻的挑战。如何才能从根本上改变我国企业质量管理水平偏低的局面呢？唯有不断创新管理，采取新的方法和技术。我们已经有了一种被证明为行之有效的系统的方法——六西格玛管理。一旦你了解了它，接受了它，你就会发现，它会使你的企业绩效进入一个新的境界，使你的企业的竞争力得到不断提升。”

“桃花”不知何处去，“人面”依旧笑春风。唯有时光不同，3年后的队伍壮大了，3年后的人员充实了。3年来，六西格玛扛着一面鲜红的大旗，迎风招展地走来。而下一个3年之后呢？六西格玛不喜欢预测，那就还是让数据说话，3年后见吧？！

作者：王越

印刷业:精益生产是否已经成为一种时尚

2006-12-12T17:36:00.000+08:00

编者按：精益生产是否已经成为了一种时尚？我们又将如何实施精益生产？

对于柔性版印刷厂和折叠纸箱加工厂来说，精益生产无疑是一个热门话题，几乎没有一次会议或一本商业杂志不把它当作是一个重点问题。精益生产显得非常神秘，就跟中国的禅学一样，这主要是因为我们常常用日语来解释它，而不是用简单的英文翻译。对大多数人来说，他们只是熟悉精益生产的概念。识别和减少浪费无疑是这个概念的核心思想。及时、5S、小批量生产和降低设置时间等都是精益生产理论的重要组成部分。有些人已经通过精益生产实现了成本和效率上的改善，但还有一些人并没有获得持续改善的能力。

因此，我们不得不提出这样的问题：精益生产是否只是转瞬即逝的一股热潮？如果不是，我们为什么不通过长期的实践而得到更大的改善？这是一个仅在日本有效的理论吗？现在，我们能在美国成功实施精益生产吗？

那么，什么是精益生产?

精益生产不是一个程序，也不是一套操作工具，更不是一种哲学，虽然它的基础是由某些哲学思想构成的。那么精益生产到底是什么？答案非常简单，精益生产就是一个公司对某些常见的企业问题的解决办法。丰田汽车公司就是一个成功实施了精益生产的企业。

那么一个汽车公司和柔性版印刷公司之间到底有什么联系呢？我并不能保证他们之间一定存在着某种联系，但是我知道对任何一个行业来说，学习一流公司的先进经验都是一个具有建设性的方法。毕竟，美国的每一个商学院都把案例分析当作讲解经营原则的重要基础。所有领域的制造商都面临着一个相同的问题—— 如何用有限的资源生产出价值最高的产品。

如今，当我们想到丰田的时候，总是会想到它是世界优秀的汽车制造商。该公司打算在2007年成为世界上最大的汽车制造商。因此，看起来它跟小型标签印刷厂或独立瓦楞纸盒加工厂之间并没有什么可比性。但是，虽然丰田拥有很多大型生产基地，但它的成功离不开数百家实施精益生产的小型供应商的支持。

翻开丰田公司的历史，你可能会发现，这个公司经历过很多艰难的时期，也面临过跟你相同的问题。这些问题对你来说似乎非常熟悉：作为一家小公司，要在一个大型市场里竞争、市场销售滞后、全球化竞争激烈、流动资金不足、质量问题、高债务、减薪问题、劳动争议、劣质设备和企业内部矛盾等。当然，像丰田这样的生产巨头也遭遇过这些困难，并最终战胜了困难，成为了世界上最著名的汽车制造商之一。下面，就让我们看看他们所经历过的困难以及解决办法。

丰田对如何成为一个学习型企业的解决办法

你是否愿意在不具备专业知识的情况下去解决印刷质量的问题，或者想出减少作业准备时间的办法？因此我们要不断学习——阅读商业杂志，参加行业会议，甚至参加研讨会等。成为一个学习型企业是在当今这个竞争激烈的市场上获得成功的先决条件。丰田就是一个学习型企业。

当丰田公司的创始人Sakichi Toyoda（该公司的名称在1936年由Toyoda改为了Toyota）想要学习汽车生产技术的时候，他和他的儿子Kiichiro分别前往美国的底特律，到福特、克莱斯勒和通用等汽车公司参观学习。我们把它称为“标杆榜样”效应。他们知道自己需要从一流企业身长学习很多东西。1950年，丰田公司的 Taiichi Ohno再次前往福特和通用公司学习批量生产技术，但他此行还有一个不为人知的商业目的，那就是考察美国的超级市场。

Ohno日后成为了“丰田生产系统”之父，他通过观察普通超级市场的经营方式而了解到了“及时”为客户更换库存的重要性。也正是在这次的美国之行中，Ohno第一次看到了生产过程中库存的及时更换，并了解了补货信号（signal replenishment）系统——看板管理系统（kanban）的概念。如今，看板管理系统已经能够根据需要调整和控制库存了。我们现在可以用一个模拟系统将卷筒纸输送到印刷机上，并启动印版生产程序。看板系统是实现精益生产的重要工具。

丰田想要成为学习型企业的观点主要植根于德明的PDCA（规划、执行、查核和改善行动）管理模式。学习涉及到主动发现潜在浪费和问题，甚至是正处在萌芽期的问题，然后通过持续改进消除浪费。为每一个使用或受益于这种方式的制定一个标准，并获得他们的通过。这是将个人资产转变为公司资产并使企业不但得到发展的好办法。

你是否是一个贪婪的学习者？你是否试图将从其他行业中学到的知识应用到自己的企业中，就像Ohno为丰田所做的那样？更为重要的是，你是否愿意将个人资产转变为公司的资产？成为一个学习型企业是实施精益生产的首要条件。

丰田对产能不足和现在技术的解决办法

现在，让我来看一下丰田对第二个企业常见问题——缺乏最佳技术的解决办法。在第二次世界大战结束不久，丰田发现自己的生产能力非常有限，生产也在发生老化和损坏。在底特律，汽车制造商都是为每一个车型设计专门的生产线。经济规模是那些专注于大批量生产的企业的资本，他们会根据产品的类型配置生产线，并经常对其进行调整。而丰田公司却是在同一条生产线上生产多种型号的汽车。由于资金不足，购买新的生产线也就成了不切实际的想法。你是不是有很熟悉的感觉?

将生产线从一种车型转变成另一种车型一般需要几个小时。模具的更换和重新配置有时也需要长达8个小时的实践。底特律的汽车制造商十分重视生产规模和标准化的生产线。受设备条件所限，丰田公司只能采取相对来说比较麻烦的办法了。通过与Shigeo Shingo合作，找到了减少生产线转换时间的办法。围绕结构过程进行外部设置（这些步骤可以在完成前一个活件之前进行）和内部设置（这些步骤只能在生产线停止生产之后才能进行）。丰田公司将这一过程的减少到了90分钟之内，进而又减少到了3分钟之内。这样技术也就是我们所熟悉的“快速换模法（SMED）”。

在这个故事中，最有趣的部分是丰田公司对九十分钟的转换时间并不满意。如果你能将印刷机的作业准备时间减少63%，难道你不会欣喜若狂吗？对目标进行不懈追求是丰田企业文化中的一部分，而它们的目标就是将转换时间从8小时缩短到10分钟之内——这看起来是一个令人生畏、不可能完成的任务。经过长时间的努力和等待，很多人都会选择放弃，甚至是没有勇气开始。这需要企业和它们的供应商做出巨大的调整。“快速换模法”只会在那些注重员工培训和权利下放，拥有非传统思维和远大目标的企业中发挥作用。精益生产是一种推动企业发展的全面方法。如果在不了解其内涵的前提下盲目推行精益生产，就会让你陷入失望和痛苦中。

丰田对理解客户价值的解决办法

第三个案例就是丰田如何用非传统思维来看待自己的生产过程。当被问起时，大多数印刷经理人都会用设备和产品类型来描述自己的企业，而当被问到客户需要什么的时候，我们通常会回答说：需要我们以合理的价格和最快的速度为他们提供高质量的产品。但是，你是否真正了解客户的价值？你是否了解印刷机操作人员的价值？你的供应商又是否了解你的价值？

丰田公司用一种立体的方式来描述客户价值（无论是内部客户还是外部客户），并根据价值来规划生产。价值流图（Value Stream Mapping）是一个有效的办法，所有生产过程都会被做成图表，并区分出是增值服务（客户可以根据自己的需要花钱接受特殊服务）还是非增值服务。

丰田公司并不害怕把非增值服务看作是一种浪费。我们大多数人都不喜欢将成本节约或数字印前工作看作是一种“浪费”。但是实际上：客户们都不愿意为评估或印前工作付费。丰田与其他制造商的不同之处就在他们愿意把非增值过程看作是一种“浪费”。为什么？因为它想要整个公司都意识到价值流到底在哪里。丰田公司知道，很多非增值过程都是必不可少的（至少从目前来讲是这样），但是把这些过程标注出来有助于人们集中精力减少生产所需要的时间。我相信，你也会把减少文件评估和准备时间当作是一件好事。

以价值流为中心就要求我们改变对企业的看法。它要求我们必须以长远的眼光来看待企业利润。丰田常常会做出一些看似错误的决策，这些决策也许不能在短期内给企业带来丰厚的利润，但能在较长的时间范围内改善客户或股东的价值。这需要决策者下定很大的决心。你们愿意这样去做吗？

基本原则

现在有很多可供我们利用的精益生产工具和技术。你不用再去苦苦寻觅提供精益生产培训的个人或企业了。虽然我所在的大学也能为印刷厂提供精益生产培训，但我觉得作用不大。如果一个企业没有强大的决心和恰当的基础，就不能从精益生产中获得好处。

与其照搬丰田特殊的生产系统，不如好好去理解丰田公司的经营哲学、企业文化和卓尔不群的思想。他们十分注重员工的权利和团队精神。我们应该想一想鼓励员工们进行精益生产，而不是简单地把精益生产工具交给他们。丰田公司成功的关键并不是像5s这样的独立工具，而是他们长期以来形成的企业文化。美国企业现在所面临的问题是：他们只想找到一个快速改善生产的有效工具，而不愿意去培养保证持续发展的企业文化。

丰田公司花了六年的时间来完善自己的系统（直到现在为止还在不断改进）。它们把大多数时间花在了学习社会系统、建立企业文化、追求不断改进、重视个人责任和展示管理决心上。我们需要建立一个停止生产和专心做每一件事情的习惯，在正确的时间里生产出正确的产品，而不是在活件被退回时才停止生产。

这也正是我们没有在很多吹捧精益生产的企业身上看到相应的效果。要想在精益生产过程中获得成功，你首先要确定自己能够遵守以下几个基本原则：

对客户价值的不懈追求
把员工看作是自己的战略优势
灌能（Empowerment）和团队协作是开发高质量过程的唯一途径
制定鼓励员工进行创新和的计划
寻找非传统解决方案的愿望

回到最初的问题

精益生产是否已经成为了一种时尚？这主要取决于你的方式。如果你只是简单地使用一些工具，那么你就很难在有限的时间内得到可观的利益。对于那些把精益生产看作是建立企业文化的有效途径的公司来说，它们从中得到的好处是巨大的。要想获得成功，必须要慎重思考，下定决定。如果你的员工看到了你的行动，而不是口头上的承诺，那么精益生产就一定能为美国的柔性版印刷厂和纸箱加工厂带来美好的未来。

精益管理：让我们做得更好

2006-12-05T12:57:00.000+08:00

作者：王洪星

精益管理是对精益生产方式的提炼和升华，它以精益管理思想为核心，渗透扩大到除制造业以外的其他领域。掌握精益管理思想有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，同时也符合建设节约型社会的大势所趋。

精益管理的诞生

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产(LeanProduction)”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

随着经济的发展，精益管理思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，并获得了较大的成功。研究精益生产首先应该研究掌握精益管理思想。

精益管理的精髓

精益管理思想主要有五个方面：1)价值；2)价值流；3)价值流动；4)需求拉动；5)尽善尽美。

价值

精益思想的关健出发点是产品的价值。产品的价值通常由功效和价格等组成，它是由顾客定义、由生产者创造的。价值只能由最终顾客来定义，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高而超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。GE公司曾经开发出一种电灯泡，寿命较一般的电灯泡长很多，但价格是市场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。

价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。

从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心。

以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。

价值流动

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。

传统的观点认为，应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如，在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下，表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。

亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90％。接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成。第二次世界大战后，日本丰田的大野耐一和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用小型化的机床，这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。

精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益价值流动，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

需求拉动

需求拉动目的是拉动价值流。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了需求可以及时得到满足。精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金。精益管理是一个革命性的成就。因为，一有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户的需求就变得稳定多了。

尽善尽美

当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨。

精益管理的应用意义

紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，在我国当前资源普遍紧缺的国情下，企业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。

党中央在“十一五”规划中明确提出建设节约型社会，而企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低资源耗用，增加企业效益。二是企业通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。三是企业可以通过准确定义产品价值，去除产品中华而不实且耗费资源的功能；开展价值流分析和使价值不断流动，消除企业中的二型浪费和一型浪费，建立简捷的产品实现过程，更快更高效地满足顾客的需求；根据顾客需求拉动生产，企业就能真正的“按需生产”，避免原材料、半成品和成品的积压。

GE：“黑带大师”的“黑带”作用

2006-11-29T22:56:00.000+08:00

GE的不断改良

不断改良是指公司通过计划－实施－检查－改善（PDCA）的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等，并且以客观数据为基础，通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。

GE是各种学习方式都运用得很好的公司。这里，仅用六西格玛质量活动介绍其对不断改良学习方式的运用。

总裁亲力推动

1996年,总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动，并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。

在项目开始的第一年，员工没有很重视这个新项目。面对这种情况，韦尔奇意识到他必须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回事。更重要的是，他要让员工知道在这场行动中要扮演什么角色。于是,他开始亲自推动这个计划，在各种开会中谈论它，并分发名为“目标和旅程”的小册子给每个员工。这个小册子只有6页，简要介绍了六西格玛。小册子的内容传达了一个重要信息就是，GE将投入巨大的资源和时间开展该项目，作为GE员工，要么进行这个项目，要么离开。

1997年5月，韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令，严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训，并且有明确的时间要求。六西格玛项目就这样在GE如火如荼地展开了。

严格培训每位员工

为了实施六西格玛，GE提出了对员工的各种要求：重新接受各种有关培训，能了解并应用六西格玛的工具，能利用数据对自己的工作做决策，能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的，发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动，清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都要按照六西格玛的要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。

训练出专职“黑带”

在GE，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。

训练“黑带”要花费4个月的时间，但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。

“绿带”兼职辅助

在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。

六西格玛的一个很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道·马丁花了8个月的时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。

不断改良的巨大收益

现在，对于韦尔奇在GE实施六西格玛取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展六西格玛运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段：1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元，GE的营业利润率创记录升至16.7%，比1997年提高一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。

GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。GE的案例显示，不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品和服务质量，保持稳健增长。

六西格玛质量活动与群策群力培训计划在很多方面都不谋而合，它们的目的都是要在公司中推行一种不断改进的文化，鼓励组织各阶层创造新意，摘取伸手可及的成果，并将成功范例推广至全公司，最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时，不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整，若能善加运用，它能使员工更自由、更自信地开展突破性的创新。

摩托罗拉：只有一个培训目的

2006-11-28T22:52:00.000+08:00

作者：隆定海

到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。

吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“组织学习”这一新概念。随后，被应用于管理实践，取得了很好的效果。如：通用电气、3M、壳牌石油、摩托罗拉、AT&T等，都争相成为学习型组织的典范。但到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。

笔者选取国际著名的、长盛不衰的学习型组织，包括3M、摩托罗拉、三星电子、通用电气等，对其进行深入的案例调查与分析，并研究相关的文献资料，试图从这些公司的管理实践中总结出一些规律——即这些公司采取的是什么样的学习方式？采取的是一种还是多种学习方式？多种学习方式中有无侧重点？在使用学习方式时是否要考虑一定的因素？这些因素对学习方式的选择有什么样的影响？

Jeung（1999）用两个维度来界定四种组织学习方式。第一个维度是组织依赖探索学习或利用学习的程度；第二个维度是学习是直接从自己的经验中来还是从他人的经验中来。从而得到四种学习方式：试验（探索/直接学习）、持续提升（利用/直接学习）、标杆（利用/学习他人）、能力获得（开发/学习他人）。世界杰出华人管理大师杨国安（2005）承袭了Jeung的观点，把组织学习方式划分为提升能力、实验学习、标竿学习、不断改良四种。

案例篇

摩托罗拉的提升能力

提升能力是指由对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的的方式。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，它们借鉴他人经验，开创新机会。

常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及咨询公司合作等。

这种学习方式的目的是帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术与新流程。思科、微软、摩托罗拉、通用电气等公司都是采用提升能力方式的成功典范。

使用提升能力方式最有代表性的是摩托罗拉。摩托罗拉在高度竞争、快速变迁的电子产业中稳扎稳打。

学习文化不断传承

自从保罗·高尔文创立摩托罗拉以来，对于学习与教育的重视就一直深植于公司文化中。其子鲍伯·高尔文于1980年建立摩托罗拉大学，并批准了一个拨款3500万美元的五年计划。

不分级别不吝投入

摩托罗拉现在每年花在培训与人才开发中的经费约有1.2亿美元，全公司不论级别高低，每个人每年都必须接受至少40小时的培训。

只有一个培训目的

横跨17国、27个办事处的摩托罗拉大学所提供的所有培训课程，都本着一个目的——培训学员构思、推广新经营方法及策略的能力。这所知名的企业大学期望自己成为“改革的前导灯”。

让学习更加开放

摩托罗拉对管理人员的培训有其独到之处，即不断给予经理们挑战并让他们接触来自四面八方的观点。为了帮助管理层人员寻找未来契机，摩托罗拉曾安排他们与一些十六七岁的学生聚会，了解青少年对未来的看法以及他们喜欢的产品。正是通过这些接触，摩托罗拉发现了手机与传呼机在青少年中巨大的市场潜力，同时孩子们都嫌市面上的产品设计太呆板单调。获悉这一信息后，摩托罗拉近年来一直致力于研发各种“新生代”的手机与传呼机。

混合培训价值链中的每一节

在摩托罗拉大学，同样出名的还有员工、客户与供应商共同参加的混合培训课程。他们邀请客户与供应商一起参加培训，不仅改变了客户与供应商的思维模式，也能让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难。这些互动式的讨论往往能激发有用的创意，促使产品、服务与流程做出有效的改革。

全面捕获资讯

摩托罗拉的故事告诉我们：企业可经由全面的教育培训，创造并推广创意。摩托罗拉鼓励员工从潜在客户、现有客户、供应商及其他资讯来酝酿新想法，将提升能力的学习方式发挥得淋漓尽致，而该公司也因此成就非凡。

浅述拉式生产的基本规律(蔡颖)

2006-11-27T13:02:00.000+08:00

最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。

一，推-拉的基本概念

这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP是按生产订单执行。看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。

我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。

那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。没有形成连续流。

那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。

二，MRP和看板的本质区别

（1），为什么MRP是推式系统？

这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。

（2），为什么看板是连续拉式系统？

看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。

MRP计算需求运行要求采购和生产。精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。而在精益里，每天500个将转成5 个看板，每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看板信号，那就只能生产4个看板的数量400个。不象MRP盲目的生产500个。所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。

（3），为什么APS或DBR是广播式拉动系统？

APS或DBR是实时的，基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程并优化执行的工具。

三，超市拉动系统和顺序拉动系统的区别

（1），库存超市拉动系统

这是最基本，最广泛的类型，有时也称为填补拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

（2），顺序拉动系统

产品是按订单制造，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以顺序表的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

（3），库存超市与顺序拉动混合系统

库存超市与顺序拉动系统可以混合使用。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板，代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。

四，连续拉动(Serial Pull)和广播式拉动(Broadcast Pull)的区别？

（1），连续拉动：是传统看板,丰田生产系统,零件超市系统,补充系统,订单点系统,JIT (准时化).这些方法主要是消除各种浪费.

最简单的连续拉动意思是直到下游客户需要时,上游的每一步才生产产品或服务. ”简单的说是:取代你使用的,JIT (拉动)的魔法是限制了在制品”WIP Cap”

连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平;最大化客户服务;实施简单;减少经营成本;在库存设置上限;最小化拥堵和减少平均库存;减少时间延迟.但是 (连续)拉动不是在每个地方都有效,连续拉动擅长于:大批量物料;相对稳定的需求.当这些条件不适应的时候,限制WIP就失去了控制

（2），广播式拉动：广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟.最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时,上游才生产产品或服务. 简单的说取代你知道你将要使用, 支持零延迟:一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。工业专家Stalk和 Hout, 在基于时间的竞争的书论述: “系统混乱的最糟糕的是时间:在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟.” (1990).著名媒体Forrester, Industrial Dynamics论述“系统的时间减少 50% 延迟,就会减少80%库存的起伏不定.” (1961).

广播式拉动的好处是所有活动源于客户交货日期;最小化堵塞和库存;集中每一个独立的客户;最大化客户服务;计划最小化中断生产流;最小化流动时间.

（3），结合连续拉动和广播式拉动：完美的解决方案是混合系统, 精益制造的敌人是浪费和时间延迟,要实现真正的“精益”, 我们需要积极的消灭这两个!

我们知道连续拉动适合于大批量物料；物料具有相对稳定的需求．广播拉动适合于小批量物料；配置物料；大批量物料；物料具有相对稳定的需求．然而,广播式拉动需要及时和准确数据,广播式拉动总是花更多的时间实施,比连续拉动需要更多的资源. 连续拉动适合在补充领域，在制品WIP可以得到有效的限制，并具有简单的计划和执行。而通过广播式拉动在履行合同领域计划来实现JIT准时化，用APS概念或DBR 概念来准确地时间满足客户需求。

混合拉动的好处可以针对客户交期拉动并且限制零件库存的上限，最小化堵塞和库存，减少时间延迟。可以集中在每一个单独的客户和保证可接收的零件短缺风险水平. 最大化客户服务。用最小化不间断来计划生产流，最小化流动时间，减少经营成本。

总之“精益” 不仅是一种”拉” 的形式,为了最大化你的效益, 精益的混合方法是需要的,“连续拉动” 是对面向库存生产,大批量物料;”广播拉动” 是对MTO面向订单生产/ATO面向订单装配.实际上，在你的生产管理系统中需要支持这两种方式,精益实施必须有完整的计划,这样,你就可以对所有的制造零件平稳的进化到精益流程 .这种结合是最佳的精益世界!

五、推和拉的本质区别

推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流；一个是用非实时的计划运行来控制价值流。

MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括（生产，采购，分销）。来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。但是，MRP系统反应较慢的，定期的。

如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。快速承诺客户和监控履约。

如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。流动系统的用看板和线平衡较为合适。然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。

但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。

在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。 .

在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。双方没有明确规定专门的放置地点。即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。

推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个“孤岛”，与下游工序分割开来。每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。这种情况下，就会堆积库存，这种“批量和推动”使得连续流动几乎无法实现。

精益生产环境是指流水线生产环境，其思想概念是通过按产品来优化生产过程。由于采取了流水线生产，就可以小批量甚至单件流，因此，无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。其优化的结果是库存被消灭了。在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。

拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产，尽可能开发连续流程，在连续流程无法向上游扩展时，使用超市控制生产；将客户订单指下达到一个定拍工序；在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间；调整最小包装量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。

拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。看板是拉动式制度中的一种工具。看板分为补充看板，一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境。一次看板用于MTO按单生产环境，临时看板用于应急情况。看板回路（loop）是指看板类型和拉动路径，生产看板是在客户和生产线之间信号，其状态为：“空-下达-在制-完成”；补货看板是生产线的线边库和仓库之间的信号；采购看板是仓库和供应商之间或生产线的线边库和供应商之间的信号，其状态为：“空-下达-在制-发运-可用”。看板的需求数量是每天的需求*（1+补充时间）+安全库存；看板张数是看板的需求数量除以每个看板的数量。

实现从传统的批量生产排队等候到精益的连续拉动流程的五个阶段：

1，前推或预先排定：排定每个作业步骤的生产量，往前推给下一个生产步骤。

2，超市后拉（看板）：上游作业步骤对下游顾客取走的物品进行补货。

3，顺序后拉（广播）：按照顺序从后向前拉动。

4，先进先出顺序：明确规定不连结的作业步骤之间的在制品数量的标准，采取先进先出的顺序。

5，持续的无间断流程（单件流）：各作业步骤连结起来，之间没有存货。

参考文献：

《学习观察》迈克.鲁斯；约翰.舒克著

《丰田汽车精益模式的实践》杰弗瑞.莱克；戴维.梅尔

《APS走向实践》蔡颖著

统计学应用于过程控制

2006-11-23T23:10:00.000+08:00

秦鸿上海迪普企业管理咨询有限公司技术总监

俗话说宴无好宴。朋友邀我去他家做客吃晚饭，进了门迎面遇上他焦急无辜的表情，才知道主题是咨询。起因是朋友最近回家的时间越来越晚，罪证就在他家门口玄关的那张纸上——朋友的太太是一家美商独资企业的QC主管，在家里挂了一张单值-移动极差控制图，对朋友的抵家时间这一重要参数予以严格监控：设定的上限是晚七点，下限是晚六点，每天实际抵家时间被记录、描点、连线——最近连续七天(扣除双休日)的趋势表明，朋友抵家的时间曲线一路上扬，甚至最近两天都是在七点之后才到家的，证据确凿——按照休哈特控制图的原则和美国三大汽车公司联合编制的SPC(Statistical Quality Control，统计过程控制)手册的解释，连续7点上升已绝对表明过程发生了异常，必须分析导致异常的原因并做出必要的措施(比如准备搓衣板)，使过程恢复正常。显然，我可能给出的合理解释成了朋友期待的救命稻草，而这顿晚饭就是他在我面前挂着的胡萝卜。

显然，朋友的太太比我们绝大多数的企业家更专业(当然，作为同类，我想这也许就是导致我们只能成为管理工具的原因)，她清楚地认识到：预防措施，永远比事后的挽救更重要。

顺便说一句，朋友太太厨艺很优秀，属于那种下得厨房上得厅堂的模范太太——当然，对朋友的在意程度更是显而易见的，否则不会选择抵家时间作为重要的过程特性予以控制——这个过程参数，在她眼里，无疑昭示着忠诚度。饭后上了红酒，席间的谈话就从过程异常的判定开始。

“我们先来陈述一下控制图的判异准则：第一，出现任何超出控制限的点；第二，出现连续7点上升或者下降或者在中心线的一边；第三，出现任何明显非随机的图形。显然，目前该过程已经符合其中第一和第二项，确实出现了异常。作为过程控制的责任者，你打算怎么分析呢？”

　　“还是我们传统的分析方法：因果图。”

　　“那么，我们寻找的还是这五个方面的原因了：人、机、料、法、环？”

　　“是的。”

　　“好。在我们开始分析之前，我想顺便问一下，你是从哪里学会控制图的？”

　　“除了公司的培训之外，讲述统计过程控制的书籍不计其数，作为在质量领域被广泛应用的技术，以Statistical Quality Control为题的书籍虽说不是汗牛充栋，也已经目不暇接。最近从亚马逊书店邮购的这两本，McGraw-Hill Series in Industrial Engineering and Management的Statistical Quality Control，还有Douglas C. Montgomery的Introduction to Statistical Quality Control。再比如这本STATISTICS: Methods and Applications，国内比较好的专著，我喜欢孙静的这本《接近零不合格过程的有效控制：实现六西格玛质量的途径》。不过这些书也很难给出太多新的理论，因为SPC已经足够成熟，找来新书也不过看看不断翻新的新的应用范例，或者结合新的技术之后会是什么样子，比如，有没有研发出功能强大的新软件。”

　　“呵呵，也没必要采用如此先进的控制技术吧？”朋友插嘴道。

“你错了，统计学应用于过程控制，不过代表着上个世纪二十年代最先进的质量管理水平。我们采用的控制图方法，一般称为休哈特控制图(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美国贝尔电话实验室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。当时这一方法并未得到企业的普遍采纳，仅仅在小范围内得到应用。后来，两个意外的机遇使它在全世界名声大噪：一是二战期间的1942年，美国国防部邀请包括休哈特博士在内的专家组解决军需大生产的产品质量低劣、交货不及时等问题，专家们制定了战时质量控制制度，统计质量控制(SQC) 被强制推行，并在半年后大获成效。二是休哈特博士的同事，伟大的戴明(W.Edwards Deming)博士，1950年将SPC引入战后的日本，为日本跃居世界质量与生产率的领先地位立下了汗马功劳。质量专家伯格(Roger W.Berger)教授的分析认为，日本成功的重要基础之一，就是对SPC的应用——控制图(或者，按照台湾的习惯称呼，管制图)已经成为常规技术，名列‘QC老七大手法’之一。”

　　“因果图也是‘QC老七大手法’之一。别打岔，也许分析出来的结论是环境因素：外面有狐狸精。”她狠狠瞪了朋友一眼。

　　“在得出结论之前，我们继续分析吧，”我把话题拉了回来：“下班回家首先应该是一个稳定的过程。”

　　“是的，他的德国老板坚持不允许他们加班，所以下了班就应该在规定的时间回家。”

　　“好的，路线是固定的。”

“对，他在五点的时候关闭计算机，五点一刻在停车场走到自己的车位，45分钟应该到家。驾照已经一年半，熟练程度没有问题。即使稍微有点堵车，或者在附近的报刊亭买杂志，他总是喜欢买那几本电影杂志，因为有免费附赠的DVD。即使这些事情同时发生在同一个傍晚，我给了他一个小时的控制限范围，绝对够充裕了。”

“听上去是足够充裕了，”我表示同意：“而且符合稳定过程的控制要求。惟一的瑕疵是，一小时应该作为规范限而非控制限，规范限相当于公差范围，而控制限则应该更为收缩，而且应该进行过程的初始研究，通过计算得出。”

“那岂不是范围更小？”朋友把绝望的目光投向我，仿佛在鞭挞一个叛徒。

“是的，我把确定控制限的步骤简单化了，”她点头：“仅仅根据大致的印象，好像他没有在七点之后回家过，除非这天晚上另有活动，那不属于我这张图控制的范围，比如我们一起在外面吃饭，或者看电影，泡吧。”

“持续稳定的过程是工业企业梦寐以求的，”我插话道：“尤其是重复发生的批量生产过程。”

“是的，过程的输出，也就是产品的特性，必须在控制限范围内，因为过程的输出必然存在变差——所谓变差，通俗地讲，就是：即使是世界上最精密的设备，也不能生产出两件一模一样的产品来，它们之间的差异就是变差——不要跟我说你看不出它们之间的差异，那只能说明你的分辨率不够。”

“所以我们希望过程是受控的。换句话说，我们希望过程首先是稳定的，其次，我们希望过程输出的变差范围足够小。”

“过程范围足够小的过程，我们就称之为具备能力的过程，看来，有必要对你回家的时间以6σ为目标实施管理。”

“维持过程稳定和维持过程能力，是需要耗费成本的，越是好的过程能力意味着更为高昂的成本。我们确定过程目标时必须考虑经济性，投入取决于风险程度。”我赶紧扼杀了她的新念头。

“是的，”她越来越倾向于听取我的意见了。这是好兆头，她又说：“我们在生产线上采用控制图的，都是关键和重要的产品特性，我们希望在发生不合格之前就发现趋势，以避免不合格的实际发生。控制他的回家时间也是一样，发现异常，及时采取措施扼杀任何苗头，不要等到他夜不归宿的时候才恍然大悟。”

我大笑：“有这么高的风险么？据我所知，他可是非常在乎你的，不然就不会紧张到要把我请来作客了。”

她也不好意思地笑了：“其实，控制图也就是半开玩笑地提醒他，心思专注一点。你知道的，他总像个长不大的孩子，小时候放学不止一次，在小人书摊上看书看得忘了回家，急得妈一路去找，找到了揪着耳朵回去吃冷饭的。”

“那你有没有从自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我赶紧转移矛头。

“嗯，这我倒没注意。不过，我似乎也一直没有松懈过取悦他的。”

“也许有别的原因，我知道最近外环线的浦东段在修路，昨天我还在杨高路立交桥附近堵了一个半小时，因为往西的路段只剩两根车道。”

“真的？我以为他编的借口呢。”

“看看，我说了她也不信。”朋友总算可以合理地表达委屈了，如释重负地松了一口气。

“而且外环的维修工程可能还会持续一段时间，听说要一个月左右，”我说：“这段时间内，我们的控制限是不是该重新设定一下？”

“好的，”她有些不好意思：“我把控制限范围整个往上提高一个小时，再放宽一点。不过，等工程结束了，我们就恢复原先的控制限。”

“好的，这让我重新领教了职业质量控制专家的风采，”我看出，我的赞誉使她稍稍有点脸红：“一直以来，质量管理界的经验被给哲学思想的贡献，以我个人的眼光看，是被忽略了，也许没有人看到它们之间的联系。记得金观涛和华国凡合著的《控制论与科学方法论》吗？”

“最近刚刚再版了，”他俩一起点头。我的朋友们都有一个共同点：热爱读书。

“这书首版于1983年，曾经风靡一时——其实在文革临近尾声的时候，它已经以手抄本的形式在地下广为流传。”

“你的意思是说，你认为统计过程控制的思想，是系统论、控制论的源头之一？”

“至少有一定的关联。从具体的、单一的某道生产过程，我们将控制图获取的信息予以分析，以此来调整输入，这就是一个系统反馈的过程。后来，过程的概念被放大了，比如我们可以把公司的采购作为一个过程来分析，对这一过程的衡量指标予以分析，根据分析的结果决定相应的措施。再后来，整个公司的运营被视做一个过程，各项指标被用来进行分析，并支持决策，过程模型就这样被再度放大了。”

“其实仅就微观的过程而言，如果管理者头脑里有过程的清楚概念，就可以避免很多错误，”她插话，“记得你曾经取笑说，如果在汽车业的生产现场干1到2个月的操作工，或者一线主管，The Second Century的作者会为自己对BTO概念的诠释感到脸红，我拍手称快。”

“是的，尤其像汽车这样复杂的产品，制造过程需要经过充分的调试才可以达到稳定，继而具备过程能力—世界上最难以控制的，就是单件产品的生产过程了，因为过程调试的成本太高了。所以每天回家的时间可以控制，选择结婚对象这一过程就只能赌一把了。”

勇士，你入室了吗？——深圳三星视界有限公司推行六西格玛印象记

2006-11-22T19:36:00.000+08:00

“做全球最高法人！”“用六西格玛提高竞争力！”在深圳三星工厂的生产车间，随处可以看到这些标语，三星人推行六西格玛的决心和普及程度由此可见。

“若不是WB（六西格玛白带），请离开公司；若不是GB（六西格玛绿带），请放弃干部升级。”从1997年至今，这句话已经在深圳三星视界有限公司（以下简称深圳三星）成为一条不成文的铁律。
在深圳三星人的名片上，除了职务头衔外，每个人还以印有六西格玛成员、黑带、绿带、队长为荣。

在该公司，员工们习惯地称呼副总经理李国鹏为“队长”。在李副总的名片上就赫然印有“制造TEMA”（制造队长）的头衔。“它代表了我在韩国学习质量管理一年的成绩。”李国鹏自豪地告诉记者。

穿上马甲当勇士

9月第4周星期六，李国鹏穿上了黄色的马甲，早早地来到了讨论会现场。这是深圳三星多年来形成的一条不成文的规矩：在定期六西格玛问题讨论与情报共享的日子，全体人员要穿戴黄色或蓝色的马甲。和往常一样，在今天的六西格玛CHAMPION（勇士）日里，他仍将和全球三星集团的同事们在网上或当面进行质量问题讨论。“我希望别人叫我勇士或队长。”李国鹏说。

除了定期的勇士日，在深圳三星，于此相像的还有六西格玛队日、每年两次的挑战六西格玛金牌、一年一度的三星六西格玛奥林匹克大会等。像六西格玛队日，这是固定的六西格玛黑带和核心绿带级别参加的活动，由每个部门的部长主管每月实施，除了进行六西格玛项目的筛选、发布外，主要还对企业的经营活动与六西格玛项目的进度运营情况进行验证等。

李国鹏说：“没有不知道六西格玛的员工，也很少有没参加过六西格玛课题的员工。如今，六西格玛管理在深圳三星已经生活化了。” 他介绍，深圳三星的六西格玛活动是从1997年开始的，到今天已进入了成果深化的第4个阶段。从导入准备、教育、资格制度执行等基础工作到方法论全面导入、黑带和绿带的培养，从启动项目到全阶层“经营=革新=六西格玛”质量理念和行动的体系化，深圳三星用了10年。

学习、培训、做项目、认证，这是六西格玛管理在企业营运中的程序。“我们也穿马甲，但穿的方法却略有不同。” 据深圳三星总经理宋益泰介绍，在六西格玛推进的过程中，韩国本土的六西格玛管理在深圳三星已经“中国化”了，循序渐进的鲜明特性已经为许多中国企业所称道，比如在1999年开展的良品率99.9%的“爱心999”活动，战略却在于推进“清洁工厂达成”；而2003年为实现全球竞争力第一目标，他们实行了一系列具有中国文化元素的“龙腾678”六西格玛项目，即用六西格玛管理方法，达成原料节减7亿元，利润实现8000万美元的目标。

“撼三星难，撼六西格玛更难！”深圳三星人自豪地说。

六西格玛的“六室”

在深圳三星，可能有一句外人听不懂的问候语：“勇士，你入室了吗？”

原来，在这里有一个被称为“群英荟萃”的六西格玛项目入住室，也就是被深圳三星员工所追捧的“六室”，即同智室（废品率下降达成室）、同创室（故障排除总量下降达成、生产性固体废弃物管理标准化室）、同辉室（CHAMPION课题目标达成室）、制造室（梦想线加速化达成室）、动力费会议室（能源使用量减少达成室）、同心室（综合能效达成室等），每室都有领导人，像制造室就是由该公司品质管理部部长陈宏祺领导。员工们都以自己能进入这“六室”为荣。

进行项目申请提交、接收入住申请、进行入住审议、课题发表、课题推进、多人报告会、课题成果分析评价、奖金运营、事后管理等十几个步骤，这就是深圳三星六西格玛推进部的日常工作，而“入室”只是这其中的一道程序。2003年以来，通过六西格玛管理完成的课题件数1862个，平均每个员工1.12个，实现财务成果44284万元，获得教育、认证的人员分别为453人、332人。

李国鹏说：“在深圳三星，一名普通的员工如果参加了200个小时以上的教育时间，完成3件质量管理课题，业务执行度评价优秀，并通过了三星集团相关的考试，那么他就可以获得三星集团公司的黑带认证。”深圳三星的许多质量革新，正是围绕某一个具体的六西格玛项目达到预期质量目标的。

作为该公司的副总经理，同样有着六西格玛支援队长头衔的金相珠说：“许多队员最终锻炼成长为绿带或黑带，这既是公司的财富也是质量的幸事。”

10月11日，时值全国六西格玛管理先进企业现场评审会也在深圳三星举行。参加评审的专家组成员、北京普罗维智资讯有限公司首席资讯师张彦玲介绍，深圳三星是较早在国内实施六西格玛管理的企业。此次参加评审的3个课题都是世界三星六西格玛奥林匹克大赛的金（银）牌项目，像“第三生产线10000本产量达成”项目，不仅实施测量方法科学严谨，而且还和精益生产等质量管理方法进行了有效的结合，项目在2005年实施，至今使三星在第3生产线上的规模达到了10620本。全员革新、时刻革新，以六西格玛管理为统领，这就是深圳三星质量管理深入企业各个领域的法宝。

金相珠说：“我们希望有一天我们的企业不需要队长和黑带，而六西格玛之轮却能正常运转，这就是质量人的梦想。” (《中国质量报》)

作者：杜吟

庞大供应链日益复杂的解决方案：精益供应链

2006-11-15T17:45:00.000+08:00

越来越多的企业采取了"水平整合"的业务模式，它们想方设法在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。在生产制造业，这意味着企业不再建设自己的厂房，而在国内外寻求合同生产厂商。这同时凸现了从全球各地进行采购，依赖第三方提供必要的物流服务。这种作法和以前"垂直整合"的方法大相径庭，以往是从基本的原材料采购到最终销售给终端客户都是在一家企业手中完全控制之下。

随着水平整合的发展，供应链拉长了并且变得日益复杂。这带来了一系列全新的挑战。你如何管理全球供应链同时能保证速度和灵活度？你如何能在整条供应链中削减成本？企业如何能够互相合作带来双赢效果？企业如何能够满足全球客户的需求同时不增加多余工作量和存货？

一些企业领导人发现了新的解决方案--精益思维和理念。在生产中，他们依赖精益生产方式，同时运用此原则来管理它们的全球供应链。

一、精益供应链

关于精益生产的基本原则已经有许多方面的论述。其中最重要的两本著作是James　Womack和Daniel　Jones合作的《精益思维》和《改变世界的机器》，后一本书主要描述日本丰田汽车公司的制造体系。作者指出：精益的最重要目标是削减原材料和流程中的浪费现象，以期创造价值。请记住，价值是从消费者的角度来定义的。如果一项活动或流程不能增加消费者的价值，那么这就被认为是"浪费"。

尽管在生产制造业已引入精益原则几十年了，但有关精益供应链管理的思想相对较新。近期三位专家Kate　Vitasek，Karl　Manrodt和Jeff　Abbott专门进行了调查研究。APICS是"供应链和资源管理专业技术人员协会"的缩写，三位专家对APICS成员进行了深入细致的问卷调查，了解精益供应链的特点以及如何建立的流程。专家们发现了各企业想要真正建成一条精益的全球供应链就必须首先建立"六项基本要求"。

精益供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。

二、精益的优势

为什么要全力以赴建立精益供应链？这毕竟要花费巨大的人力和财力。

为了回答这个问题，三位专家将受访者分成三个组：

■最低端组--没有实施过任何精益供应链行为；同时没有计划实施，这组人员占总调查人员的60％，被称之为"不采用者"组。

■第二组是精益供应链的实施者，占总样本的15％左右，称之为"采用者"组。

■第三组则是"中间派"，采用了部分精益原则，并正在向供应商和客户推广，占总样本的25％。

通过对以上三组人员的详尽调查，专家们得出了以下结论：

■精益作法采用者认为：数据交换是一项战术优势，今后极可能和合作伙伴共同努力建立数据标准，加强信息整合。

■精益作法用者认为：员工是一项有价值的资产，并强调了员工的发展。而非采用者则不提供员工发展项目，在日常工作中并不重视员工。

■精益作法采用者更可能建立持续改进方案。在非采用者组，43％的受访者表示企业并没有这样的方案。

■精益作法采用者更可能和供应链上的合作伙伴协作建立标准的流程。相比之下，非采用者这种做法的可能性较小。

■精益作法采用者更可能强化公司产品标准（63％的比例）。有超过50％的非采用者组人员表示公司标准并没有得到强有力实施，或者根本就没有标准。

■精益作法采用者的存货周转率要明显高于对照组。由于存货水平低，从而货物销售成本更低。成本目前已经成为各企业建立竞争优势的有力武器。

总体而言，精益作法采用者组能更成功地和供应链上的伙伴合作和沟通，在流程上有更高的标准。

三、精益供应链的特点

如何才能建立一条精益供应链？通过上述的调查分析，三位专家给出了以下答案：企业需要首先建立以下六项核心能力：

1、需求管理能力

精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的"推力"；并非是企业竭尽全力将产品"推向"市场的结果。最理想的状态是销售终端（POS）的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。

我们以吉利公司为例，该公司从零售商那里的POS系统中接收真实的需求数据，通过这些数据建立补货订单，将合适的产品数量送往每一家商店。目前该公司正在研发RFID技术（即平时所谓的电子标签），目的就是为了持续监控存货，并且当需要补货时计算机系统能提供自动通告，提醒工作人员留意。

这种作法实际上是解决供应链中广为人知的"牛鞭效应"，即最初的需求信息在供应链流转过程中由于信息失真而让原始需求最无限放大的过程。这只会导致厂商无法对需求作出快速和准确的反应。

2、浪费和削减成本

削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。"浪费"的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在了"削减浪费"而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到"少些威胁"方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品--对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。

我们以戴尔计算机公司为例，该公司按单生产的模式就非常符合第一项核心能力--需求管理。实际上，戴尔公司和供应商们紧密合作削减存货，改善流程。公司的存货周转率是以"小时"计算！从而戴尔能够比竞争对手更快地引入新技术和产品，比如在CPU更新换代上，不会在销售上向市场推出要么过多要么过时的处理器。既然公司不需要保留未完成的产品（根据订单按需生产），由此节省了成本和削减了"浪费"。

3、流程和产品标准化

流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这里可以借用管理学中非常有名的"价值链"理论，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。

我们以丰田公司为例。该公司非常强调流程和工具安排标准化，这极大地削减了每辆汽车的生产时间。同时丰田和供应商合作，帮助供应商采取类似的精益作法，这相应在整个供应链中推行了标准化。

建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。

4、采用行业标准

建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量存在着行业标准化的问题。比如说USB接口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB接口要求，那么结果会是怎样？实际上由戴尔、惠普和联想等公司生产的个人电脑功能和质量都差不多，最大的区别在于产品名称、市场营销战略售后服务等。

对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以"心照不宣"地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用"通用的语言"互相沟通。

5、文化变革能力

想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。

成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的？路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。

6、跨企业合作

通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让"价值链"最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。

在供应链上建立跨企业团队是让"价值链"最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的案例来自于零售业。比如沃尔姆公司和其供应商之间的合作。

三位专家表示以上六项能力应该同时同等重要地加以关注。如果谁想建立精益供应链，那么就必须以相同速度并且同等地对待这六项技能。

如今的世界舞台不再是各企业单打独斗的时代了，以往各企业为了利润争夺你死我活的场面不会成为舞台的主要曲目，《大染房》式的竞争今后必然让位于企业联盟的竞争，合作伙伴之间如何加强合作，共同参与整个经济竞争浪潮的洗礼？这将一直成为现在每位企业家心中思索的问题

实施六西格玛的八大障碍

2006-11-15T17:24:00.000+08:00

时间、资金投入不足，缺少部门配合，领导支持程度差，缺少激励机制等关键因素致使一些企业在实施六西格玛的过程中流于形式主义的怪圈。

随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播，现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。但是应该看到，任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，比如高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。

那么在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？就笔者这些年在跨国企业实施六西格玛的经验来看，企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。

缺少激励机制

企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，但这些黑带并没有得到充分的重视或重用，人才流失就会成为必然。

评审与授权不足

实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB（黑带）、GB（绿带）会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾，甚至一无所获的现象在所难免。评审工作应该是由执行主席来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的执行主席。

执行被动

根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施，才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能做表面文章。

缺乏财务支持

六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果做客观的评估。

效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此猓莆衿拦赖募笆毙砸埠芄丶Ｔ谙钅垦≡癯跗谌绻挥械玫骄眯Ч娜啡希纳坪笃诳赡芑岱⑾諦B、GB们辛辛苦苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力。

跟风上

目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，能帮助企业达到突破性的效果。于是，他们把六西格玛当做又一次质量运动，跟风似地在企业内推行。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，他们把六西格玛活动当做质量部门的工作，只针对局部问题用六西格玛工具进行改善，结果发现效果远远不及想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又再追寻另一条途径。

部门壁垒

众所周知，六西格玛的实施不是局限于质量部门，应是自上而下，在整个企业范围内推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。

重节流轻开源

六西格玛活动的另一个误区是只关注节流，而忽视了开源。受传统的质量管理思想影响，一些企业认为提高质量必然会增加成本，为了找到质量与成本的平衡点，无须投入资金去寻找减少缺陷的新方法，去追求六西格玛，三西格玛或许正合适。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守节流呢？

缺“外脑”

六西格玛是科学和严谨的方法，在进行流程改善的同时，运用了大量统计工具，不太可能“自学成才”，在活动初期借助“外脑”——专业咨询公司的帮助是十分必要的。

但一些企业仅仅看到培训费用的高低而没有关注真正意义上的项目实施效果。因为六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：一是财务回报，使前期的花费变成了投资。（如果没有财务回报，前期花费不论多少只能是属于费用，列入成本）；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。因此正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。

六西格玛联姻精益

2006-11-14T17:31:00.000+08:00

时间上的改进与质量上的改进同样重要。缩短周期，减少时间差异，这与改进质量一样能提高公司的业务绩效。

“我们试图用六西格玛的管理方法将订货和最终交货之间的时间缩短到12天，但客户仍然发现交货的时间时长时短。对于有的订单，我们可以承诺4天交货，而在另一个订单上我们却只能承诺20天。时间上的差异给我们带来了灾难。”谈到公司两年前引入的六西格玛管理方法，A公司总裁陈先生开始抱怨。

在花大力气引入六西格玛之后，A公司的产品质量状况确实得到了极大改观，这一管理方法的使用也使得A公司在行业内名声大震，但六西格玛也逐渐显示出其不足之处。

时间成本不容忽视

“将六西格玛作为惟一的管理工具还会带来另外一个问题。”对六西格玛深有体会的陈总说，“它很容易让使用者将一些简单的问题不必要地复杂化。”

六西格玛解决问题靠的是DMAIC模型。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。

一个完整的六西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。

这些模型和步骤确实很成体系，但是不是在企业的每一个业务流程上都值得运用呢？

“如果可以直接伸手摘下苹果，为什么要规定必须大家爬梯子再弯腰去做呢？”A公司的质量经理显然对此有不同看法，“按照六西格玛的模型，我们把改进的流程图做了出来，但却从不去管花去了多少时间，做完这个复杂的流程成本是否太高。”

西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用若干西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。

从5个西格玛提高到6个西格玛要花费3倍或更多的成本，但费时费力之后，客户却常常感觉不到明显的效果。那么这种不计成本的质量提高到底有多大的价值？

A公司日益认识到，时间上的改进与质量上的改进同样重要。缩短周期，减少时间差异，这与改进质量一样能提高公司的业务绩效。有了这样的认识之后，精益管理的思想进入了A公司的视野。

精益、西格玛互补

与六西格玛的体系相比，精益工具简单而有效。GE在实行六西格玛之后又引入精益生产的方法，结果在时间流程控制上有了非常明显的变化—客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。

以GE塑料为例，在某些地区，通过实施精益六西格玛，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6 天。管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有15%的时间被有效利用，而85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。

GE在某地的一家工厂曾遇到过这样的事情：一种生产原料的使用周期性不明显，没有规律可循，该工厂不得不不定期地向供应商下订单，以至于经常出现库存过量或供货不及时的情况。

GE利用精益解决了这个问题。解决办法简单来说就是使供应商通过最直接的联网方式在第一时间了解工厂的库存，这正是精益的思想，再通过六西格玛设计新的流程，就可以实现供应商实时了解原料库存情况，保证及时供货。

六西格玛与精益生产的比较

精益生产诞生于20世纪40年代的日本，标志性的企业是丰田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过程中的一切浪费现象，提高生产效率，加快资金周转。

六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，在日本高质量低成本的产品冲击下，摩托罗拉公司为扭转市场的颓势而致力于研究在低成本下如何实现高质量，六西格玛正是在这种状况下诞生了，后经过GE公司的成功推广而闻名于世。

很多公司都看到精益生产和六西格玛的潜力，为了实现企业效益的最大化，不少企业将两者合二为一，各施所长。

六西格玛不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式则不太能直接使用统计方法和管理流程，所以，如果将精益生产与六西格玛结合起来，就可以通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，来实现企业经济效益最大化。

六西格玛在很大程度上侧重于高级统计工具的应用，通常要求项目中有大量的分析工作。项目组通常花几天甚至一周的时间来做准备工作。这些压力有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数据、多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。

而精益生产侧重于行动。“Kaizen”在日本语中表示“持续改进”，“Kaizen”是精益生产中最有威力的一项内容。通常在美国的精益生产讨论中，“Kaizen”主要是指流程改进活动，一般为期3～5天。对非常有经验的Kaizen实施者，通常在企业现场观察若干分钟到一个小时，然后马上在关键区域进行改进活动，并没有什么事先的准备活动。在实际操作中，Kaizen项目时间一般不应该超过30天。这些活动采用精益工具箱中基本的分析工具。

精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励团队进行足够的分析，这样才可能做出一个比较好的决策，但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。

序号内容六西格玛精益生产

1 改善目标减小波动消除浪费

2 采用方法 DMAIC模型精益原则

3 项目选择战略导向价值流驱动

4 项目周期 2～6个月 1周～3个月

5 组织结构倡导者，黑带等精益大师

6 培训方式正式培训，边学边做少量或没有正式培训

7 数据分析深入的统计分析基础数据分析

8 项目评审 DMAIC阶段性评审项目结束时进行交流

9 侧重点侧重于分析侧重于行动(n101)

精益管理与六西格玛如何有效结合

2006-11-09T17:37:00.000+08:00

最近一段时间，许多企业和组织的管理层，他们都问到了一个共同的问题：“我们怎样把六西格玛和精益管理结合起来?”，或者是“我们已经实施了六西格玛，那怎样导入精益? ”反之亦然。在这里谈谈我的看法和实际操作的一些经验。

首先，我们必须弄清楚什么是精益，什么是六西格玛，当然每个人的理解可能都会有所差异。因此，先让我们看看这两者最纯粹的定义，以接近其本质。

什么是精益?

精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste)，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产，从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路，而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”，而不是从企业的角度，认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后，整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动，以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。

精益非常强调人的因素，例如员工士气、熟练技能、全员参与度、持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。

什么是六西格玛?

六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具，如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性，统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等。
两者结合的解决方案!

一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划，包括你将来要达到的状态，使用到的工具以及该工具何时何地何人使用，实施任务责任人等。缺乏这个愿景，六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划，无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看，在某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务，生产，行政管理)都可以被归入非增值部分。所以，当六西格玛专家去解决问题减少变异时，其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了，就可以划出六西格玛专家的用武之地了。

精益可以作为企业的宏观战略策略并发展与之适应的阶段性计划，确定方向，范围与流程，然后结合六西格玛工具予以提高。现场改善是很能体现精益的长处，简单直观见效快，与DMAIC项目结合，发挥更大的效果。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。笔者的建议是先进行企业诊断，运用价值流图析工具进行分析，根据企业的特点和发展方向制订未来状态以及发展实施计划，然后根据实施计划并灵活运用多种精益和六西格玛工具，分阶段达到持续改善目标，逐步提升企业的长期竞争力和经营效益。

笔者坚持认为精益代表了新时期企业运作发展的一个重要战略方向，而六西格玛可以作为企业战略的高度来狠抓落实，但本身无法提供企业发展的战略方向。从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分，六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化，包括企业效益和顾客满意度的提升。六西格玛管理专家们再也不是孤军作战，或者只是在“点”上得到改善了，因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。

做大做强还是精益求精

2006-11-01T19:09:00.000+08:00

最近参加了一个“精益解决方案”的沙龙活动，有幸得到了精益管理大师詹姆斯P．沃麦克博士的教诲。

沃麦克教授用他的前两本著作《改变世界的机器》和《精益思想》改变了整个世界的生产方式。按照沃麦克的说法，今天的企业，面对的重大挑战已经从“生产更好的产品”逐渐转变成“提供更满意的消费”，因此，沃麦克教授和他的合作者丹尼尔T．琼斯着手写出了第三本精益思想的著作《精益解决方案》。

在《精益解决方案》中，沃麦克教授开始将精益思想发展至消费者与供应链的问题解决上———解决消费者和供应商的问题，他将“精益消费”和“精益供应”联结为一体，塑造了一种全新的强有力的竞争模式。

有意思的是，在听沃麦克讲述有关精益生产、精益消费和精益供应的外企案例时，我更多想到的是中国的企业家，比如TCL的李东生、联想的杨元庆，还有明基的李坤耀。

这些优秀的企业家们在企业发展的战略上都选择了跨国兼并的方式，“吃掉”国际知名企业的一个部门，希望借助自己优秀的“生产能力”嫁接一个优秀的品牌，以取得双赢的结果。这些企业家的境遇不同，有的还需要时间来证明自己，有的已经宣布失败，有的还在苦苦挣扎。

目前，李东生刚刚松了一口气，TCL集团公布三季度盈利0．31亿元，但是，海外业务亏损的拖累还没有结束，TCL全年业绩的预测还是亏损。

TCL集团近年来的亏损全部是受到海外业务亏损的拖累，当年李东生高调收购阿尔卡特手机和汤姆逊电视部门的时候一定没有想到，“自己的消化能力那么差”。消化能力差，说明制造能力还没有发掘透，还没有能精益求精。

3年以前，无论是中国的国有企业还是民营企业，在企业继续发展的战略问题上几乎都认同了一种思维：做大、做强。而且，很多优秀企业在国内已经取得了一定成功的基础上，认为做大是做强的必由之路，是企业“长大”成为国际企业的必由之路。

真的有此必由之路吗？目前的结果让我们已经发现，中国制造的功力还不是那么深厚。中国的制造能力还算不上真正的强大，还有很大的精益求精的空间。

正确的思维不是先做大，再做强，而是先做强，再做大。并且，在中国制造的劳动力优势基础上，要做强，第一是提高经理人的素质，第二是提高劳动力的生产率。在第二点上，我相信日本人发明的精益生产思想正是中国工厂目前所需要的。

精益思想是一种管理方法，强调以最小的投入来满足客户的需求，在最短的时间内取得最大的回报，这套方法在日本的丰田汽车公司已经取得了成功。短短二三十年时间里，丰田已经成为世界上最优秀的汽车公司。目前，丰田是最挣钱的汽车公司，明年，还可能成为世界上做大的公司。

要知道，丰田早就是最挣钱的公司了，但是它并没有匆忙地让自己成为销售额世界第一。相反，中国的企业在没有做到精益生产的情况下，就希望可以做到世界第一，道路只有一个：通过收购做大。但是，做大不是做强，搞不好还做死了企业。

北京大学的林毅夫总在孜孜不倦地强调他的“比较优势”理论，我相信原因是有太多的企业家一方面认同他的观点，但是另一方面又总是忘了在企业发展中遵循这个指导思想。精益思想作为一种被证明了的管理方式，也是一种中国企业家可以后发学习得到的优势。

中国制造业的老板们应该回头看看沃麦克的旧作《改变时间的机器》和《精益思想》，而中国所有的企业家们都应该读读沃麦克的新作《精益解决方案》。前者将精益的理念从汽车行业延伸到了制造行业，后者则将精益思想延伸到了服务业，包括健康医疗、汽车维修、电子商务、航空旅游以及超市零售业。

在所有和消费者日常生活挂钩的行当中，都可以采取精益思想来提高服务水平。沃麦克以消费者的呼声的形式向企业提出了6点精益消费原则：

能够完全解决我的问题；不会浪费我的时间；为我准备好我想要的东西；在我需要的地方提供价值；在我需要的时候提供价值；在解决问题的时候减少我的决策选择。如果这6点你还没有做到，那么请用精益思想改变你的服务，多解决一个要点，你就将多赢得一批客户，多赢得一些利润，走在竞争对手的前面。

质量控制六西格玛的魅力

2006-10-25T12:42:00.000+08:00

初接触六西格玛，有人会认为六西格玛没什么特别之处，与全面质量管理（ＴＱＭ）无多大区别。六西格玛部分思想与ＴＱＭ相似，但六西格玛强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用六西格玛工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而ＴＱＭ强调提高单个不相关的运作流程。ＴＱＭ强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。

树立六西格玛理念

六西格玛的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。六西格玛会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。

大多数企业处于４Ｓｉｇｍａ水平，质量成本达销售额的１５％～２５％；而达到５Ｓｉｇｍａ水准的质量成本为销售额的５％～１５％；如达到六西格玛，质量成本则小于销售额的１％。因此六西格玛的理念中，Ｓｉｇｍａ水准越高，质量成本越低。

六西格玛的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。

六西格玛的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的六西格玛工具，同样的六西格玛语言。按六西格玛设计规划产品，是六西格玛成功的重要起点。六西格玛不仅专注于不断提高，更注重目标。通过六西格玛清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。六西格玛不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有１，０００个基层单元，每一基层单元运用六西格玛每天节约１００美元，一年以３００天计，该企业一年将节约３０，０００，０００美元。

六西格玛一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。六西格玛水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行５年方能达到。

六西格玛并非万能

在摩托罗拉和通用电气使用六西格玛取得巨大成功后，如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。但是，实施六西格玛管理应该注意什么？

首先，现在企业中似乎存在一种观点，仿佛六西格玛只是一种提高产品质量的工具，不少企业的老总都认为，“我们企业的生产效率很高，质量也不错，完全没有必要实施六西格玛。”其实这是一种误区。六西格玛将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”，不仅体现在产品生产上，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域，同样起着巨大的作用。

其次，任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药，对于实施六西格玛的企业而言同样如此，有很多因素制约着他们的成功，其中维持对六西格玛的热情极为重要。比如，通用电气在六西格玛培训上的花费每年接近４亿美元，一开始，如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。于是，董事长韦尔奇为了维持人们对六西格玛理论的热情，他给全体高级管理人员下了一道命令，任何人，不论资历深浅，如果未受到六西格玛培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中，４０％将视六西格玛管理达标水平而定。

第三，要充分考虑企业的财政状况如何，自己企业是否有资金保证实行六西格玛。

第四，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

最后，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都有极坏的后果。

事实证明，六西格玛不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。当然六西格玛不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。

丰田汽车：持续改善的智慧

2006-10-18T19:14:00.000+08:00

丰田生产的核心方式就是，“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”

丰田汽车的实力可谓有目共睹。21世纪以来，全球年增的300多万辆汽车中，几乎一半都是来自丰田，产量超越全球第二的福特，销量打败“美国三哥”克莱斯勒。从纯利润的层面上看，丰田已经撼动了美国通用汽车占据多年的江湖老大地位，甚至有预言2006年它将全面取代通用成为全球汽车业的龙头。在近两年全球汽车业不景气的大环境下，几乎少有汽车制造商能真正盈利，丰田的利润率却连年递增。是什么让丰田在持续创造汽车制造业的神话？世界的目光不由得聚焦丰田独特的生产方式。

作为丰田生产方式（TPS）的祖师爷，大野耐一先生受到“美国超市”的启发，提出了大胆的设想：生产线像超市一样可以随时取走所需零件、再及时补充的生产管理方式。按照大野自己的观点：丰田生产方式的核心就是，“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”而这正是《大野耐一的现场管理》一书阐述的核心。用现在的话来说就是：在维持最高的生产效率基础上最大程度地减少库存，最大程度地降低成本。

本书以大野耐一语录的形式，讲述了丰田汽车公司如何应对全球汽车业不景气的历史，以及如何在日本汽车业落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出。日本人的“独家秘技”就是，全面重新阐释了生产方式的定义，不同于过往低效的大批量生产、大量积压的库存，大野耐一先生主张零库存、低成本和快速反应的现场管理。其核心经营思想有两大支柱，即“自动化”和“准时制生产”（Just-in-time，简称JIT）。凭借这两大核心支柱，大野先生以其独特的观察、明确的目标意识，坚定地执行改善，为丰田汽车及日本制造业的发展开辟出不同于美国模式的一条蹊径。

在全球汽车业近两年来不景气的大环境下，汽车厂商们都想摆脱困境。通用汽车甚至早在20世纪80年代，就率先引进了丰田生产管理系统以摆脱其整体经济和工业不景气的困局，并借以继续保持了在全球汽车领域几十年的领袖地位。然而，丰田上升的势头仍然难以企及。2002年和2003年，丰田汽车的利润分别飙升至2402亿日元和3952亿日元，一度比通用和福特的利润总额之和还多。而透过这一现象我们更应关注其背后的另一操作：丰田2004财年增加了1849亿日元的研发费用，相当于将其纯利润的绝大部分投在了研发方面。可见，丰田关注的是更广阔的未来。

丰田生产方式促进了全球制造业与服务业的管理思维变革。目前世界企业管理第一方式—精益生产方式（Lean Production System ），就源于大野耐一始创的TPS。

由丰田生产方式，到精益管理，再到新近流行的新精益模式……本书中提到的广告牌、JIT等方式如今可能已不显出众，但实际上，当初大野耐一倡导的亦非仅仅几个管理工具，而是一种思维方式的变革。正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）曾经评论的：“丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。” 《大野耐一的现场管理》在今天仍值得阅读的基点其实在于，它在先进管理方式上具有 “原典”的意义。

“把不断改善的思想融入日常管理”—编者如是说；“如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的‘改善精神’。”—这是我们赫然发现印在书背上的大野耐一的名言。掩卷遐思，也许这些精神是持续改善的真正智慧，但是美国人毕竟不是日本人，他们做不到日本人那种对细节的偏执，日本民族特有的工艺精神和中国人也不一样，那么中国企业需要效法的管理精髓到底在哪呢？也许我们应该期待的是，我们自己的管理智慧的出现。

作者：周培玲

伟安，铸炼家具业的“精益”文化

2006-10-10T17:41:00.000+08:00

“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”

美国股神巴菲特的这句名言，嘲讽了中国制造业，在每一次经济狂潮消退的时候，因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它冷酷无情地揭开了中国企业的致命伤——低效和浪费。

随着中国信息时代的来临，中国企业家们开始意识到生产管理的重要性，如电子工业领域的深圳富士康、通信技术领域的华为都因拥有一套完善的精益制造管理体系而成为其所属领域的佼佼者。而在鲜有人进行精益化改造的家具行业，伟安家具大胆地迈开了精益制造的步伐，并逐渐形成企业所特有的精益文化，追寻着它的足迹，或许我们能感受到中国家具业制造体系变革的来临。

伟安家具企业有限公司，坐落在因华为、万科、富士康而闻名于世的深圳布吉坂田制造基地，低调的行事作风，使其浸泡在中国浩瀚的家具品牌长廊里，但旗下品牌“新干线”却立时唤起了人们对彩色梦想追逐的记忆。

如中国很多家具企业一样，伟安也是从OEM开始发家，但在进入21世纪，当其他家具企业还在沉迷于拓展海外业务的时候，伟安家具企业有限公司总经理张呈峰已经嗅出了异变的气味，他开始将伟安的主要精力转移到国内市场，并以家具品牌新干线“小马天地”在中国儿童彩色家具领域一炮打响。待国内市场发展较为稳定后，张呈峰先生意识到粗放式经营管理必将影响到企业进一步发展壮大，因此，伟安的精益化改造征程开始了，同时也是伟安精益文化沉积的开始。

伟安的精益制造

“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业振聋发聩的警言。30年后的今天，中国企业由于盲目地学习与照搬丰田精益生产管理模式，反而使自己陷入困境的局面同样需要警醒。

“伟安的精益制造不同于丰田，也不同于富士康，因为我们是不同的行业，生产的产品不同，所处的市场竞争环境也不同。”当记者用丰田、富士康的精益制造去理解伟安的时候，张呈峰用这句话表明了伟安的精益制造有其自身的特点。

经过十几年的发展，市场在不断地成熟，竞争也越为激烈。张呈峰先生意识到家具企业外部环境线性变化的年代正在逐渐远去，原有的赚钱之道很可能突然会变成危及企业生存的经营方式。因此，伟安要在当今快速变化的市场环境中，保持高竞争力、获取成功的关键，就必须成为一个精益的制造业企业，具备低成本，高质量、快速响应的特点。

2005年初，伟安正式将现代化管理技术ERP引入企业的管理系统中，但是，企业信息化并不能一蹴而就，短板理论让我们看到公司发展需要有多个木板，其中包括管理、服务、产品等等。“当公司引进了新的管理机制，你会发现很多问题就出现了，这就是短板理论，所以你必须逐一解决问题，将这些短板补长，公司才能正常运转。” 张呈峰告诉记者，伟安选择了在企业内部进行精益制造改革。

在信息化技术的支持下，伟安实现了精益自动化改造，通过均衡化、小批量拉动、布局和人员的多技能等方式，使整个生产运作和物流小批量流动起来，并通过动态精益引擎LEA保证这种流动更流畅、流动中的浪费更小，数据更容易被追踪、积累，使现场的透明度更高。同时对生产环节中的人工操作也进一步精益化，其中包括生产线规划、现场5S、质量完善、关键指标跟踪等。

除此之外，伟安并没有将精益制造局限于生产管理上，而是根据自身情况将这种精益思想应用于产品设计、团队建设和品牌管理等诸多方面，逐渐渗透于伟安的企业文化中。

精益文化的核心——细节创新

“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”这是海尔集团总裁张瑞敏在谈海尔创新时说的一句话。

一个小小的生产流程的调整，可能带来的就是提高效率、降低成本，一条禁止跨入的简单红线，却对工人的行为规范产生了有效的约束，一个设计多加一些人性化细节就获得了市场不小反响，伟安正是通过这些点点滴滴的细节创新，营造出富有自身特色的精益文化。

“细分市场，精耕细作”，这一放之四海皆准的企业营销理念，却逐渐被日益浮躁和急功近利的中国企业所遗忘。

市场决胜于终端，特别是以流行设计为生命的彩色家具市场，更是需要对直接消费者的需求信息迅速把握，才能走在市场的前面。因此，尽管行业里盛行直接引进国外领先潮流的家具设计，但张呈峰却坚持打造一支国内领先的设计队伍，不但要拥有国际潮流的先进设计理念，更重要的是对国内市场，对中国消费者的需求心理了若指掌。

为了将市场不断细分，为了让伟安旗下的新干线、玛莎等品牌不断有新鲜血液补充，伟安将设计队伍也进行了专业化的分工，根据不同品牌、不同系列产品将设计团队细分为新干线一代、二代、三代等。同时，为了满足消费者在家具色彩上的多种选择要求，伟安对每一系列产品都储备了多种色系，虽然这样做可能增加了产品设计和仓储成本，但却保持了品牌的竞争力持续增长。

当文化成为习惯

文化是一种凝聚力，也是企业持续发展的生命力。

文化的最原始状态可能只是一个领域的管理者有意识无意识地为了规范人们的行为而设立的准则，但经过时间的沉积或是人们有意识的强化，这些准则逐渐成为人们的一种习惯，此时的习惯便生成为文化了。

将精益思想植入于每一个伟安人的生活习惯中，伟安的精益文化才得以延续。

当记者结束完采访离开伟安的时候，办公楼前众多员工排队站立的身影引起了我的好奇，伟安家具品牌经理江德辉告诉记者，这是伟安日常的一项活动，每周一次的军训，公司从高层领导到基层员工都必须参加。除此之外，小到例会发言，大到全员培训，伟安都设定了一套详尽准则，目的是培养员工的创新、团结精神，调动员工的积极性，增强公司团队的凝聚力。

在一个企业文化形成过程中，公司领导者的个人魅力无疑成了最好的助推剂。在伟安大大小小的活动中，张呈峰总是尽可能地参与其中，以身作则，甚至成为公司创新精神的坐标原点。据了解，2006年，伟安将把企业的精益文化外延到经销商团队建设，除定期邀请业内专家对全国各地经销商进行导购定位、销售技巧、卖场环境、产品材料等方面的培训，还将品牌服务战略定为今年经销商建设的重点项目。

背景链接

上世纪90年代，一种服务于制造业的高效率、低成本、快速响应市场需求的生产制造模式被美国麻省理工学院提出，而这种生产模式早在上世纪50年代就被应用于日本丰田汽车公司的生产车间，并使其实现了以最小的投入换取最大的产出，一举成为国际顶级企业，这就是“精益制造”。

在中国已成为世界的“制造工厂”的今天，进一步优化生产管理，获得综合效益的持续增长是国内众多制造型企业开始迫切需求的改革创新。因此，精益制造生产管理模式被广泛引进到国内各个行业，经过时间与空间的转变，精益制造已突破了传统的生产制造模式，被人们提炼成一种精益思想，应用于企业管理的各个层面。精益企业自动化（Lean Enterprise Automization，LEA）、动态精益引擎等正成为改变企业竞争格局的新动力。

管理艺术：解析六西格玛管理最核心内容

2006-10-08T12:47:00.000+08:00

管理是一门艺术。这一时髦话语，让很多人在对科学技术刚刚顶礼膜拜过后，又拜倒在"管理"的石榴裙下。

　　中国传统文化对于一些高深的知识或道理，喜欢用一种很玄妙的方式来解释："道可道，非常道；名可名，非常名"，"玄而又玄，众妙之门"，于是人们自觉或不自觉地喜欢把一些成功案例、成功方法或成功人物模糊化、神秘化，最后的结果就是"距离产生美感"，也就有了类似的"管理是一门艺术"这样让人摸不着头脑的话语。

　　与中国人的思维方式不同，西方从古希腊人开始就抱着对自然不断探求的热情，他们喜欢条分缕析地把一些复杂的事物分解为简单的原理或原则，寻找不同事物的共性并把它明确地表述出来，这样的思维方式非常有用，也可以在一定程度上解释伴随经济实力的增长，西方文化从近代以来何以越来越强势。

　　在管理领域也是这样。他们能够把诸多来自不同家庭、不同教育背景、有着形形色色利益动机的人组织在一起，完成一个目标，其中伴随着大量的材料、资金、信息的交换和流动，同时还有一个快速变幻的外部市场环境，必须时刻警惕，审时度势，应时而动不断变化组织目标！如果没有坚韧不拔的勇气，恐怕人们很容易用"是一门艺术"这样的托词把事情托付给少数杰出人物或好的运气。

　　以上这些是笔者在学习六西格玛管理过程中的感受。

　　在日常生活中，人们往往把质量理解为一种产品规格，这种理解其实是非常狭隘的。随着市场竞争的加剧，质量管理日益成为企业及所有组织机构管理的核心，人们日益达成这样的共识：所有的管理都是质量管理，都是围绕提高产品质量、服务质量，降低运营成本，提高顾客满意度而为的。美国质量管理大师朱兰认为，在所有"质量"这个词的诸多含义中，有两个对质量管理来说是最重要的：其一，质量意味着能够满足顾客需要从而使顾客满意的产品特征，高质量的目的在于实现更高的顾客满意；其二，质量意味着免于不良、顾客不满、顾客投诉等差错的多少，高质量意味着"花费更少".从这个定义中我们可以看出质量管理涉及到组织运营管理的方方面面，它是核心，也是全部。这些认识可以帮助我们理解为什么在过去许多年里，六西格玛仅仅被视为统计学上的一个概念或是一种过程改进工具，但是现在它已经成为提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法，甚至在更广泛的意义上。六西格玛已经成为一种文化。

　　人们把六西格玛管理最核心的内涵概括为6个方面，其一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；其二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；其三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；其四，有预见的积极管理。其五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；其六。追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

　　对于六西格玛管理含义的理解，无论是从技术的层面上，还是从文化的层面上，都将给中国企业和文化界更多的思考，如果我们能够诚实地面对自己的问题。

精益工具的本意

2006-10-07T02:55:00.000+08:00

文/王小瑛摄影/茅硕

　　在丰田的生产现场，我们会很容易地看到包含“5S”看板在内的一套精益工具。但只有深入地了解这些工具背后的原则，才能体会到，“消除一切可能的浪费”的精益理念，如何渗透到企业日常工作的点点滴滴之中。

　　要尽量剔除看板

　　走进一汽丰田天津第二汽车制造厂的总装车间，第一印象就是整洁、有条理，各类区域划分清晰，物料堆放量很小。门边的配货区整齐地码放着装满零部件的物料筐，每个物料筐上都有一个用透明胶带粘贴着一张装在小小的透明塑料袋中的纸卡片。每个筐里工件的种类和数量都和那个纸卡片相对应，同类的被码放在一起。旁边有好几个工人在忙碌，将物料筐移到推车上，装满一辆车后整装待发。那些装在袋子里的纸卡片就是丰田生产线上最典型的一种“看板”。

　　这种看板上标明了供应商的名称，生产厂的收货部门，使用该工件的场所，零件的编号、名称及数量。看板上还有条形码以便实施自动化分拣。

　　每一个或一箱工件在整个供应链当中传递时都带着各自的看板。从配货区被运到生产线上的物料筐都放在紧挨着生产线的补料区。当一个筐里的第一个工件被生产线上的工人取走时，看板就从物料筐上被摘下，并放入手边的看板信箱里，表示需要从配货区再补一筐该工件。没有被启用的物料筐的看板则不会被摘下来。工段的班长隔半个小时就将整个工段内所有看板信箱里的看板收集起来，放到该工段的看板收集箱中。配货区的值班邮递员每隔半个小时就会骑着自行车沿着生产线依次收走各个收集箱中的看板，送回到配货区的分拣处，自动分拣机依照各个看板上的条形码对看板进行分拣，一个条形码对应一个供应商。如果是提取看板，则在配货区被粘贴在一箱新的零部件物料筐上；如果是生产指令看板，那么从供应商那里来送货的司机在卸完货之后会到分拣室取走相应的看板，带回他们的工厂，供应商根据收回的生产看板将新的零件交付给看板上标明的工厂。

　　传统的生产系统是一种“推进式”系统，只能根据预测进行不均衡的生产。丰田的精益生产方式则是依靠且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统。其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流，只在客户需要的时候才提供其所需数量的产品。

　　然而，现实情况是，从原材料到交付最终产品给客户的过程中总是不可避免地存在一些中断，因此必须在必要的环节保留一些必要的存货，作缓冲用，以便能够在还没有用完之前就进行补货，只要是根据使用情况确定的缓冲就是精益的拉式制度。由于工厂可能占地相当大，工件的供应者相距可能甚远，为了设法让组装线开始使用某个工件、需要再补货时能够发出信号给相关人员，丰田当年才引入了看板的概念。

　　其实，看板泛指能够发出信号的各类标示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等。在丰田，使用各种看板的所有操作被视为看板制度，用以管理并确保在准时生产制度下材料的递送和生产。据说，在丰田的每个大装配车间都有两个以上的看板站，每个看板站在每一轮班上需要传递的看板数目大约10000个。而且利用看板传递需求信息，可以将需求的放大率控制在最小范围内，最大限度地保证了需求的传递准确性。

　　“看板制度是在无法实现真正的零库存不间断生产的情况下，不得已采取的一种在必要的地方建立缓冲存货的有组织的制度。”精益管理专家杰弗里·莱克曾这样提醒道，“真正的挑战在于必须建立起一个懂得寻找方法，减少使用看板制度，以降低存货，且最终解除缓冲库存的学习型企业。”

　　机器只是人力的延续

　　在我们所参观的总装车间发动机生产线上，我们发现在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子从生产线的一头贯穿到另一头。这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。

　　在丰田的生产线上，所有工人都有权利和义务在发现任何自己无法决策的异常情况时拉动这根生产停止拉线。警报就相当于给整个生产线传递了一个请求帮助的信号，悬挂在车间通道上方的电子信号显示板就会明确地用信号灯指出有问题的工位编号。不久工长就会闻声赶来，提供必要的帮助并对问题加以解决。而工人之所以能够判明异常，是因为丰田在自己的机器设备上设计了当探测到异常情况时可以自动报警的自动停止装置，从而让工人无须不停地盯着设备监视，也能及时察觉异常情况的发生。

　　丰田有一个理念，坚信机器只是人力的延续，所以人们应该致力于使机器更加适应站在机器旁边的操作者，而且所有的工人有责任和义务让自己和他们的设备确保不将次品传递到下一道工序。

　　这和国内许多企业的做法形成了鲜明的对比。在许多标榜“以人为本”的企业里，机器、设备是企业集体的财产，当机器出现异常时，机器的真正使用者，生产第一线的工人没有权力擅自排除故障，必须遵守一定的程序，要向专门的维修部门报修，等待专门的维护人员来处理问题。

　　精益生产方式有两大支柱，一个是Just in Time（即时生产），一个是Jidoka（自化）。很多人把Jidoka理解为“自动化”（Automation）。实际上，日语“Jidoka”包含“主动”的意思，中间那个字“ ”比汉语的“动”多了一个偏旁，表明了人的存在。丰田用这个词是为了强调给机器以类似人的智能这一概念。也就是说，只有建立在能够发挥工人主动性的即时生产的基础上，才能实现真正的精益化。

　　通常，人们都会想当然地以为一旦工人拉响那根生产停止拉线，整个生产线就会立刻停止下来。这就曲解了设置这个拉线的初衷——当问题出现时必须能够有处理、解决的时间。如果拉线会马上停止生产线，工人就会下意识地容忍一些微不足道的缺陷，而不愿承担停止生产线的责任。而如果拉线后生产线继续移动，工人就会更愿意在出现无法拿定主意的情况时提醒大家注意那些可能出现的问题，从而就能够调动起工人的积极性，实现更严格的质量控制。

　　所以，丰田为每个工序都清楚地标明了固定位置线，在拉线后生产线继续保持移动，直到抵达规定的位置，从而给工人和工长提供了解决问题的时间。只有在已经抵达该工序的固定位置而依然没有解决问题时，生产线才会停止在固定位置上。

　　并非为了整洁的整洁

　　据说，20世纪七八十年代，去日本的丰田工厂参观的美国人，第一反应高度一致，全是感叹车间的干净、整洁。有的甚至使用了这样的话语：“哇，这个车间干净得你可以把掉在地板上的东西捡起来吃！” 这也是我们踏入总装车间之后的感受。不过，对于丰田人而言，他们在这方面的重视和努力可并非只是为了维持工厂的干净整洁而已。

　　干净、整洁、有条理的生产现场，是实行“5S”方案的一个表征。这里的“5S”代表日文的seiri、seiton、seiso、seiketsu、shitsuke，分别表示整理（整理分类，只留下需要的，去除不需要的）、条理（为每个工具、零部件规划固定的摆放位置）、整洁（保持洁净）、标准化（制定规范，以完成前3个“S”）、维持（定期检查以维持一个稳定的工作场所）。

　　推行“5S”是支持无间断流程与生产间隔时间，让损害品质或者导致机器故障的异常情况尽早浮现的一种视觉管理工具。

　　“5S”方案的一项重要工作就是设置工具图像告示牌。比如，当某个工位的工人因为发现异常而拉响生产停止拉线时，和生产停止拉线相连的悬挂在车间安全通道上方的电子显示屏上对应的工位就会变成红色。

　　整个车间里到处可见各种体现“5S”的指示标示，清晰的操作规范示意图、工人的健康检查结果都张贴其间的告示板等。如果对应位置上缺少东西，就会立即被发现并纠正。其实，看板也是这种视觉管理制度的一个典型范例，最终都是为了让一切问题和异常浮现出来、无处可藏，以第一时间支援一线的工人，让他们有最佳机会把工作做好。

　　正如天津大学经济管理学院院长齐二石所言：“丰田管理方式由管理模式和管理工具两大部分组成。其中，管理工具是可以被模仿的，无法复制的是丰田生产的管理模式。”丰田生产方式使所有人对自己的工作负责，鼓励人们去不断发现更好的方式完成自己的工作。也正是因为给人们创造了发挥自己最大潜能的机会，丰田生产方式才得以成功。

准时制物流在汽车制造业的应用

2006-10-07T02:46:00.000+08:00

出处：中制在线[ 2006-09-28 11:00 ]摘要：JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。 JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。

随着现代物流业的不断发展，人们已将着眼点放在如何降低物流成本上，先进的企业管理理论和实践也正朝着精细化方向发展，其中以汽车制造和电子技术产业为代表的准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。近几十年来，世界上许多著名跨国公司纷纷应用JIT管理，取得了很高的经济效益，如日本丰田汽车公司、美国福特汽车公司、IBM公司都曾成功地实施了JIT管理。因此，专家们认为，成功应用JIT管理是世界一流制造企业的标志之一。

　　一、准时制物流的原理

　　JIT(Just-in-Time )物流管理于20世纪50年代首创于日本丰田汽车公司，1972年后被广泛应用于日本汽车和电子工业。JIT管理为日本企业生产高质量、低成本的产品提供了保证。准时制物流是伴随制造业准时生产而产生的，随着准时生产的发展与!普及，准时制物流得到了迅速发展和广泛应用。

　　JIT物流是精益思想的表现，是一组活动的集合，其目的在于原材料、制品及产成品保持最小库存的情况下，能保持连续、高节奏的大批量生产。零件从上道工序准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。“准时制”是基于任何工序只在需要时才生产必要制品的逻辑。

　　从理论上讲，当一件产品产生订单时，市场就从生产系统的终端--在此例中是指从总装线开始--拉动一个产品。首先，总装线工人从物流的上游工位一个一个地拉动下游的工位，重复这一过程，直到供应商的原材料投入工序。

　　二、汽车制造业实施JIT的目的和前提条件

　　实施JIT的目的是消除浪费，优化程序，实现高效、低成本运营。先让我们了解一下丰田公司对浪费的定义:“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西。”在汽车制造业中，JIT管理非常适合零件有多种变化形式的情况。实施JIT物流管理，可以实现:减少工人每天必须完成的大量重复无序的工作;增加现场工作环境的有效使用面积;降低库存;缩短反应时间等。为了保证实现准时制物流，JIT管理要求生产全过程的各个阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。

　　三、准时制拉动式物流管理模式的应用

　　在一些发达国家，许多企业看到了JIT的好处。有一项对欧洲200家企业进行的研究表明，JIT管理对企业能力的改善包括库存平均减少50%，产品生产周期缩短50%~70%;供货时间缩短50%;生产效率提高20%~50%;JIT的投资回收期也少于9个月。

　　我国汽车行业已全面推行准时制拉动式物流管理，逐渐形成了以市场需求为中心、以主机总装配线的要求为导向的物流过程控制，逐步建立了一套适合自身发展的物流管理系统，有足够的柔性去满足企业生产提出的各项要求，适应多变的市场环境。JIT管理意味着在必要的时候生产必要的产品，不过量生产，因为企业没有必要再投入原材料、精力和时间，在JIT情况下理想的批量规模是1。JIT思想与那种依靠额外库存以防止出现工作失误的做法形成了鲜明的对比。当所有的等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题会得以迅速曝光。 JIT物流的实施同传统的生产物资管理比较，它完善了企业管理，为企业节省了大量的成本，产生了巨大的经济效益和社会效益。

　　我国汽车制造业大致有三种准时制物流管理形式，即计划管理、看板管理、同步管理。

　　1. 计划管理

　　计划管理就是按生产计划组织生产供货，它实际是以计划消耗来计算的一种要货方式。遵循的原则是:在第M天的需求基础上进行预测，并计算出M+N天的供应量，依次循环滚动。它实际比较接近于传统的计划供应方式，之所以也被列入准时制物流管理范围，因为其预测和计划周期较短。计划管理模式适用于零件品种需求变化较小，且消耗连续的汽车零部件。但计划管理的不足在于:当生产计划调整时，不能做出快速反应，易造成产品库存过多。

　　2. 看板式管理

　　看板式管理是电子技术与现代物流的完美结合，同时也是一种需求拉动型的管理模式。它采用条形码技术、网络技术进行生产物流管理，是一种反应速度较快、信息较为准确的新型管理模式。信息的主要载体是看板，在看板上记录着零件号、要货时间、零件名称、零件的储存地点、零件数量、所用工位器具的型号等，以此作为各工序进货、出库、运输、生产、验收的凭证。在看板式管理模式下每一次物料的供应都是对实际消耗的合理补充充分体现了准时制物流的原则。

　　3. 同步管理

　　同步管理是JIT管理的高级方式，适用于单位价值较高、变化形式多样的总成零件。要求供应商与主机厂共享同一软件平台，单一零件按明确的方式备货，通过取样点对整车数据下载分析，按装配车间装配工位上零件的准确要求实现供货。信息共享是实现同步管理的前提条件，同步管理需要根据生产线运行情况进行同步供应，以满足工艺需要，减少库存费用和对生产面积的占用。在流水线上，当车身通过某一工序时，它立即向下游工序发出所需装配某种零件的需求信息。同样，当生产商收到要货信息后，就会根据要货指令将所需的品种、数量并按要求的时间准时地送达，不会产生多余库存口“同步管理”在企业的应用，标志着准时制拉动式生产方式已经进入了较高级阶段。

　　21世纪，随着信息技术的飞速发展，物流业正沿着标准化、集成化、网络化和准时化的轨道迅猛发展。准时制物流的发展使企业竞争力增强，内部资源利用率提高。随着精益生产理论不断深入人心，准时制物流和信息技术的紧密结合将使物的流动更具目的性和经济性，不仅是汽车制造公司，就连食品、日用品等行业都将受精益理念的影响，大面积采用准时制物流进行生产和配送。因此，我们可以说，现代准时制物流包含的理念将改变人们的生活方式。

　　现代准时制物流的发展目标是，把电子信息通信技术广泛应用于物流领域，用信息系统整合生产商、经销商、物流公司、供应商之间的管理。

　　JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。 JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。

质量管理方法不是时尚品

2006-10-07T02:41:00.000+08:00

没有好与不好的质量管理方法，只有适合不适合解决某个质量问题的工具。中国企业引进吸收质量管理新方法20多年，成效显著，但同时也存在着不容忽视的问题。

　　质量管理方法不是时尚品

　　9月，质量月活动期间，记者随行本报和中国质量协会举办的“百千万质量专家企业行”（以下简称“企业行”）活动，一路走来，感受颇多。在深深体会到中西部地区企业对质量管理理念、方法渴求的同时，记者也感到部分企业在质量管理方法应用过程中存在的一些误区。

　　误区一：质量部门才有质量职能

　　缘由：9月18日，在河北石家庄参加专家讲座的河南商城环保公司总经理常先生告诉记者，他最不满意公司质量管理部门的工作效率。去年为解决广西桂林某污水处理厂的安装质量问题，该公司的质量管理人员一年内往返于用户所在地进行质量诊断，浪费了极大的人力、物力。如今，虽然将质量与技术部门合二为一了，但仍然解决不了上述问题。

　　专家观点：质量管理部门只是质量链条中的一个环节。

　　对于常经理的困惑，中国质量协会秘书长助理段一泓指出，该公司的做法实际上是把质量管理部门单纯地看作一个管理工具来运行了。事实上，产品质量有一个产生、形成和实现的过程，这个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，每一个环节都对产品质量产生或大或小的影响，因此要加强对影响质量的所有环节和因素进行控制，企业就必须进行“全过程、全员、全组织、多方法”的全面质量管理。

　　误区二：不停换方法

　　缘由：9月20日，在山西省晋中市的质量讲座中场休息时间里，许多企业的质量管理人员要求专家多介绍一些新的质量管理方法，比如六西格玛、精益生产、零缺陷管理等。因为他们认为自己的企业过去推行了一些管理方法但收效甚微。“哪种方法最有效？”他们问。

　　专家观点：质量管理方法不是装饰品。

　　就像木匠打造一个家具，如果没有适当的工具和方法，他很难完成一件令人满意的产品。因此质量管理人员掌握一些基本的质量管理方法是必要的。但质量管理方法不是装点门面的。段一泓认为，现在一些企业在运用质量管理的方法上存在着严重的赶时髦现象，就像猴子掰玉米，掰一个扔一个，而企业质量管理的基础工作却一点也没有做。

　　“没有好与不好的质量管理方法，只有适合不适合解决某个质量问题的工具。”段一泓说，比如拔掉墙上的一个钉子，你可以用钳子，也可以用切割机，关键在于采用哪种方法既能解决当前遇到的问题又能降低成本。

　　误区三：认证就是有效的管理

　　缘由：河北银鸳鸯服装公司是一家生产服装的民营企业，已经创办4年了，在地方上也小有名气，产品已经进入到北京朝外大街的外贸批发市场，很受俄罗斯等外商的喜爱。为了提高产品的竞争力，2005年3月，企业通过了ISO9001质量管理体系标准的认证。而至于认证的手续，公司是严格参照其他已经取得认证的公司文件，花费了两个月的时间认认真真做出来的。

　　“而时隔一年多了，为什么企业的效益还是维持在原来的水平？”在9月3日的“企业行”活动中，该企业老板王先生询问。

　　专家观点：加强认证的补充要求。

　　王先生公司的情况代表了当前大部分企业对质量管理体系认识的水平。中国质量协会咨询部管理专家黄少兵介绍，目前国内进行ISO9001质量管理体系认证的市场比较成熟，价格较低。因此，他们把认证当成文件来做，并要求认证能够立即发生效益就不难理解了。

　　黄少兵进一步分析，ISO9001是ISO9000族标准中唯一一个用于认证的标准，但它只以保障产品质量和增强顾客满意为度，没有考虑其他相关方。因此，很多行业在ISO9001的基础上提出补充要求，例如通信行业的TL9000、汽车行业的ISO/TS16949标准等。黄少兵建议，为了“激活”ISO9001“菜单”，王先生的企业可以补充导入ISO9004标准，因为ISO9004更关注组织的总体业绩，致力于帮助组织建立让所有相关方满意的质量管理体系。
　　

　　误区四：ＱＣ小组就是创新发布文本

　　缘由：9月19日在山西省左权县“企业行”专家讲座的现场，山西省晋中市某冶金企业的质量管理部门负责人陈先生提了这样一个问题：目前“创新型ＱＣ小组”评比的成果发布在活动程序上有哪些新要求？

　　原来陈先生是自己所在企业的ＱＣ小组活动的专职管理者。这样的管理人员在规模企业都有。陈先生认为他以前带领过的现场型、服务型、攻关型、管理型课题小组其实都有创新的成分，现在的“创新型”小组无非就是在发布的现场变换一下发言的文本而已。

　　专家观点：提升现场员工能力仍然是QC小组的目的。

　　大唐太原第二热电厂企业管理协会秘书长郝春虎认为，开展ＱＣ小组活动能够体现以人为本的现代管理思想，有助于提高员工的素质，塑造充满生机和活力的企业文化。

　　但现在有些ＱＣ小组的活动已经流于形式主义。郝春虎分析，随着ＱＣ小组在我国各企业系统的深入开展，特别是现在“创新小组”概念的提出，一些企业为ＱＣ而ＱＣ，他们将创新理解为是技术部门的事，而ＱＣ小组的创新其实就是对普通员工的一种方向引导。至于获奖，只要做好发布文本就行。

作者：杜吟

杰克最耀眼的金点子——精益生产

2006-09-26T07:54:00.000+08:00

信息中心
2006年9月19日来源: 中国服装网

最近，杰克悬赏200万在全国海选金点子一事在业内广为传诵。其实，早在2004年，杰克就斥资65万元，引进了一个真正的金点子，就是精益生产。

　　（一）

　　精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织专家对日本丰田生产方式的赞誉之称。从2000年进入大陆以来，广受关注，对于改造民族制造业，提升现场管理水平起到了强心剂、催化剂一般的推动作用。

　　精益生产的核心是减少成本，是在不断调整中实现过程零缺陷和物料零库存。精简是它的本质，就是要精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。丰田公司通过推行精益生产，有效地缩短了生产周期、减少了库存数量、提高了产品品质、提高了作业效率和管理水平、从而降低了成本。丰田也一举由世界第十位一跃而起，成为汽车行业龙头，直逼通用。面对这样一个世界级的金点子，杰克求之不得，一旦获知，就不忍舍弃。自2004年以来，杰克开始矢志不渝的推行精益生产，从改进加工、动作、搬运、库存、制造、等待、管理中的八大浪费着手，参照丰田生产方式，大胆调整生产工艺和管理模式，提高生产效率。

　　（二）

　　2004年10月，杰克公司就与一家外资顾问公司签订了精益生产辅导协议，2004年11月，项目正式启动。杰克的精益生产不仅是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。因此杰克推进精益生产，没有简单的如铺设生产线一样的直接开展，更多得是通过理念输入，使员工能从思想上认识到精益生产的重要性和紧迫性。

　　杰克首先进行中高层的教育培训，加深对精益生产的了解；组织中高层到车间现场实地察看，发现问题，认清现状；然后，培养掌握管理技术的改善人才，制定整个辅导过程的培训计划，既而再在全公司进行推广，杰克让精益生产真正走进了每一个员工的心目中、工作中。

　　在对生产线推行精益生产的同时，杰克公司对车间生产的现状进行了详细的前期调查，对工时、设备、故障、产能进行了认真地分析、对比；调查后，TPS人员与车间共同设计出了新的设备布局方案，使生产线上的人员、机器、产品能达到了最佳组合，达到提高产量、稳定品质、缩短周期、减少强度的目的，最终，促使整条生产线发挥最佳的效益。

　　经过近一年的精益生产推进和改善，2005年，杰克成功地建立了“757机壳加工样板线”，并取得了理想的效果。757机壳加工样板线工时数据从107.7分钟/台下降到72.1分钟/台；在操作人员30人不变的情况下，产量从120台/日增加到220台/日，料废从12.2%下降到3.4%；工废从2.3%下降到1.1%；设备故障从6057分钟/月下降到995分钟/月；在制品从中间在制品30000件下降到全线在制品500件。

　　（三）

　　如今，只要你走进杰克的生产车间，你就会看到一幅幅整齐划一的精益生产场面：刀具整齐地摆在操作台上，质检台上清楚地标明着每一道必须要做的质检程序，操作员工在干净整齐的生产线上有条不紊地工作。所有这一切，和以前的扎堆干活、次序凌乱、繁杂工艺相比，车间面貌已经焕然一新。

　　杰克的精益生产要求一切工艺都要实现最佳配备。摆放刀具、贮备刀具，要随时更新，要减少动作的浪费；设立质检台，要有章可循、有质可检，保证质量；生产线要由“一”字型改成“U”字型，设备、工序前后连贯人员可以“O”型作业。目的只有一个，就是要减少操作人员作业距离，加快工作节拍。

　　杰克的精益生产要求生产线要一个流程生产，使得生产同期化，缩短生产周期，减少大量在制品，使品质管理、现场管理变得更加容易；要实行“捆绑考核”，把整个生产线看成一个整体，加强线内的整体合作、促进相互交流、提高生产效率；要培养多技能工，有效保证各工序之间的均衡生产；要推行看板管理，用可视化管理调节和控制产品的需求量，使整个生产流程协调配合，从而把在制品的储备量压缩到最低限度；要加快流动资金的周转，提高经济效益。

　　杰克的精益生产不仅仅是生产设施和生产条件的改造，也是管理方式的改变。“6S”管理、“TPS”培训，对产品品质情况、产量完成情况、成本控制情况及工时、设备、故障等数据的及时统计分析。精益生产就是通过这一个个看似不起眼的改进方式，给生产带来了天翻地覆的变化。
杰克自金工757金加工机壳样板线建成取得很大效益后的，缝纫机零件铜连杆生产样板线建成同样取得了很大效果，铜连杆生产样板线的工作人员在月产量30000万不变的情况下，从原来14人减到现在9人；中单在制品从原来的30000件降到目前的800件；制造周期从原来的6天降到了目前的2小时。
杰克将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化、惯常化，为全公司全面推行精益生产打下了基础。公司成立了专职精益生产推进中心，专门负责全面推进精益生产的工作。

　　（四）

　　目前，杰克已完成了两个机壳加工车间与两个装配车间的精益生产第二阶段推进工作，并取得巨大的经济效益。仅平缝机壳加工车间生产线布局改善调整，就节省了90多万人民币，生产效率总体提升了30% ，中间库存总体减少了40% ，生产周期总体减少了30 %；换线时间总体减少了35%。经济效益提高的同时，杰克人更为看重的是精益生产的无形效果。通过培训和辅导、实际成效，目前，杰克已经拥有了一批懂得现场管理和精益生产管理的骨干员工；更重要的是建立了统一的精益生产理念，营造了追求卓越的企业文化。

　　杰克精益生产的目标远不仅止于此，杰克希望通过对制造体系一到三年的改造，使整个公司基本达到精益生产的要求，实现多品种、小批量、快节奏生产，适应瞬息万变的市场潮流；同时，杰克将努力与战略供应商合作，在零配件生产厂家中试行精益生产；实现在零配件供应体系全面推进精益生产。

　　在生产效率大大提高的雄宏事实面前，杰克矢志不渝地推广精益生产的道路一定会越走越平坦，越走越精彩，精益生产这个金点子也会在创世界品牌、树世界杰克的历史进程中越来越显出夺目的光辉。（俞梁彬　王丹）

工业工程-精益生产中的工厂自动化

2006-09-26T07:45:00.000+08:00

作者：出处：中制在线[ 2006-09-15 10:58 ]

摘要：精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.

近年来企业经营环境变化很大,面临生产成本增加,劳工缺乏,市场需求呈现小批量,多样化等种种问题.使得企业经营日益困难,获利下降,如果企业本身对生产管理机制,生产方式不做相应的改变的话,迟早难逃被淘汰的诡运.市场需求的小批量,多样化,这点从成洁三厂的订单80%都在800个以下可以得到充分的印证.而目前应对这种变革最行之有效的方法就是精益生产.

　　精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.何谓智能型的自动化了?智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常,或是制造部门的质量,数量,作业,设备,成本,物流,信息,时机等有异状时,人员,工具,设备,工程,生产线,工厂等装置,能自动检测,且自动停止,此即智能型自动化系统..

　　在工厂的生产过程中,我们通常以“安全第一,质量第二,效率第三”为原则,在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则.所以实现智能型自动化以安全自动化为基础,以工具自动化,工程自动化,生产线自动化为手段,籍以最终实现工厂自动化的整合.

　　要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施.

　　第一步:全员确立安全第一的理念,所有人必需明确安全生产是制造的基础,始终应将它摆在第一位.

　　第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪费.

　　第三步:作业标准化,人的工作与机器的工作须确实区分,在设备的危险区域内不能有人.

　　第四步:推行6S即整理,整顿,清扫,清洁,素养和教育.

　　第五步:有异常自动停止.

　　第六步:创建安全的工作环境.

　　有了安全自动化为基础,接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化.装配工程包含7个动作:寻找,搬运,决定位置,取道具,锁紧,道具还原,检察等.若将每个动作一一赋与智能使其自动化,则有工具自动化的8项步骤如下:

　　1. 工具道具化:将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具,以方便使用.

　　2. 选择自动化:作业,道具,配件等,不必经过考良,寻找及选择,而能够规律进行的状况.

　　3. 道具自动化:由道具所进行的工作,转由电力或空压等小设备进行.

　　4. 决定位置:决定道具,小设备的使用位置.

　　5. 输送自动化:道具小设备的工作,与作业者的工作有所区分.

　　6. 位置复原:作业完成后道具及小设备回复原位置.

　　7. 成组化:于一定作业位置,将所须的道具及配件成组,准备齐全.

　　8. 定位置停止:当有异常情况发生时,黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止.

装配作业多半以手工作业为主,若按以上步骤,则可有效的实现自动化进阶.

　　前文所提到的安全自动化基本项目,即在机械加工时,若发生任何异状时,能够自动加以阻止.有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化.:

　　1. 自动夹具:加工配件的固定,以机械,油压,气压等自动方式进行.

　　2. 自动加工:手动加工作业以机械,油压,气压等自动方式进行.

　　3. 自动输送:手动输送作业以机械,油压,气压等自动方式进行.

　　4. 自动停止:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止.

　　5. 自动回复原位置:加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后,返回启动点.

　　6. 自动弹出:加工完成后配件自动卸下.

　　7. 自动搬运:弹出的配件自动搬运至次工程位置.

　　8. 自动测定:配件全数自动测定.

　　9. 自动安装:自动安装配件.

　　10. 自动启动:配件安装后的自动启动.

　　完成以上十步骤,就可以完成人与机器的作业分离,作业员只需做装夹,拿取工件的动作即可,从而为一人多机,少人化创造了条件,同时质量也会得到很大提升.因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多.

　　安全自动化是基础,工具自动化以装配作业为对象,工程自动化以机械加工工程为对象,综合以上三者,以降低制造成本为目标,从生产上的“点,线”普升至“面”改革水准.接下来所要做的就是生产线的自动化.生产线的自动化有以下步骤:

　　1. 先确定节拍时间:不论何种制品,皆在其必须完成的恰好时间内制造.

　　2. 单位流程:只针对一项产品,进行单位配件的搬运,装配,加工及素材的领取.

　　3. 先导器:制作以目视即能了解节拍时间的装置.

　　4. U字型生产线:将设备依工程顺序逆时针排列,并由一人负责出口及入口.

　　5. AB控制:只有当后工程无产品,而前工程有产品的情形,才进行工程.

　　6. 灯号:传达生产线流程中产品异状的装置.

　　7. 后工程领取:生产线的产品要因应后工程的需求.

　　经过以上步骤就可以实现生产线的自动化.

　　生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合,接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化.

　　1. 出货货品齐全:能否建立与消费者制造厂邻接的关系,其中以异状探测为第一优先.

　　2. 目视管理:工厂所有物品的正常状态,异常状态,瞬间能清楚.

　　3. 大空间化:结合各生产线的零头作业,成为整数的作业,以进行少人化.

　　4. 水蜘蛛:分批的向各生产线领取,供给即巡回混载搬运人,情报传达人.

　　5. 看板:消除制造过多的浪费,而且附有降低成本的自动指示装置等道具.

　　做完这些工作,整个工厂将达到高度的自动化,浪费将降到最低,企业也将转变为精益型的企业.

　　其实自动化并非程度越高越好,可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值,以此来判断某项作业自动化的可行性.对于哪些精度要求不高,手工作业也不会出错,而实现自动化却要大量成本的地方,往往手工作业更加经济.企业所要做的,其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间,运用自动化,JIT等手段,提高效率,剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间.

中国企业为何难学丰田

2006-09-26T07:34:00.000+08:00

博锐管理在线，2006年9月6日，作者：马书彦

“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”
2002年4月，在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调查部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司，任务是指导一汽轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式(TPS)。

朝仓正司在一汽轿车公司的生产现场巡视一周后来到会议室，陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见，这位丰田生产方式专家突然脸一掉道：“我知道你们每个人心里都想说什么”，转身他在黑板上写了一句话：打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说：“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”

闻听朝仓正司如此狂妄之语，在座的一汽轿车的诸多二级经理一时深感愤怒，有人甚至冒出动手揍他的念头。但是，很快理智战胜感情，一名当事者事后说：“我们后来一想，他说的话，一点毛病没有。你想打倒他，你手无寸铁，怎么打倒？”算起来，这是一汽历史上第三次开始学习丰田生产方式。

1978年刚刚改革开放，一汽厂长刘守华就已经带队去日本丰田公司学习TPS,回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久销声匿迹。

1990年代，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆。当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓”。

接下来就是2002年，一汽甚至成立了竺延风总经理挂帅的丰田生产方式领导小组。要想生产丰田汽车必须改善红旗轿车的生产管理。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。

看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，它也由此成为一汽学习TPS的典型。但是内部人士表示：“我们学习丰田生产方式，还只是一个皮毛，三年入门也并没有那么容易。”

2003年4月7日下午，朝仓正司又来到一汽，这次到的是生产卡车的解放公司，他在总装厂、车身厂的现场管理当场提出了26个问题。事后，解放公司工业工程室副主任白宝伦说：“为什么人家能够发现问题，而我们却习以为常？TPS我们正处于学习阶段，如果只简单的理解或模仿，不对现场进行深入的分析和研究，并认真加以改善，那么日本专家来一次提一堆重复的问题，学习TPS只能是刮表面风。”

TPS本质
一个生产方式，在一个被称为“共和国长子“的公司里，在短短的20多年内被学了三次，令人顿生感慨。“我们真正要学就要学到精髓。你不能光学先出车后跳马，回头人家炮就把你吃了。”白宝伦这样解释学习TPS不能持久或者总是不能成功的原因。

丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS。

TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。天津大学管理学院院长齐二石教授说：“很多人，包括现在出的很多书，实际上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”

一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。

另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。

围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。

但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦说：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。”

齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。
基础缺损

对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”
事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。

推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。
丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。“中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”

在一汽，已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的浪费的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必须补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”

2001年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较谦虚，他提出“学习TPS要三年才能入门”。

严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“如果我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”
民族性格

1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市，1990年，美国人将其进一步总结成精益生产理念。美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。结果是惊人的，丰田汽车的TPS专家林南八说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水

平之高令人吃惊--现场管理人员能回答任何刁钻的问题。

尽管如此，丰田汽车还是从美国人的鼻子底下一步步蚕食对方的汽车市场。一汽丰田销售公司总经理董海洋认为，就是这些跨国巨头在TPS上还是逊丰田一筹。美国人走的是个大规模按照工业工程体系来设计整体模式的这条路。日本人是确立目标不断改进。美国人好讲理论，日本人讲实务，而TPS最根本的是要靠现场的细微的改善。他对《环球企业家》说：“你可以阅读伟人的著作，但是你不能因此成为伟人。”

汽车分析师张豫也认为，全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少。“我的那套管理方式在我的体系中孕育发展起来的，可能更适合我们自己。我已经有一套功夫了，可能不如你，但是要从头学你那套，走火入魔了怎么办？我们中国人是什么也没有，可以去学。”

天津丰田技术中心是帮助丰田在华投资企业贯彻TPS的专门部门。根据他们的介绍，在天津一汽丰田，每一个洗手间里都贴有一张字条，标明节约一度电，多少多少钱，节约一点水，多少多少钱。甚至他们的会议室上面都贴有一张纸，把一周每天每个时段哪个部门开会都写得清楚。你开会的时段到了，那对不起，不能开了，必须换人，因为会议是有成本的。这事实上是要求每一名员工都要贯彻TPS。“如果一个公司只是几个老总在考虑降低成本与一个公司几千人都在考虑降低成本，哪个有效？”

但是比较起来，中国人比西方人更难接受TPS。张豫说：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没有问题，但是你就是不做。你用完一个东西，每一次你都规规矩矩放回去不行吗？在日本，我是领导，说句话，哪怕是错的，你也会服从，咱们这儿不行。”

曾经3次陪同丰田汽车在中国投资企业的经理人到日本去研究TPS的齐二石教授认为，中国企业中的凝聚力和责任心的缺乏也是TPS难以推行的重要原因。丰田公司没有一个质检员，但是每一个人都是质检员，他们是自检和互检。中国的企业文化和生活背景不要说自检，互检都不行，它容易造成员工之间的矛盾和隔阂。“本来和他就有矛盾，你让他来检查我的，越检查矛盾越大，我就故意给你找茬。”

在日本过马路，你要想不走斑马线过马路，想都不要想。日本街道上的车不会跟你一慢二看三通过。车很多，但是很少出事，每一个人都在按信号、按斑马线在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也会有红绿灯，大家按规矩走，很少出问题。然而在中国却不行。

讲述这个经历的白宝伦说：“应该学习他们现地现物、一丝不苟的敬业精神；学习他们不找借口，把握现状的务实精神。”

农业经济的思想
大野耐一在《丰田生产方式》中写到：我们一贯的观念是如果没有相当数量的库存，思想上总觉得放心不下。难道这是农业民族的宿命吗？很久以来，我们的先辈种植稻米，以次为主要食物来源，而且储存起来，以防止自然灾害的发生。现代企业不是也被同样的思想所困扰吗？企业里不储备点原料、半成品和成品，企业家的心里就感到惶恐不安，总觉得在这个激烈竞争的社会中难于生存下去。我个人强调，现代工业必须摆脱这种思想，脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性。

谈到这个方面，也许有些人感到吃惊，中国已经进入工业社会甚至有些地区已跨入知识经济层面，再谈农业经济思想的影响是否太不可思义。根据本人多年的咨询经历，发现中国的大部分地区的经济结构仍然是很落后的，尤其是员工的思想理念仍然是农业经济的思想，具体表现为心态封闭、做事粗放、看问题基于个人角度而不是组织层面。在日常工作中喜欢积压材料，被动的工作心态也正是农业经济思想的表现。

目前中国企业的一些不合理现象很大程度上归因于这个方面。中国企业要实现突破面临很多困难和瓶径，本人认为在这些困难中员工思想理念的转变是首当其冲的，毫不夸张地说如何将员工的“农业思想”转变成“工业思想”，或者说如何将“农民”快速转变成“现代产业工人”是决定企业能否快速发展的关键因素.

传统企业如何转型精益企业

2006-09-26T07:29:00.000+08:00

博锐管理在线，2006年9月6日，作者：马书彦

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

　　一、精益生产的产生与推广
　　20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

　　1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
　　战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

　　丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

　　制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程蹩体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。

2005年，日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计，去年全球生产的汽车中，有1/3是日本汽车。其中规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续第四年创新高。根据今年第一财季（3-6月）的优异表现，丰田预计2006年度利润还将创新高。

而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒•克莱斯勒去年利润也不过61亿美元……也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！分析家们预计：丰田将很快成为全球头号汽车制造商。

二、精益生产的特点

　　（1）拉动式准时化生产
　　以最终用户的需求为生产起点。
　　强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
　　组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
　　生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。
　　由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

　　（2）全面质量管理
　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
　　生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
　　如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
　　对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

　　（3）团队工作法（Team work）
　　每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
　　组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
　　团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
　　团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
　　团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
　　团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

　　（4）并行工程（Concurrent Engineering）
　　在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

　　依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

　　三、精益生产的体系结构
　　精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。

　　精益生产体系结构图：

　　这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。

　　精益生产管理思想核心的分析

　　精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

　　相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

　　拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

　　附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

　　综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

四、传统企业的精益之路
　　消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，传统企业的精益之路可以形象地表示为下图。

　　1．改进生产流程
　　精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
　　（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

　　（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

　（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

　　同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

　　平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Take time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Take time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

2．改进生产活动
　　仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

　　（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
　　辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
　　尽可能变内在因素为外在因素；
　　利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

　　（2）消除停机时间。全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
　　例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
　　预测性维修——利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

　　预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

　　立即维修——一当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
　　由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

　　（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

　　3．提高劳动利用率
　　提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
　　提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

　　在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

　　间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

　　总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

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